TENDINTE ACTUALE IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI  

Din perspectiva manageriala, activitatea desfasurata in prezent in organizatii este marcata de urmatoarele tendinte dominante:

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;

informatizarea managementului;

flexibilizarea managementului;

modernizarea instrumentarului managerial;

profesionalizarea managementului.

1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Misiunea organizatiilor este de a oferi produse si servicii care sa corespunda din punct de vedere cantitativ, calitativ si sortimental exigentelor manifestate de purtatorii cererii. Mentinerea in perimetrul eficientei economice si sociale presupune orientarea activitatii organizatiilor spre viitor, prin anticiparea schimbarilor inregistrate in mediul ambiant. In acest context, este necesar ca managerii organizatiilor sa promoveze un management previzional, care consta, in esenta, in elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung, mediu si scurt, insotita de compararea acestora cu nivelul performantelor obtinute.

Principalele instrumente previzionale ce se recomanda a fi utilizate in activitatea de management din organizatii sunt studiile prospective, prognoza, strategia, politica si programul Prospectiva este o constructie logica ce ofera o reprezentare sumara a evolutiei unor fenomene si procese economice si sociale. Studiile prospective pregatesc terenul pentru intocmirea prognozelor, insa ofera elemente de fundamentare si pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o alta forma de activitate previzionala prin care se anticipeaza evolutia probabila a unor fenomene economice si sociale, sub forma unor variante. Pe baza studiilor prospective si a prognozelor se fundamenteaza strategia de dezvoltare, precum si strategiile care vizeaza cele mai importante segmente de activitate ale organizatiei. Politica se defineste avand ca suport prevederile cuprinse in strategia adoptata in etapa anterioara. Un alt instrument folosit in activitatea de previziune este programul, care rezida intr-un set de actiuni, lucrari si operatii esalonate in timp, cu durate fixate si resurse alocate pentru fiecare secventa in parte. Programele pot fi de coordonare operativa (spre exemplu, programe de aprovizionare tehnico-materiala) si respectiv de masuri (formulate de managementul superior si care trebuie puse in aplicare de catre subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii si inferioare).

2. Informatizarea managementului

Informatica reprezinta un instrument important al managementului modern, care degreveaza decidentul de anumite sarcini rutiniere, conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de conceptie. Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o constituie existenta unui volum mare de informatii pe care managerii trebuie sa le analizeze si sa le prelucreze intr-un interval de timp scurt, astfel incat deciziile adoptate sa fie oportune si bine fundamentate. In acest sens, organizatiile apeleaza frecvent la serviciile echipamentelor informatice, in vederea cresterii gradului de fundamentare a deciziilor si a actiunilor de implementare a acestora.

Mijloacele moderne oferite de inteligenta artificiala cuprind, in principal, sistemele suport de decizie si sistemele expert. Un sistem suport de decizie constituie un sistem de inteligenta artificiala care utilizeaza cunostintele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista managerii in abordarea unor probleme decizionale complexe, semistructurate, pe care acestia le rezolva in mod obisnuit folosind propria inteligenta. Obiectivul unui sistem suport de decizie il reprezinta imbunatatirea modalitatii de fundamentare a deciziilor manageriale sau realizarea unui studiu pregatitor in vederea adoptarii deciziei, in situatia in care ansamblul activitatilor care trebuie desfasurate in acest scop nu este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie trebuie sa aiba capacitatea de a structura o problema decizionala si de a se adapta rapid la cerintele multiple ale decidentului.

Un sistem expert reprezinta un software capabil sa rezolve probleme decizionale care necesita expertiza umana pentru a fi solutionate. Din punct de vedere functional, un astfel de sistem se constituie intr-un pachet de programe construite cu scopul de a obtine solutii la diferite probleme cu care se confrunta organizatia respectiva. Important de mentionat este faptul ca in prezent sistemele inteligente contribuie in mod substantial la cresterea productivitatii muncii.

In perioada actuala, o caracteristica fundamentala a activitatii manageriale desfasurate in organizatii o reprezinta utilizarea Internetului si a Intranetului. Internetul faciliteaza accesul operativ si in conditiile unor costuri scazute la o serie de documente, informatii etc.

Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet in cadrul unei organizatii, permite utilizarea totala sau partiala a tehnologiilor si a infrastructurii Internetului pentru transmiterea si prelucrarea fluxurilor de informatii interne ale unui grup de utilizatori. Prin Intranet, resursele din cadrul unei retele sunt concentrate spre partea care ofera serviciile si informatiile din bazele de date, prin hiperlegaturi indicate de creatorul documentelor. Introducerea Intranetului in activitatea de management din organizatii este insotita de multiple avantaje, intre care amintim:

suportul pentru un numar semnificativ de utilizatori;

prevenirea supraincarcarii informationale;

securitatea sistemului;

reducerea costurilor sistemului informational;

accesul restrictionat la aplicatii (protocoale de securitate, ziduri de protectie etc.);

scaderea redundantei retelei;

posibilitatea unei interogari dinamice cu depozitele de date si cu departamentele de stocare a datelor;

varietatea formelor de lucru - text, grafica, sunete, video etc.

3. Flexibilizarea managementului

In prezent, managementul organizatiilor graviteaza in jurul conceptului de schimbare. Totodata, in plan organizational, se manifesta asa-numitul ,,paradox al flexibilitatii", conform caruia obtinerea eficientei economice si sociale pe termen lung presupune o combinatie echilibrata intre flexibilitate si stabilitate.

Volberda considera ca exista patru tipuri de flexibilitate: conservatoare, operationala, structurala si strategica. Flexibilitatea conservatoare rezida in proceduri statice de optimizare a performantelor organizatiei in conditiile in care rezultatele se mentin constante in timp, flexibilitatea operationala (prezenta cel mai frecvent) consta intr-un ansamblu de abilitati, in cvasitotalitate de rutina, prin care se urmareste in principal cresterea volumului de activitate, flexibilitatea structurala are in vedere schimbari de fond in plan organizatoric si decizional, in scopul adaptarii la evolutiile din mediul ambiant, in timp ce flexibilitatea strategica genereaza modificari in sfera obiectivelor si a activitatilor incorporate, manifestandu-se in special atunci cand in mediul ambiant se produc schimbari inedite. Flexibilitatea strategica prezinta un dublu caracter - calitativ si inovativ.

Din perspectiva organizarii structurale, flexibilizarea activitatii manageriale din organizatii vizeaza urmatoarele directii:

specializarea orizontului de cunoastere al salariatilor in vederea indeplinirii obiectivelor;

existenta unei comunicari permanente intre subdiviziunile organizatorice ale organizatiei, precum si in interiorul acestora;

deplasarea centrului de autoritate spre zona in care se realizeaza sarcinile complexe;

redefinirea constanta a sarcinilor, a competentelor si a responsabilitatilor prin ajustare si interactiune;

sustinerea resurselor umane in demersul lor de a-si realiza obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informatii utile si acordarea de consultanta.

O mutatie majora in sfera managementului organizatiei o constituie trecerea la un nou tip de organizare structurala si anume "structura in retea". Aceasta forma moderna de organizare se integreaza perfect in specificul organizatiilor si se caracterizeaza printr-un comportament inovativ si flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de transfer a informatiilor intre verigile organizatorice si prin simplificarea schemei ierarhice, cu consecinte favorabile in sfera costurilor administrative.

Flexibilitatea manageriala se reflecta, de asemenea, in continutul si in modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze, planuri, programe), respectiv in asa-numita "planificare glisanta", care asigura armonizarea obiectivelor si continuitatea abordarilor strategice si tactice, constituind astfel un suport al mentinerii organizatiilor in perimetrul eficientei economice si sociale.

4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat in organizatii

(vezi Capitolul 7)

5. Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului reprezinta corolarul celorlalte tendinte inregistrate in managementul organizatiei

Profesionalizarea managementului este influentata in mod determinant de activitatea de formare si perfectionare a resurselor umane. In prezent este unanim recunoscut faptul ca resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organizatii. Pregatirea continua a resurselor umane are un impact semnificativ asupra calitatii proceselor manageriale si de executie derulate in organizatii si, implicit, asupra performantelor acestora.

Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activitatii de selectie a viitorilor titulari de posturi si functii de conducere, in sensul atragerii acelor persoane care detin complexul de calitati necesare. Prevalenta criteriului competentei profesionale constituie o premisa fundamentala a profesionalizarii managementului in cadrul organizatiilor.

O coordonata importanta a profesionalizarii managementului o reprezinta dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem, persoanelor care obtin rezultate deosebite li se acorda competente mai mari si, totodata, li se ofera posibilitatea de a desfasura o gama variata de activitati in organizatia respectiva.

Profesionalizarea managementului este un proces complex care cuprinde urmatoarele etape:

• elaborarea unei analize-diagnostic in domeniul resurselor umane;
• fundamentarea strategiei in sfera resurselor umane;
• pregatirea personalului pentru implementarea strategiei;
• crearea unui climat organizational favorabil implementarii strategiei;
• aplicarea strategiei;
• evaluarea rezultatelor obtinute in urma implementarii strategiei.

Referinte bibliografice

Bacanu, B., Practici de management strategic. Metode si studii de caz., Editura Polirom, Iasi, 2006.

Bacanu, B., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005.

Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura Polirom, Iasi, 2007.

Burdus, E., Management comparat international - Editia a III-a, Editura Economica, Bucuresti, 2006.

Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., Managementul schimbarii organizationale, Editura. Economica, Bucuresti, 2001.

Burdus, E., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2007.

Cornescu, V., Druica, E., Intreprindere. Management. Profit, Editura CH Beck, Bucuresti, 2005.

Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S., Managementul organizatiei, Editura ALL BECK, Bucuresti, 2004.

Ionescu, V., Managementul firmelor mici si mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2004.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2006.

Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chisinau, 1994.

Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000.

Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 199

Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informational managerial al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001.

Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2003.

Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeana, Japonia si SUA, Editura Economica, Bucuresti, 2006.

Nicolescu, O., Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004.

Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma si managementul bazate pe cunostinte, Editura Economica, Bucuresti, 2005.

Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori lucrare), Abordari moderne in managementul si economia organizatiei - Managementul general al organizatiei (volumul 1), Editura Economica, Bucuresti, 2003.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Universitara, Bucuresti, 200

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitara, Bucuresti, 200

Oprean, C., Titu, M., Managementul calitatii in economia si organizatia bazate pe cunostinte, Editura AGIR, Bucuresti, 200

Petrescu, E., Voda, V.Gh., Managementul fiabilitatii, Editura ASAB, Bucuresti, 200

Popa, I., Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004.

Verboncu, I., Yalman, M., Management si performante, Editura universitara, Bucuresti, 2005.

Zorlentan, T.(coord.), Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 199

Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucuresti, 2007.

Revista de Management, Editor Institutul Roman de Management.

Revista MANAGER, Editura Universitatii din Bucuresti, ISSN 1453-053