Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale

MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NATIONALE SI INTERNATIONALE

1.1. Cooperarea si parteneriatul international

"Multilateralizarea relatiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii problemelor globale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara cum sunt cea valutara, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunere in practica presupune angajarea si conlucrarea in acelasi timp a tuturor statelor lumii, coordonarea eforturilor lor in vederea unei actiuni eficiente. Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, multilateralismul ofera, in principiu, noi posibilitati de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai multa stabilitate in relatiile interstatale si mai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriva, se conditioneaza reciproc?

Practica de pana acum a relatiilor economice internationale arata ca raspunsul la aceasta intrebare depinde de masura in care in relatiile dintre state se respecta principiile dreptului international.

Cooperarea economica internationala reprezinta cea mai moderna si cea mai echitabila forma a schimbului reciproc de activitati dintre state. Amploarea deosebita pe care o cunoaste in perioada postbelica se explica printr-un sir de factori, printre care trebuie retinuti urmatorii:

- Dezvoltarea fortelor de productie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializarii internationale in productie, in conditiile revolutiei stiintifico-tehnice. Toate acestea au determinat o crestere considerabila a interdependentelor pe plan economic si, ca urmare o tendinta de apropiere a diversilor producatori la scara internationala.

- Cresterea rolului organizatiilor internationale in viata economica si politica internationala. Se creeaza astfel cadrul institutional adecvat pentru dezvoltarea cooperarii multilaterale.

Raportata la fluxurile economice internationale "clasice" cooperarea internationala prezinta o serie de trasaturi care o particularizeaza in cadrul circuitului economic mondial si anume:

1.Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de cooperare, schimbul reciproc de activitati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comerciala, la acte de vanzare-cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice. Astfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri (de investitii, de cunostinte tehnice, de produse).

2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are inca, in anumite situatii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea in relatiile dintre state.

3. Daca investitiile externe de capital au condus, in anumite situatii, la incalcarea independentei si suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international.

4. Cooperarea, prin continutul sau, introduce un element de continuitate in relatiile dintre tari, de stabilitate in relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitare a influentei negative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient.

5.Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indiferent de oranduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationala contribuie la lichidarea decalajelor existente astazi in lume.

6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.

Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoarele principii:

complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale

abordarea colaborarii internationale in cadrul de cooperare internationala cu cel mai mare impact asupra economiei nationale;

existenta unui avantaj stiintific, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil;

integrarea in retele performante pe plan european si international;

atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelor nationale, inclusiv in tari in curs de dezvoltare.

Scopul principal al activitatilor de cooperare si parteneriat international, precum si al masurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romaneasca in comunitatea internationala si in primul rand europeana, prin:

cresterea nivelului de excelenta;

armonizarea tendintelor nationale de dezvoltare a potentialului stiintific, tehnologic de productie si servicii cu tendintele inregistrate pe plan international;

cresterea eficientei si eficacitatii activitatilor de cercetare-dezvoltare si inovare, productie si servicii prin insusirea unor tehnici moderne in managementul proiectelor internationale.

Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:

intarirea capacitatii nationale de cercetare-dezvoltare productie si servicii si cresterea eficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute;

obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, in contextul globalizarii;

realizarea unor contributii semnificative in indeplinirea unor obiective de politica specifica, in anumite sectoare ale economiei nationale in domeniul politicii externe;

stimularea participarii specialistilor straini in programele nationale de cercetare-dezvoltare, productie si servicii

cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national

stimularea participarii specialistilor din Romania in programe internationale

Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt:

promovarea cooperarii intre intreprinderi si organizatii in cadrul unor parteneriate realizate la nivel european si euro-atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti;

formarea si desfasurarea de practici in conformitate cu reglementarile in vigoare in domeniul drepturilor de proprietate intelectuala si industriala;

facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din intreprinderi cu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, in scopul obtinerii unor cunostinte de nivel stiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora in proiecte de interes national;

stabilizarea si intarirea potentialului national la nivel international;

instituirea unor concepte moderne de organizare si management in productie, servicii, cercetare-dezvoltare, inovare si integrarea acestora in economia de piata.

1.2. Proiectele internationale, conditie de existenta in cadrul sistemului economic concurential globalizat

Globalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari:

reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor;

liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca.

La o limita, o economie globala va fi economia in care nu vor mai exista distante. La cealalta limita, globalizarea economica inseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristici demonstreaza ca economia mondiala este inca departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare.

Globalizarea economica este privita de catre unii ca o amenintare in timp ce altii vad in acest proces o oportunitate de dezvoltare si crestere economica. Cu toate acestea globalizarea economica reprezinta pentru orice economie o forta de neoprit.

Societatile economice din diverse sectoare se asociaza sub diferite forme pentru a reuni capacitatile de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica, capacitatile de productie sau desfacere si servicii in scopul obtinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societati care activeaza in aceleasi sectoare sau sectoare adiacente, in consortii de cercetare, productie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care sa rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolva si interese locale sau nationale. Rezolvarea tematicilor corespunzatoare datorita complexitatii tehnice si financiare nu poate fi realizata de fiecare companie in parte. Numai asa se poate face fata concurentei in sistemul economic globalizat. Beneficiile obtinute contribuie la cresterea economica a societatilor consortiului, tarilor din care fac parte societatile respective sau a uniunilor statale corespunzatoare. Totodata are loc o crestere a bunastarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. in acest context, se contureaza faptul ca nici un stat, oricat de puternic este, nu mai poate face fata singur problemelor dezvoltarii contemporane, nu mai poate sustine de unul singur competitia tehnologica. Rezulta eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac,etc. Accentul se pune pe elaborarea si implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare si organizare in termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consortii internationale in care managementul proiectelor transformat in managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune in evidenta o specializare bine definita si de importanta deosebita 'Managementul proiectelor internationale'.

Pentru desfasurarea activitatilor de organizare si planificare a proiectelor internationale se va tine cont de sistemul organizatiilor guvernamentale internationale, distributia geografica a organizatiilor partenere consortiului cu caracteristicile lor politice si cultural - educative cat si de structura companiilor internationale cu specificatiile economico-financiare respective. Trebuie avuta in vedere obtinerea de eficienta economica cu profituri maximale pentru membrii consortiului in conditiile respectarii normelor si legilor nationale si internationale.

Succesul economic este influentat de cresterea valorii adaugate, prin cercetare stiintifica utilizand tehnologia managementului in competitia globalizata. In acest caz succesul in mediu economic depinde de formarea echipelor transnationale in cadrul carora sunt depasite barierele de timp, spatiu, cele culturale sau lingvistice. Performanta unei organizatii nu se mai masoara doar dupa soliditatea organizatiei, ci si dupa gradul de adaptabilitate al organizatiei la proiecte. Viitorul va apartine organizatiei centrate pe proiect care nu mai este compusa din departamente ce lucreaza pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.

Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii in cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performanta in realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consortiului utilizand sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale in cadrul consortiului, fiecare companie din cadrul consortiului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva in cadrul consortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capacitatea acestuia de a actiona rapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorare a timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale.

Ca urmare, participarea la proiecte in cadrul programelor internationale este o conditie de existenta a unei natiuni in cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participare trebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale in cadrul programelor internationale cu incadrarea in tematicile corespunzatoare internationale si rezolvarea unor probleme nationale.

La elaborarea si desfasurarea proiectelor nationale si internationale trebuie sa se tina cont de mediul strategic al proiectelor nationale si internationale.

MEDIUL JURIDIC

Tipul sistemului juridic

Cadrul legislative al comertului exterior

Regimul de arbitraj

Protectia dreptului de proprietate industriala si de autor

Acorduri pentru evitarea dublei impuneri

MEDIUL ECONOMIC

Situatie economica de ansamblu (rata cresterii economice, inflatie, somaj)

Tendinta balantei de plati

Situatia afacerilor economice internationale (export/import, datorie externa, investitii directe)

Participarea la angajamente economice de cooperare

Bariere tarifare si netarifare

Riscuri financiare

Tendinte economice locale

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC

Conditiile geografice

Conditiile climatice

Accesibilitatea resurselor locale

Bariere fizice pentru transport

Infrastructura rutiera, feroviara, fluviala telecomunicatii

MEDIUL TEHNIC SI DE AFACERI

Gradul de inzestrare tehnologica

Nivelul folosirii tehnologiilor

Abilitatea de a absorbi schimbarile tehnologice

Gradul de inzestrare cu bunuri(automobile, TV, telefoane etc.)

Rolul afacerilor in societate

Tipul si marimea afacerilor

MEDIUL SOCIO-DEMOGRAFIC

Evolutia/trendul demografic

Structura populatiei pe varste, sexe, mediu de viata, stare familiala, proportia adulti/copii in familie, nivelul de venituri, nivel de instruire

Clase si paturi sociale

Grupuri de referinta

1.3. Initierea proiectelor nationale si internationale

1.3.1. Conditionarea proiectelor

"Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaza ca de 20 de ani s-au redus la jumatate structurile de conducere si au mai ramas o treime din manageri. Datorita structurii sale avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol decat companiile mari de astazi. Astfel toate cunostintele sunt detinute de oamenii foarte bine pregatiti. Restul sunt doar ajutori care in majoritatea cazurilor fac acelasi lucru sau executa ceea ce li se spune. In companiile de astazi bazate pe informatie stiinta va fi in permanenta la nivelul de baza, in mintile specialistilor care fac diferite munci si fara nici un ajutor. " (Harvard Business Review 1988) Proiectele nationale si internationale au toate un puternic caracter international din cauza ca cele nationale sunt puternic influentate de mediul strategic international datorita sistemului economic globalizat concurential.

Afacerile in ziua de astazi sunt in tranzitie. Restructurarea despre care se vorbeste mai sus a  inceput deja. Oamenilor li se spune sa mearga in acelasi sens. Atata timp cat companiile se vor schimba, oamenii trebuie sa se adapteze, iar cei care nu pot pleaca. Cei care raman vor fi siliti sa iasa din nisele familiare datorita necesitatii de a lucra in echipa in cadrul unui proiect. Acesti oameni sunt in permanenta responsabili de:

Strangerea informatiilor necesare

Diseminarea informatiilor

Dezvoltarea mecanismelor de control in cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse.

Daca esti o astfel de persoana trebuie sa-ti schimbi din obiceiurile vechi si sa imprumuti altele noi. Pentru a fi mai specific vei invata o serie de noi lucruri ce iti vor deschide orizonturile. Interesul si accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolta in tot mai multe sectoare industriale si afaceri.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat in ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice a practicilor utilizate in ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona, imbunatati metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile de articole si sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum si alti profesionisti depind de 4 competente.

Prima este stiinta, intelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor.

A doua este iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatele scontate.

A treia este abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta in diferite maniere.

A patra este motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta toti participantii la proiect sa lucreze impreuna pentru finalizarea proiectului.

Dictionarul ne da, intr-o prima acceptiune, urmatoarea definitie succinta: "imaginea unei situatii, a unei stari pe care vrem sa o atingem." S. de Beauvoir a scris: "Visul este cel care creeaza dorinta si proiectul cel care o indeplineste." Dincolo de ceea ce ne propunem sa facem, la un moment dat, este ca mai intai de toate sa definim acest termen. Alain scria ca "micutele cuvinte <voi face> si-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens decat la marginea uitarii." In plan filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde sa modifice lumea intr-un sens dat in mintea lui, ceea ce-l determina pe J. P. Sartre sa spuna: "Omul este un proiect care hotaraste de la sine putere."

Deci un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna intre toti partenerii (intreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor in termeni cuantificati, aceasta implicand:

Obiective

Posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare)

Competenta intreprinderii

Metode de conducere

Actiuni precise si coordonate

Evaluarea rezultatelor.

In concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele clarificari:

Necesitatile pot fi exprimate sau potentiale

Beneficiarii sunt particulari, intreprinderi, servicii publice

Termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si/sau empirice in domeniul conceptiei, in general

Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile, previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc.

Posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor umane

Obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, in termenii raportului calitate/pret; acest principiu trebuie pastrat constant in minte de catre managerul de proiect pe toata durata proiectului, incat sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa.

Aceasta satisfactie este transmisa prin ceea ce se presupune a fi cunoscut inainte de cumparare: caracteristici, performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este transmisa prin ceea ce se descopera dupa cumparare sau in timpul utilizarii, aceste elemente participand la formarea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.

1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor in cadrul proiectelor

Trebuie constat ca in orice activitate, experienta duce la aparitia relatiilor de ordin spatial, in sensul interdependentei temporale. La un moment dat, relatiile sunt de ordin structural; structura se deplaseaza in spatiu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui ansamblu, care antreneaza modificarea altor elemente din ansamblu, dar si din preajma sa. Singurul principiu al incertitudinii, Heisenberg, arata ca masurarea tulbura fenomenul observat ori masurat. Acesta este adevarat in orice domeniu si, mai ales, in viata de zi cu zi: este cazul unui observator tacut, aflat in aceeasi incapere, dar in afara grupului.

Efectele spatiale depind de mediul inconjurator si sunt observabile la un moment dat, o data cu rezervele precedente. Imediat dupa observare se adauga efectul timpului, care poate avea adesea o importanta deloc neglijabila la scara umana.

Pentru obiectul "zarul de jucat", efectul timpului poate fi neglijabil daca este de fildes.

Dimpotriva, o lucrare de arta din metal va rezista efectului timpului in natura: pentru a-l ocroti, omul ia o serie de masuri de precautie si asa se explica faptul ca Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o data la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. Inaintea oricarei activitati este indispensabila evaluarea "apriori" a riscurilor legate de spatiu(utilizare si mediu inconjurator) si de timp.

Previziunea este actiunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor; ea ia in considerare posibilitatile, organizeaza dinainte, decide pentru viitor. Scolile si tehnicile noastre ne-au invatat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului in viitor: in acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adica, ceva care poate fi adevarat, care se poate realiza, care poate sa existe sau sa nu existe. Daca desemnam ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cautam si posibil -ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile si cele posibile: ceea ce inseamna ca am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, in general, o problema a specialistilor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin stiintific. Cu toate acestea, chiar si non-specialistii sunt capabili sa faca previziuni, insa, fondate pe experienta lor anterioara, metodele utilizate fiind de ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua in considerare, in calcule, aceste informatii inregistrate in memoria non-specialistilor.

A prevedea inseamna a decide ceea ce se va putea intampla, dar noi nu suntem stapanii evenimentelor in momentul luarii deciziei. Daca ceea ce ignoram poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia consta in a ierarhiza solutiile, deci, a determina consecintele fiecareia: este o "pseudo-concluzie".

Din pacate, nu este mereu la fel de simplu in realitate, iar viitorul este intotdeauna nesigur prin definitie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci sa relationam din nou probabilitatile cu posibilele stari viitoare, adica rezultatele. "Deciziile rationale" nu permit intotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea si calculul riscurilor sunt functii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu.

Intram in al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, incepem cu prevenirea prospectiva: trebuie depasit domeniul rational pentru a patrunde in cel al irationalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra in previziune (obiectivitate), va fi vizata, luata in considerare, analizata si confruntata cu realitatea: in acest stadiu putem spune ca o echipa beneficiaza de o experienta bogata si debordeaza de idei; in acest moment, non-specialistii, naivii isi vor putea etala bogatia creativitatii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialisti, sunt apriori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci acelor care sunt total necunoscute sau partial imprevizibile. Pe de alta parte, vom putea, mai degraba, sa adaugam decat sa prevenim, adica sa prevedem imprevizibilul sau sa extragem din previziuni toate elementele identificabile si care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obisnuite cu rationalul, nu au inca acest reflex, dar il pot dobandi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a gandit nimeni, pentru ca era imposibil ca frumoasa masinarie sa se opreasca. In economie, aceste evenimente sunt denumite "efecte perverse". Nu se intampla ceea ce era prevazut, ci aproape inversul: "acest surub nu se poate rupe", spune specialistul; "dar daca se va rupe, ce se va intampla?", replica naivul. Stingatoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie sa le suprimam sau, dimpotriva, sa le intretinem?

In fata unui proiect, niciodata sa nu fii categoric, bazandu-te doar pe previziuni, ci, din contra, sa banuiesti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. In concluzie, previziunile si prevenirile sunt inseparabile in cadrul unui proiect.

Atunci cand riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse in conformitate cu obiectivul, este din ce in ce mai necesar, o data cu evolutia complexitatii in toate domeniile, sa simulezi, a priori, deficientele, cauzele lor, sa analizezi efectele in vederea eliminarii consecintelor catastrofale pe plan tehnic, economic si uman. Este mai bine sa se tina seama de parerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei si initiative decat cei cativa specialisti care au constientizat obiectul utilizarii lor.

Prevenirea activa este aceea care priveste derularea proiectului incepand cu dezvoltarea lui. Obiectul sau il reprezinta prevenirea deviatiilor sau a variatiilor periculoase in raport cu obiectivul.

1.3.3. Importanta managementului de proiect

Managementul proiectelor isi propune sa raspunda exigentelor previziunilor si prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importanta acestora.

In domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dupa lovitura, este posibila reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utilizand metodele previziunii si ale prevenirii, ar fi fost posibila evitarea acestui "neasteptat economic", care a facut ca o actiune bursiera sa piarda un sfert din valoarea ei in cursul unei singure zi, peste tot in lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a actiunilor bursiere; dupa principiul inertiei tehnice, cum este posibil sa dispara o intreprindere, oricat de amarata ar fi ea, intr-un timp atat de scurt?

In domeniul energetic, marea pana de curent din New York de acum cativa ani.

In domeniul medico - social: pana in prezent, Franta s-a aratat foarte dezinteresata de politica de prevenire a bolii, ceea ce risca sa o coste sistemul de protectie sociala, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planeta. Cea mai buna metoda de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultatie si de consumatie medicamentoasa? Incep sa fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, medicina chineza; acestea pun in aplicare metode care obisnuiesc organismul cu autoapararea, actionand asupra cauzelor raului si nu asupra efectului sau, ceea ce evita orice vatamare adusa de unele medicamente si astfel scuteste niste cheltuieli, consumatia medicamentoasa, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui sa-si gaseasca locul alaturi de alte economii posibile. Accidentele de strada au costat colectivitatea franceza aproximativ 20 de miliarde de franci, in anii 90, iar autoritatile publice reactioneaza pentru a reduce aceasta cheltuiala. Sida este implicata si va fi implicata din ce in ce mai mult in cresterea deficitului. Totusi, este mult mai usor sa previi decat sa vindeci, locul acordat prevenirii este din ce in ce mai mult considerat capital.

Prevenirea trebuie sa detina primul loc intr-o perioada in care informatia circula atat de usor si din abundenta. De altfel, este singurul mod in care se poate salva un sistem perfectionat de protectie sociala, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.Ca urmare, in cadrul oricarui proiect va trebui sa se aiba in vedere urmatoarele:

Sa se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se intample

Sa se faca preveniri pentru a impiedica producerea catastrofelor

Sa se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate si sa se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, in cazul in care se vor produce evenimentele

Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, in ciuda accidentelor care sunt in egala masura si avertismente, sunt numeroase intreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului inconjurator. De fapt, ele au greutati in a alege ceva bun.

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?

Contrar ideii des raspandite, nu exista pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.), si pe de alta parte, micile proiecte, in general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un fier de calcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de productie etc.).

A face dintr-un strat de gradina un loc inflorit, a implanta o instalatie horticola, a-ti crea propria intreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt exceptionale, dar, pentru ca functioneaza, nimeni nu vorbeste despre ele. Astfel:

Exemplu

O intreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea intreaga; un sobolan cu o anumita ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la varsta de 29 de zile, total ferit de orice microb si orice afectiune in SUA. Aceste cazuri sunt dezbatute in fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceasta intreprindere, fiecare comanda reprezinta un proiect pe care-l administreaza.

Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; erau scufundate 4m in mare, cu riscul de a fi maturate de catre "valul centenar", de 24m inaltime. O intreprindere a reusit sa le inalte cu 6m, fiecare platforma avand in total 40000 tone de otel.

Noua numerotare telefonica din Franta: schimbarea, realizata pe 25 octombrie 1985, la ora 23:00 si care privea 23 de milioane de abonati nu a intrerupt nici o secunda serviciul telefonic. Aceasta schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Frantei metropolitane, departamentele si teritoriile din Autre - Mer.

Exista si cazuri contrare:

Punerea in circulatie, in 1986, a noi monede de 10 franci, batuta in zeci de milioane de exemplare; aceasta semana foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, incat, in mai putin de 15 zile, operatiunea a fost urgent oprita. Responsabilul acestei operatiuni nu a stiut sa-si conduca proiectul. Costul acestei inovatii pierdute: 500 de milioane de franci pierduti.! Pierderea controlului asupra productiei de lapte la nivel european: in 1988, stocul european de lapte praf a scazut de la 760000 la 40000 de tone intr-un an, din cauza instaurarii cotelor si a programului accelerat de subventionare. In aceste conditii, s-au realizat pierderi si mai mari pana in 1991.

Pe de o parte, dupa cum am mentionat mai sus, inainte de orice actiune, in sanul unei intreprinderi, al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gandim intotdeauna ca ea trebuie desfasurata in cadrul unui management de proiect. Pe de alta parte, obiectivul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi multumit doar daca produsul si serviciile asociate corespund asteptarilor sale.

1.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, in principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare exista diferite proceduri:

1. Obiectivele sunt stabilite de factori externi
2. Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate in termeni financiari, iar bugetul este mai degraba o constrangere decat un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze cat mai multe cu un buget dat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cat mai mici).

De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/celelalte resurse si calitatea/specificatiile tehnice. In multe proiecte comerciale, specificatiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrazi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrangere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus in functie inainte de inceperea noului an fiscal etc.), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l mentine la un nivel cat mai redus, respectand in acelasi timp specificatiile stabilite si constrangerea factorului timp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (in orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrangere, dar nu foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem de importanta, intrucat acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienta va avea de suferit.

Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultant colaborator, iar participarea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, insa, obiectivele sunt dezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata in proiect de la inceput.

De regula, in aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite in mod foarte adecvat de catre beneficiarii potentiali, care vor cauta in primul rand sa-si protejeze interesele.

Este important sa se cunoasca urmatoarele:

1. Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect in documentele de planificare si documentele conexe
2. Care sunt indicatiile cuprinse in documentatia Finantatorului
3. Care sunt obiectivele cheie in acest sector
4. Care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarate ale guvernului

In cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective si, mai ales, ca:

1. Obiectivele cantitative difera de cele calitative
2. Obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate) De regula, proiectele au o combinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurate separat. Astfel:

Un obiectiv extins inseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie programul

Un obiectiv imediat inseamna impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului si/sau o anumita regiune

Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra si/sau o anumita regiune

Rezultatele sunt produsele concrete si/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate in mod direct

O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp (de exemplu, cat de mult)

O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, cat de bine)

1.6. Identificarea proiectelor potentiale

Adesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta in numarul mare de proiecte potentiale, si nu in insuficienta acestora. Chiar si intr-o astfel de situatie, merita sa se cerceteze daca trebuie luate in considerare si alte proiecte inainte de a trece la stabilirea prioritatilor si selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv sa fie considerate proiecte diferite: in aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare.

Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:

Sponsorii proiectului (caz in care se pune intrebarea cine va avea de castigat: sponsorul sau beneficiarii finali?)

Guvernul si ministerele (in acest caz: proiectul are o importanta reala sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia ca se face ceva?)

Experti straini (in acest caz: proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de origine sau numai in contextul altor tari?)

Analiza necesitatilor dintr-un anumit sector - analiza care poate constitui ea insasi un intreg proiect

1.7. Analiza proiectelor

Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale, acestea trebuie analizate in profunzime inainte de a fi adoptate.

Stabilirea prioritatilor propunerilor de proiect

Intrucat ar fi imposibil sa se intreprinda cercetari adecvate si consultari in legatura cu toate problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se va face tinand cont de urmatoarele criterii:

Masura in care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei

Eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind ca aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lasate la urma)

Marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor

Reinventarea rotii nu foloseste nimanui. Trebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual in alta tara. Ce s-a intreprins in alte tari/regiuni/sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora?

Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieri puteti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice in ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient sa se spuna "Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschiderea unei linii de credit". Problema trebuie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam o problema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata cat mai precis (Cate companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Cate dintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv asteptat (Daca se acorda un imprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau imbunatatirea situatiei financiare a patronului?).

1.9. Consultarea partilor interesate

Dupa ce s-a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principalele parti interesate in proiect pentru a determina care sunt, in opinia lor, cele mai importante probleme si cele mai eficiente solutii.

Este vorba despre un proiect?

Inainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamurit daca ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie.

De regula, un proiect este necesar pentru:

A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu)

A promova ceva nou

A rezolva o problema concreta (instruirea unui anumit numar de persoane, privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum)

Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru:

A oferi servicii regulate (a intretine un drum)

A intreprinde o activitate in mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.) Sa ne intoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam:

Are o data clar definita de inceput si, respectiv, de sfarsit?

Are un buget bine definit si suficient?

Actiunile se vor repeta in viitor?

Persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente?

Proiectul are un ciclu de viata propriu-zis sau are o viata proprie?

1.10. Indicatorii de succes si insucces in cadrul proiectelor internationale

Este foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa cand un proiect este de succes sau cand un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin masurile aplicate in urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvantului frumos sunt in ochii si urechile beneficiarului. In contextul managementului de proiecte, cuvantul succes defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit si nu in ultimul rand, functionalitatea acestuia sa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei.

Cuvantul insucces descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor si rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cand rezultatele planificate nu au fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate de catre beneficiar, atunci depasirile de cost si intarzierile in planificare trebuie sa fie tolerabile.

Determinarea succesului sau insuccesului este ceruta de standardele de performanta care sunt dezvoltate in cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de catre participantii la proiect:

Un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta

Un membru al echipei de proiect care castiga experienta prin derularea proiectului poate considera ca proiectul a fost cu succes

Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de succes

Un contractor care a inregistrat o anumita pierdere lucrand in cadrul proiectului poate considera ca acesta sa fie un insucces

Datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat

Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poate determina aparitia masurilor obiective de succes sau insucces

Nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzand de perioada din ciclul de viata al proiectului in care a fost realizata determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sau insuccesul unui proiect:

Factori determinanti ai succesului unui proiect

Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate in timp conform bugetului.

Rezultatele generale ale proiectului au fost indeplinite in timp si conform bugetului

Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misiunea, obiectivele si scopurile companiei

Actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul in care proiectul a fost desfasurat si de rezultatele obtinute

Membrii echipei de proiect considera ca participarea in echipa a fost un castig real de experienta si o valoare adaugata in cariera lor viitoare

Munca depusa in cadrul proiectului a realizat o serie de noutati tehnologice care creeaza beneficiarului premisa competitivitatii pe piata pe viitor Factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect

Supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie

O planificare riguroasa a timpului

Proiectarea unei scheme organizationale adecvate

Delegarea de responsabilitati si autoritate

Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control in ceea ce priveste utilizarea resurselor proiectului

Implicarea tuturor membrilor care participa in proiect in realizarea si executia deciziilor din cadrul proiectului

Planificarea obiectivelor si costurilor realist

Contributia beneficiarului in implementarea proiectului prin supraveghere supervizarea) continua si adecvata

Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performanta tehnica, bugetul, planificarea temporala si nu in ultimul rand, utilizarea celor mai performante concepte si procese de management

Utilizarea unui sistem de management informational adecvat Factori determinanti ai insuccesului unui proiect

Proiectul a depasit planificarea temporala si costurile

Proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punct de vedere al misiunii, obiectivelor si scopurilor companiei

Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catre beneficiar

Proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica

Actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate in cadrul proiectului sau/si de rezultatele obtinute

Factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect

Incompetenta managerului de proiect prin neintelegerea proceselor tehnologice, abilitatile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitatea de a se detasa si delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan)

Legaturi defectuoase intre finantatori si/sau beneficiar

Implicarea defectuoasa a echipei de proiect in luarea si executia deciziilor

Lipsa spiritului de echipa

Utilizarea de resurse neadecvate

Utilizarea ineficienta a resurselor

Planificare nerealista

Imposibilitatea sau/si insuficienta in informare a factorilor de decizie

Slaba definire a autoritatii si responsabilitatii in cadrul echipei de proiect

Slaba implicare a membrilor echipei de proiect

In determinarea factorilor de succes sau insucces in cadrul proiectelor apar o serie de factori indirecti al caror rezultat poate afecta in diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie priviti ca fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic, din acest motiv pot aparea si alti factori aditionali. Este foarte important de inteles faptul ca determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive, cunoscandu-le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai mare decat a ajunge la concluzia: insucces"[1].