Metode de management

METODE DE MANAGEMENT

1. Definirea si tipologia metodelor de management

Definirea notiunii de metoda a conducerii se impune datorita faptului ca in literatura de specialitate se incadreaza uneori in notiunea de metoda de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informatiei, cibernetica, ergonomia, iar in alte cazuri se pune semnul egalitatii intre metode de management si unele principii de management, ca delegarea de autoritate, pornindu-se de la asigurarea legaturilor necesare in cadrul structurii organizatorice se ajunge la "managementul prin comunicare".

Principiul de management reprezinta elementul fundamental, ideea de baza care exprima sintetic un ansamblu de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de conducere si care-i imprima acesteia caracterul stiintific.

Un principiu de management poate influenta intr-o masura determinata o metoda de conducere, dar el nu este singurul principiu pe care il are in vedere aceasta, dupa cum acelasi principiu este luat in considerare, in masura mai mare sau mai mica, de mai multe metode de conducere.

Principiul conducerii in echipa de exemplu, este luat in considerare in marea majoritate a metodelor de management, managementul pe baza de plan, managementul prin obiective, managementul prin exceptie, dar acestea tin seama si de multe alte principii de conducere.

Conceptul de management este ideea generala ce reflecta just realitatea si caracterizeaza o anumita metoda de management.

Obiectivele cheie, motivatia, antrenarea, exceptia sunt concepte care asigura metodelor de management un caracter stiintific si o eficienta sporita, putand in unele cazuri sa aiba un rol determinant in cadrul metodei, conducand la diferentierea acesteia fata de altele prin caracterul specific ce il imprima, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin exceptie.

Tehnica de management trebuie inteleasa ca fiind ansamblul de procedee si instrumente folosite de conducerea unitatii economice, in conditiile aplicarii unei metode, pentru a asigura realizarea actiunii propuse in mod cat mai eficient.

Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv. Ea sugereaza deci calea urmata, sau drumul parcurs, pentru obtinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv.

Metoda de management se concretizeaza in procedee, tehnici si instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate rezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, dupa cum nu se confunda cu ramura de stiinta ce furnizeaza o anumita tehnica, un anumit procedeu sau instrument folosite in cadrul metodei de management.

Pentru utilizarea eficienta a diferitelor metode de management se impune o grupare, o clasificare a lor, dupa criterii care sa permita identificarea caracterului lor si posibilitatile de utilizare intr-un domeniu sau altul de activitate.

Criteriile principale dupa care se justifica o clasificare a metodelor de conducere sunt urmatoarele:

sfera de aplicabilitate;

domeniul de aplicare;

obiectivul urmarit;

disciplina a carei teorie o utilizeaza in principal.

Tipologia metodelor utilizate in managementul organizatiilor

Sursa: Ion Danaiata, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Prediscan- Management, bazele teoretice.

Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor dupa elemente cunoscute cum sunt functiunile organizatiei, functiile managementului, obiectivele de urmarit (cresterea volumului productiei, cresterea productivitatii muncii, ridicarea nivelului calitatii produselor, reducerea costurilor de productie, sporirea volumului de beneficii), si de aceea vom exemplifica doar clasificarea dupa criteriul sferei de aplicabilitate.

Dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in:

a) generale;

b) specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atat la nivelul intregii organizatii, cat si la cel al compartimentelor, in toate domeniile de activitate din unitatea economica si la toate nivelurile ierarhice.

Exemple: managementul previzional, managementul pe baza de obiective, managementul prin exceptie, managementul prin bugete.

Metodele specifice de management au o sfera de aplicabilitate mai restransa, se aplica eficient intr-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi- in previziune, zero-defecte- in probleme de calitate, rotatia in posturi- in probleme de personal, clinica costurilor- in analiza costurilor de productie). Acestea sunt eficiente doar in unele domenii de activitate, iar in multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitandu-se de regula la nivelul managementului compartimentelor de munca.

2. Metode generale de management

2.1. Conceptul de management previzional

Conceptul de management previzional consta in precizarea pe termen lung a obiectivelor unitatii economice, formulate in functie de cadrul directional al planurilor de dezvoltare dar si al strategiilor organizatiei.

Se bazeaza pe urmatoarele componente: strategia, politica, tactica si obiectivele.

Strategia de dezvoltare a organizatiei

Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara, tradus in limba greaca (arta comandantului sef, arta de a duce razboiul).

In raport cu managementul, strategia este conceptul care realizeaza transpunerea managerilor si a unitatii economice in lumea afacerilor. Altfel spus, unitatea economica duce o lupta permanenta impotriva concurentilor, fiind in fond in joc insasi supravietuirea sa.

Strategia reprezinta alegerea rationala a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea eficienta a organizatiei in mediul economic.

Strategia este conceptia de ansamblu potrivit careia conducerea unui sistem politic, economic, social, stabileste pe baza de studii obiectivele principale pe termen lung, actiunile ce urmeaza a fi desfasurate, precum si repartizarea resurselor necesare in vederea realizarii obiectivelor respective.

Din aceste definitii se desprinde legatura pe care o are strategia cu alte elemente de baza folosite in cadrul managementului.

Strategia poate fi definita si ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea organizatiei bazata pe prevedere. Ea cuprinde ansamblul de decizii care asigura indeplinirea obiectivelor de perspectiva, preconizand operatii sau actiuni, coordonate in timp si in spatiu si prevazand circumstantele care vor trebui intrunite pentru atingerea si eventuala depasire a obiectivelor, resursele necesare.

Atunci cand se urmareste definirea unor strategii, managementul trebuie sa aiba in vedere studierea mai multor factori interni si externi.

Printre factorii interni se inscriu diferitele resurse ale organizatiei:

tehnice si de productie, cum sunt potentialul de inovatii, cunostintele tehnologice, produsele, procedeele, sistemele de organizare a productiei, capacitatile de productie, randamentul echipamentului;

financiare - capacitatea organizatiei de a finanta dezvoltarea viitoare;

umane - calitatea managerilor, numarul si valoarea specialistilor, gradul de calificare al fortei de munca;

comerciale - numarul si stabilitatea beneficiarilor, posibilitatile de export si de largire a pietei interne.

Printre factorii externi pot fi amintiti: conjunctura; pretul materiilor prime; costul unor echipamente; evolutia tehnicii de fabricatie si a produselor ce formeaza obiectul organizatiei; directiile si ritmul cercetarii stiintifice in general; disponibilul de forta de munca.

Formularea strategiei in conditiile contemporane trebuie sa aiba in vedere factorii noi care influenteaza in mod deosebit activitatea organizatiei: accelerarea progresului stiintific si tehnic, promovarea intr-un ritm rapid a produselor noi devenind o conceptie de dezvoltare economica caracteristica etapei actuale; cresterea economica foarte rapida; procesul de globalizare si implicatiile tehnologiei informatiei.

Alegerea unei strategii implica o vasta munca de analiza a diferitelor aspecte ale dezvoltarii, o judecata creatoare desfasurata in mai multe etape: trecerea in revista a strategiilor posibile; precizarea criteriilor de evaluare si comparare a diferitelor strategii posibile; stabilirea obiectivelor celor mai importante si a efectelor lor viitoare; alegerea strategiei optime in cadrul careia vor fi prezentate obiectivele organizatiei, atat cele economice, de productie si tehnice, cat si cele privind structura organizatorica, sistemul informational, politica de personal, metode de conducere.

Strategia se concretizeaza in elaborarea planurilor pe termen lung. Ele constituie scheme dinamice de functionare a organizatiei, in care sunt trecute principalele obiective ale organizatiei. Planurile pe termen lung servesc la verificarea coerentei deciziilor si a rezultatelor ce se pot astepta prin aplicarea acestor decizii. Pe baza lor se elaboreaza planurile anuale, programele de activitate a organizatiei.

Politica

Pe baza strategiilor se elaboreaza politica organizatiei, care urmareste stabilirea modalitatilor concrete de realizare a obiectivelor planificate.

Astfel, in functie de sfera de activitate la care se refera, politicile organizatiei se impart in:

politici generale, care privesc intreaga activitate a organizatiei, stabilesc modul in care se organizeaza si coordoneaza diferitele activitati (cercetare - dezvoltare, productie, comerciala) si in mod deosebit modul de integrare a activitatii de cercetare in realizarea obiectivelor de planificare;

politici principale, care reglementeaza activitatea unor compartimente mai importante (cercetare, financiar, costuri, desfacere);

politici particulare care au drept obiect domenii importante insa mai restranse (politica de reclama, de calificare a personalului, de stimulare).

Scopul principal al unei politici este de a prezenta un ghid si un cadru pentru deciziile subalternilor.

O politica rationala se caracterizeaza prin aceea ca:

este legata de un obiectiv major al organizatiei, care este explicat tuturor celor care vor trebui sa participe la realizarea lui;

este exprimata limpede si redata in scris;

prescrie limitele si mijloacele de evaluare a viitoarelor actiuni;

este relativ stabila, dar poate fi schimbata cand intervin modificari in premisele luate in considerare la elaborarea ei;

este rezonabila si mobilizeaza pe cei in cauza;

lasa o marja de initiativa si de interpretare suficienta celor care poarta responsabilitatea aplicarii ei.

Stabilirea si utilizarea politicilor trebuie sa se faca cu multa atentie pentru a evita unele dezavantaje potentiale ale oricarei politici a organizatiei, de exemplu:

daca nu sunt formulate clar si in termeni suficient de largi, pot sa incurajeze sustragerea subordonatilor de la responsabilitatea propriilor decizii;

daca sunt mentinute mult timp dupa schimbarea conditiilor in care au fost adoptate, pot stanjeni progresul organizatiei;

ele nu trebuie sa devina singurul rost al activitatii personalului, daca activitatea acestora se bazeaza exclusiv pe ele atunci ar contraveni insusi scopului urmarit, acela de a ghida activitatea lucratorilor.

Tactica

Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a izbuti intr-o actiune sau reprezinta o actiune care se situeaza intr-un cadru de constrangere strategica; pentru realizarea unei strategii este necesar sa se elaboreze si tacticile cu ajutorul carora se pun in functiune mecanismele necesare.

Obiectivele

Reprezinta scopuri, teluri, deziderate exprimate intr-o forma cuantificabila pe care o organizatie, sau un colectiv de oameni si le propun pentru a fi indeplinite in vederea unor cerinte mai generale.

Obiectivele se impart pe baza mai multor criterii, dintre care subliniem pe cel al importantei lor.

Dupa criteriul importantei lor, obiectivele se impart in:

obiective fundamentale - reflecta insasi existenta unitatii; se stabilesc pentru perioade lungi de timp;

obiective derivate - acestea rezulta din obiectivele generale ale unitatii, a caror realizare o conditioneaza;

obiective specifice - vizeaza un compartiment al unitatii si conditioneaza la randul lor obiectivele derivate.

Managementul previzional este adesea insotit si de alte concepte de conducere, cum sunt obiectivele cheie, exceptia si altele.

2.2. Managementul prin obiective

(Management by Objectives)

Unii autori atribuie conceptul de conducere pe baza de obiective lui Peter Drucker, care in anul 1954, in lucrarea "The practice of management" propune o noua metoda de conducere prin care se combate fenomenul denumit "deviationism functional" manifestat in marile organizatii americane prin tendinta centrifugala a organismelor spre obiective proprii.

In evolutia conceptului, in decursul timpului s-au distins trei cai sau moduri de abordare:

calea tehnocrata, bazata pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritara, urmarea doar cresterea eficientei organizatiei si care evident nu poate fi singurul tel al conducerii unei organizatii;

calea psiho-sociologica, pune accentul pe pozitia omului, reusindu-se de fapt sa se instaureze mai degraba un sistem de relatii publice in organizatie, decat o metoda de conducere prin obiective;

calea globala, tine seama de principiul ca factorii economici sau tehnici ai organizatiei si factorul uman, nu numai ca nu sunt incompatibili, dar sunt chiar complementari si ca atare trebuie luati in seama in egala masura.

Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie sa asigure - dupa P.Drucker -- aplicarea urmatoarelor principii:

a da toata libertatea dinamismului si simtului responsabilitatii individuale, oferind totodata o viziune comuna si o orientare a eforturilor capabile sa dezvolte munca in echipa si sa armonizeze ambitiile fiecaruia cu binele tuturor;

stapanire mai buna a dezvoltarii organizatiei si mai multa satisfactie pentru individ in indeplinirea muncii sale;

obiectivele partiale, derivate trebuie sa se subordoneze obiectivelor generale si sa contribuie la realizarea acestora.

Practica a dovedit ca pentru reusita metodei in cadrul organizatiei economice trebuie sa se asigure un climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivatiei.

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces in care conducatorii superiori si cei subordonati lor identifica impreuna telurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilitatilor individuale ale fiecaruia dintre ei, precizeaza rezultatele asteptate si folosesc masurile pe care le intreprind doar ca ghid pentru unitatile operative fixand contributia fiecarui compartiment si a membrilor acestora.

Metoda prevede:

stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile;

identificarea factorilor care ingreuneaza atingerea acestora, a masurilor pentru eliminarea lor;

evaluarea periodica a rezultatelor obtinute in vederea stabilirii de noi obiective.

Pentru intelegerea mecanismului metodei de conducere pe baza de obiective este necesar sa se precizeze cu claritate notiunea de OBIECTIV.

In primul rand trebuie sa se faca deosebirea intre obiectiv si sarcina fiind frecvente cazurile cand acestea sunt confundate. Daca sarcina unui conducator de sectie dintr-o intreprindere constructoare de masini poate fi considerata "coordonarea procesului de productie" obiectivul activitatii sale este "asigurarea fabricarii produselor, subansamblurilor sau reperelor planificate, la termenele stabilite".

In al doilea rand, trebuie sa se cunoasca deosebirile dintre obiectiv si indicator de plan:

obiectivele constituie teluri ale organizatiei sau compartimentelor, in timp ce indicatorii de plan sunt sarcini, iar planul in ansamblu un instrument al conducerii;

obiectivele sunt deziderate complexe, care permit tolerante, pe cand indicatorii de plan sunt cifre absolute obligatoriu de indeplinit;

obiectivele sunt in numar mai limitat, pentru domenii cheie, in comparatie cu indicatorii de plan, care sunt mai numerosi, aceeasi activitate putand fi masurata cu ajutorul mai multor indicatori;

in timp ce obiectele se stabilesc pe cale participativa, prin consens, indicatorii de plan deriva in principal din defalcarea pe linie descendenta a sarcinilor de plan.

Acestea nu exclud posibilitatea existentei unor asemanari intre obiective si indicatorii de plan, cum sunt: la stabilirea lor se folosesc metode si tehnici previzionale; se raporteaza la aceeasi baza - realizarile afective; se subordoneaza intereselor generale.

Obiectivele sunt scopuri, teluri,deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila, pe care un colectiv de munca si le-a insusit (participand la stabilirea lor) si pe care se angajeaza sa le indeplineasca in vederea realizarii unor cerinte mai generale.

Metoda de management prin obiective comporta parcurgerea succesiva a urmatoarelor etape:

stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ingreuna atingerea lor si a masurilor pentru eliminarea influentelor negative a unor factori;

actiunea managerilor si a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor si a planului de actiune;

controlul si evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.

Managementul pe baza de obiective are un caracter dinamic si un caracter ciclic.

I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot ingreuna atingerea lor si stabilirea masurilor pentru eliminarea influentelor negative a unor factori

1. Stabilirea obiectivelor

Nu este suficient ca obiectivele sa fie clare si realiste, trebuie sa si contribuie efectiv la dezvoltarea organizatiei. Pentru acesta ele trebuie sa fie definite, intelese si acceptate la toate nivelurile ierarhice, constituind unul din atributele de baza ale conducerii si organizarii eficiente.

Pe cale participativa se stabilesc succesiv doua categorii de obiective: obiectivele generale ale organizatiei; obiectivele partiale ale compartimentelor, ce deriva din primele, sunt in concordanta cu acestea si asigura realizarea lor.

Atat obiectivele generale, cat si cele ale compartimentelor se pot imparti dupa importanta lor si nivelul ierarhic la care se stabilesc si urmaresc in: obiective de baza; obiective suplimentare/complementare.

Obiectivele generale

In ce priveste obiectivele de baza ale organizatiei se considera ca cele care sunt comune celor mai reprezentative organizatii se refera la : maximizarea volumului vanzarilor si in special a vanzarilor la export; maximizarea profitului; plata unor salarii corespunzatoare personalului; asigurarea unor conditii optime de munca tuturor categoriilor de angajati.

Obiectivele de baza pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare, cum ar fi, de exemplu, cele pentru: maximizarea volumului vanzarilor; producerea marfurilor mult solicitate pe piata; livrarea produselor in conditii optime si la termenele stabilite; mentinerea unei calitati ridicate a produselor; organizarea unui serviciu eficient de desfacere, inclusiv o retea de servicii pentru produsele complexe.

Obiectivele partiale ale compartimentelor

Odata cu stabilirea obiectivelor generale ale organizatiei se stabileste si contributia fiecarui compartiment la realizarea acestora, rezultand astfel obiectivele fiecarui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale organizatiei. Sefii compartimentelor implicate, participand la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta posibilitatile compartimentelor pe care le conduc (de care se tine cont). Urmeaza ca la nivelul compartimentului, impreuna cu personalul acestuia sa se stabileasca datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).

Identificarea factorilor care pot ingreuna atingerea obiectivelor si stabilirea masurilor de contracarare a cauzelor

Stabilirea obiectivelor facandu-se prin consens si prin corelarea posibilitatilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca sefii de compartimente sa prezinte factorii ce influenteaza atingerea obiectivului studiat si sa exprime cerinte privind masurile ce trebuie sa fie luate pentru eliminarea unor influente negative.

In obtinerea acordului prin consens se pot urma doua cai:

O cale in care la inceput fiecare sef de compartiment stabileste separat obiectivele si mijloacele de realizare, care apoi se dezbat impreuna cu ceilalti sefi de compartimente, iar dupa obtinerea acordului sunt trecute in fisa obiectivelor cheie si in planul de actiune. Acesta are avantajul ca discutiile in comun demareaza mai usor si au o durata mai redusa;

A doua cale se caracterizeaza prin aceea ca de la inceput se lucreaza in comun, si ca urmare, desi discutiile dureaza mai mult, analiza in comun a ciclului anterior si luarea in considerare a informatiilor furnizate in timpul discutiilor permite o fundamentare mai temeinica si stabilirea obiectivelor la nivelul optim.

II. Actiunea managerilor si a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor si a planurilor de actiune

Dupa ce sunt stabilite obiectivele generale ale organizatiei si obiectivele partiale ale fiecarui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creeaza o noua ierarhie, care grafic se prezinta sub forma unei organigrame in care locul functiilor il iau obiectivele.

Obiectivele generale ale intreprinderii

Obiectivele conducerii

Obiectivele sefilor de compartimente

Obiectivele maistrilor

Din schema rezulta ca obiectivele sunt mai numeroase si specifice la nivelul de executie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc si devin mai complexe pe masura ce creste nivelul ierarhic.

Sarcina principala a fiecarui manager consta in mobilizarea subordonatilor la realizarea obiectivelor. Reusita actiunilor este garantata de faptul ca motivatia creste dat fiind faptul ca obiectivele constituie deziderate personale, iar viata organizatiei devine (pentru multi angajati) din ce in ce mai mult un scop decat un mijloc de existenta.

Managementul pe baza de obiective are un pronuntat caracter participativ, in sensul ca dupa stabilirea si insusirea obiectivelor, se trece direct la actiunea de realizare a lor. Fiecare manager, indrumat si ajutat de superiorul sau, se angajeaza fara rezerve cunoscand ca nerealizarea oricarui sub-obiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superior. Acelasi fenomen, are loc si in ce priveste colaborarea intre compartimentele care concura la realizarea aceluiasi obiectiv.

Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor asteptate), sta la baza aprecierii activitatii managerilor si a colectivelor de munca.

III. Controlul si evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective

Particularitatile indeplinirii acestei functii in cadrul metodei de management pe baza de obiective sunt urmatoarele:

controlul are un caracter permanent pe toata durata ciclului de realizare a obiectivului;

se realizeaza in cea mai mare parte direct de conducator prin discutii de analiza cu nivelele ierarhice inferioare;

pune in mod obligatoriu accentul pe indrumare;

controlul urmareste in principal realizarea obiectivelor si a planurilor de actiune elaborate.

La sfarsitul fiecarui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completa a rezultatelor, atat pentru cunoasterea cauzelor care au influentat negativ nivelul rezultatelor, cat si pentru cunoasterea unor noi factori cu influenta pozitiva si care nu au fost luati in considerare la stabilirea obiectivelor.

Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective cu totul noi.

Implementarea managementului prin obiective presupune intrunirea unor conditii prealabile cum sunt: conducerea sa aiba un pronuntat caracter participativ; managerii sa cunoasca avantajele metodei, dar si elementele specifice pe care se bazeaza; o analiza a oportunitatilor aplicarii metodei in conditiile specifice organizatiei economice.

Pentru desfasurarea conducerii pe baza de obiective se pot utiliza urmatoarele documente specifice:

fisa obiectivelor cheie, care are un continut specific pentru fiecare manager, in functie de nivelul ierarhic si de domeniul de activitate;

planul de actiune care se elaboreaza pentru intreaga activitate si pentru fiecare compartiment in parte;

fisa de urmarire a obiectivelor care este specifica fiecarui compartiment si nivel ierarhic, ea constituind un "tablou de bord" adaptat metodei de management prin obiective.

Printre avantajele desprinse din aplicarea in practica a metodei se pot evidentia:

concentrarea activitatii intregului potential uman (de conducere si de executie) pe directii clare, exprimate prin obiective;

obisnuirea managerilor ca avand in permanenta in vedere perspectiva, sa devina mai mobili si mai dinamici in actiunile ce le intreprind;

imbunatatirea relatiilor intre manageri si intre compartimente si largirea responsabilitatilor comune;

atenuarea si chiar eliminarea unor contradictii din activitatea de management a organizatiei, dintre conducerea organizatiei si conducerea compartimentelor, dintre managerii compartimentelor si compartimente, dintre management si executie;

formarea unui stil de management participativ, cu importante implicatii asupra bunei functionari a sistemului conducator si a celui condus din organizatie;

cresterea motivatiei prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor obtinute;

la nivelurile superioare ale managementului urmarindu-se in principal atingerea obiectivelor, nivelurile inferioare au o larga initiativa in ce priveste alegerea metodelor, procedeelor si actiunilor prin care se asigura realizarea obiectivelor, ceea ce creeaza conditii excelente pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.

2.3. Managementul prin exceptie

(Management by Exception)

Conceptul de management prin exceptie a aparut ca raspuns la intrebarile cu privire la posibilitatile de simplificare a activitatii manageriale in conditiile cresterii complexitatii si dimensiunilor organizatiilor si a "exploziei" de informatii in toate domeniile de activitate si in legatura cu toate functiile managementului.

In timp ce managementul pe baza de obiective gaseste solutia in indreptarea atentiei conducerii catre un numar redus de domenii cheie - denumite obiective -, managementul prin exceptie urmareste simplificarea procesului de conducere, in sensul ca un manager sa aiba posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclama intr-adevar interventia sa, problemele de rutina urmand sa fie rezolvate de subordonatii sai. Prin urmare un manager urmeaza sa intervina numai atunci cand apare o situatie exceptionala, pe care subordonatii sai nu o pot solutiona.

Managementul prin exceptie presupune in esenta ca informatiile sa se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate.

Metoda constituie o conceptie sistemica de diviziune a muncii in cadrul procesului de conducere si de luare a deciziilor in organizatie, care tinand seama de diferite niveluri de conducere, imparte problemele in doua categorii de cazuri:

"cazuri normale" in care problemele pot fi rezolvate de subalterni in mod independent;

"cazuri exceptionale" in care problemele sunt de competenta superiorilor, decizia trebuind sa o ia acestia.

Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor si de comunicare, care semnaleaza managerului cand este nevoie ca el sa intervina si care "tace" atunci cand interventia managerului nu este necesara.

Aplicarea sistematica si continua a managementului prin executie in toate domeniile de activitate si la toate nivelurile ierarhice necesita intrunirea prealabila a urmatoarelor conditii:

managementul sa accepte delegarea de sarcini, competente si raspunderi subalternilor, pe cat posibil pana la nivelul de care acestea apartin potrivit naturii lor;

deciziile si actiunile colaboratorilor trebuie sa fie conduse pe baza de directive, care sa evite reglementarile rigide - birocratice si sa se refere in special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului daunator cunoscut sub denumirea de "egoism local";

existenta unui sistem informational sigur si eficace, bazat pe prelucrarea automata a datelor, capabil sa participe la toate fazele procesului managerial, sa poata determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate si sa raporteze managerilor in timp optim cazurile exceptionale dupa regulile prestabilite.

O conducere pe baza de exceptie, sistematica si continua, se caracterizeaza printr-o succesiune de faze cu totul specifica, care se repeta in mod curent in procesul de management, si anume:

faza stabilirii marimilor (valorilor planificate);

faza determinarii tolerantelor si a limitelor abaterilor considerate admisibile;

faza compararii nivelului realizat cu cel preliminat si stabilirea cazurilor exceptionale;

faza analizei cazurilor exceptionale si interventia managerilor.

Stabilirea marimilor (valorilor planificate)

Este etapa prin care se indeplineste functia de planificare a managementului si se realizeaza dupa metodologia cunoscuta, adaptata la specificul unitatii economice.

Managementul prin exceptie in conditiile utilizarii pe scara larga a PAD nu impune nici un fel de restrictie. Numarul indicatorilor prin care se masoara activitatile poate fi oricat de mare, conform altor cerinte. De asemenea gradul de detaliere a planului poate merge pana la cele mai mici elemente structurale (masini, locuri de munca, formatii de lucru), la nivel de produse, subansambluri, repere sau faze ale procesului de fabricatie, iar in timp planificarea si programarea se poate realiza pe orice interval, an, trimestru, luna, decada, zi, schimb, ora si chiar unitati de timp mai mici in cadrul liniilor in flux cu ritm reglementat.

Singura cerinta specifica este aceea ca toti indicatorii utilizati sa fie cuantificati, operarea cu indicatori calitativi fiind posibila numai in ultima etapa.

Determinarea tolerantelor si

a limitelor abaterilor considerate admisibile

Pentru toate activitatile ce se desfasoara, pentru fiecare indicator urmarit in parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici fata de situatia plan - realizat.

Stabilirea valorii abaterilor (tolerantelor) nu se poate face dupa reguli general valabile, intrucat acestea trebuie sa tina seama de urmatoarele:

cu cat activitatea este mai importanta pentru atingerea obiectivului central planificat al organizatiei, limitele tolerantelor trebuie fixate cu mai muta precautiune;

tolerantele care se refera la "domenii cheie" trebuie sa fie relativ stranse, dat fiind faptul ca, chiar unele abateri mici, pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivului general;

cu cat domeniul de activitate prezinta mai putine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate in cadrul sistemului general, cu atat tolerantele pot fi mai mari.

De regula, trebuie introduse tolerante bilaterale (atat pentru abaterile negative, cat si pentru cele pozitive) din urmatoarele consideratii:

abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;

dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice in legatura cu abaterile negative produse in alt loc, trebuind cercetate interdependentele posibile (exemplu, depasirea realizarilor cantitative la un utilaj se poate obtine prin nerespectarea regimurilor tehnologice cu consecinte negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule si calitatea reperelor).

3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat

si stabilirea cazurilor exceptionale

In cazul existentei unui sistem informational bazat pe prelucrarea automata a datelor, operatiile acestei etape pot fi preluate integral de catre acesta.

Aspectele de fond privind aceasta etapa se rezuma la inregistrarea exacta a nivelului realizarilor si stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale.

Exactitatea informatiilor privind marimile efective este deosebit de importanta pentru evitarea cazurilor de "alarma falsa" sau "alarma ratata", ambele fiind daunatoare procesului de management.

In ce priveste stabilirea destinatarului cazurilor exceptionale si transmiterea informatiilor, se cunosc trei modalitati:

transmitere in bloc a cazurilor exceptionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat;

transmiterea cazurilor exceptionale doar la primul nivel ierarhic;

informarea managerilor despre cazurile exceptionale pe baza schemei cerintei de a lua masuri.

Exista o multitudine de posibilitati de prezentare a informatiilor despre cazurile exceptionale si vizualizarea acestora; descrise in diverse lucrari de specialitate, cum sunt: graficul Gantt; diagrama periodica; schema cerintei de a lua masuri; rapoarte privind exceptiile, diagramele de tendinta si de comparatie intre tendinte.

Acestea trebuie inlocuite in timp cu cele oferite de tehnologia informatiei.

Modalitatile necesare in toate cazurile sunt:

raportarea cazurilor exceptionale pe baza comparatiei valorilor realizate cu limitele admisibile stabilite pe baza schemei cerintei de a lua masuri, care se prezinta sub forma tabelara;

actualizarea bazei de date. In urma comparatiei realizat - preliminat in baza de date a sistemului informatic, se actualizeaza datele care pot fi concepute pentru a satisface toate cerintele de informare in vederea stabilirii masurilor de interventie necesare. Se impune ca in cadrul sistemului de prelucrare automata a datelor sa existe programe diversificate, care sa satisfaca atat cerintele de prelucrare cat si preferintele utilizatorului.

4. Analiza cazurilor exceptionale si

interventia managerilor

Pe baza informatiilor din raportul privind realizarile, managerii au obligatia de a analiza cazurile exceptionale si de a interveni in solutionarea acestora.

Pe baza cunoasterii cauzelor ce genereaza cazurile exceptionale se pot stabili categoriile de interventii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizarilor; eliminarea cauzelor care au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative in alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a tolerantelor.

atunci cand cazurile exceptionale semnifica abateri de natura pozitiva, rezultat al unor cauze cunoscute, admise, interventia consta in luarea unor masuri de generalizare a metodelor utilizate in vederea multiplicarii efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil;

cand cazurile exceptionale semnifica abateri cu efecte negative asupra activitatilor si rezultatelor, interventiile sunt de tin corectiv, constand in masuri vizand eliminarea cauzelor sau cel putin diminuarea efectelor produse de acestea;

daca abaterile pozitive intr-un domeniu si incidente critice, in alte domenii, corelandu-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urma, masurile ce se impun sunt tot de natura eliminarii cauzelor ce au generat abaterile;

atunci cand din analiza abaterilor rezulta ca nivelul planificat este gresit stabilit, tolerantele sunt prea stranse - prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, interventia trebuie sa constea in corectarea dupa caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerante.

PAD asigura o serie de facilitati in aplicarea MPE si a managementului unitatilor economice si organizatiilor in general, dintre care subliniem urmatoarele:

asigura o productivitate sporita si o precizie ridicata in toate fazele MPE: planificare, compararea rezultatelor cu obiectivele; controlul si analiza abaterilor; formularea solutiilor decizionale pentru interventia in vederea eliminarii abaterilor semnificative de la plan;

procesul de planificare poate sa cuprinda atat domeniul planificarii strategice cat si planificarea curenta si programarea operativa care poate merge in spatiu pana la cele mai mici elemente structurale, iar in timp la perioade foarte mici;

controlul abaterilor marimilor efective fata de limitele considerate admisibile se realizeaza cu mare precizie, riscurile determinate de comiterea de erori se reduc considerabil;

erorile intentionate, sau "falsificarea deliberata" a informatiilor devin aproape imposibile in cazul sistemelor bazate pe PAD, acestea trebuind sa fie prevazute de programe.

transmiterea operativa a informatiilor la destinatarul cel mai potrivit, conduce la cresterea eficientei managementului si a activitatii de ansamblu;

elimina limitele in aplicarea MPE si rezervele fata de aceasta.

Putem concluziona ca intre PAD si MPE exista raporturi de interconditionare. PAD asigura toate conditiile pentru aplicarea eficienta a metodei, iar MPE asigura precizia necesara in toate fazele proceselor de productie si de management de care are nevoie PAD.

Avantajele metodei sunt:

aplicarea permanenta a principiului exceptiei duce la o diviziune foarte rationala a muncii in cadrul procesului de management si la cresterea considerabila a eficientei managementului;

conducerea superioara este degrevata de problemele de detaliu, cu caracter de rutina, putand sa acorde o mare parte din timp problemelor de importanta deosebita, sporind astfel eficienta managementului;

se asigura nivelurilor de conducere medii si inferioare o sfera concreta pentru activitati pe propria lor raspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvata in procesul de conducere si luare a deciziilor;

se asigura conditii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

2.4. Managementul prin bugete (MPB)

Aceasta metoda se bazeaza pe un model specific de planificare si control al activitatilor in care obiectivele sunt cu precadere financiare, au ca unitate de masura pe cea monetara, iar ca forma de exprimare pe cea contabila.

MPB nu este o metoda de economisire a resurselor, ci o metoda de amplificare a acestora.

Metoda are ca element specific faptul ca ea da posibilitatea managerilor ca in cadrul aceleiasi aplicatii sa realizeze doua faze ale procesului de management:

sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective cuantificate si realizabile;

sa controleze intreaga activitate prin informatiile privind executia bugetului.

Bugetul in management este un plan pe o anumita perioada care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede cotele parti din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei responsabilitati din cadrul organizatiei.

Daca bugetarea este considerata un sistem de conducere a activitatii, atunci bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori:

obiectivele;

perioadele;

resursele;

responsabilitatile;

Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea ca ele au aceeasi forma de exprimare si cuantificare.

Perioadele pot fi diferite: calendaristice ale planului sau perioadele care consemneaza exact timpul in care se deruleaza activitatile pentru realizarea unui obiectiv.

Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare, umane. Acestea se regasesc in cadrul sistemului de MPB intr-o dubla ipostaza, aceea de alocatii sau cheltuieli si aceea de venituri ce trebuie obtinute in urma consumarii lor.

Responsabilitatile vizeaza precizarea factorilor care au dreptul sa consume anumite resurse dar care au in acelasi timp obligatia de a asigura obiectivele si nivelul veniturilor asteptate. In cazul in care destinatarii sunt elemente structurate din cadrul unitatii economice, pentru acestia se utilizeaza termenul de centru de responsabilitate.

MPB trebuie sa aiba in vedere respectarea a cel putin trei principii de management:

principiul participarii;

principiul realismului;

principiul flexibilitatii.

Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales conducatorii organismelor, compartimentelor de munca si a domeniilor de activitate sa participe efectiv si constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cat si la executia bugetara. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc in schimbul consumarii lor niste avantaje mai mari.

Realismul are in vedere ca pe de o parte obiectivele sa nu fie prea ambitioase incat sa devina nerealizabile. Pe de alta parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie sa nu fie prea stranse, astfel incat sa inlature initiativa si pana la urma sa demobilizeze pe cei ce urmeaza a realiza executia bugetara.

Flexibilitatea in faza de proiectare a bugetelor trebuie sa constituie un criteriu de rationalitate, iar in faza de executie bugetara sa dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie sa dea o marja de actiune celor care-l aduc la indeplinire.

Din punct de vedere al responsabilitatii prin sistemele de buget se stabilesc competentele si responsabilitatile pe consumul de resurse si atingerea obiectivelor carora le-au fost destinate.

2.5. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune limitata, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game largi de specialisti din subdiviziuni organizatorice diferite si integrarea temporara intr-o retea organizatorica autonoma.

Caracteristicile acestei metode sunt:

obiectul proiectului poate fi o unitate economica, o subdiviziune a acesteia, un alt obiectiv de constructie;

cumparatorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat si care finanteaza integral realizarea proiectului;

activitatea care se desfasoara este complexa, cuprinde: cercetarea, proiectarea si o gama diversificata de activitati de executie;

diversitatea si complexitatea activitatilor implica participarea unui numar mare de specialisti din mai multe domenii;

activitatea este temporara - pana la finalizarea, predarea si punerea in functiune a proiectului;

resursele sunt importante - se impune realizarea in avans a unui grafic, calendar de termene si succesiune in realizarea lucrarii.

Fazele ce trebuie parcurse in aplicarea MPP sunt:

definirea generala a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea proiectului si in concordanta stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere a rezultatelor finale;

definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune realizarea in timp si spatiu a activitatilor si a responsabilitatilor privind realizarea acestora;

desemnarea managerului de proiect si a colaboratorilor acestuia

pregatirea climatului pentru implementarea MPP- tinand seama de faptul ca la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din unitati diferite care nu se cunosc intre ele, este necesara realizarea unei legaturi pentru realizarea colaborarii intre grupuri diverse care participa la realizarea proiectului;

derularea activitatilor pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecarui proiect in parte;

evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului

Avantaje:

prezinta cele mai bune conditii pentru solutionarea problemelor specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;

pe parcursul realizarii proiectului se pot aduce corectii in ce priveste participantii si termenele;

obisnuieste managerii sa fie mai indrazneti, dar in acelasi timp mai responsabili.

2.6. Managementul pe produs (MPPr)

Aceasta metoda s-a impus ca urmare a schimbarilor intervenite in tehnologii, prin inventii, inovatii si a scutirii duratei de viata a produselor determinand formarea unor manageri care sa se ocupe de un produs sau de un grup de produse. Sarcinile managerului responsabil pentru produsul respectiv cuprinde toate domeniile de la proiectarea tehnologiei, organizarea, coordonarea si gestionarea activitatilor, pana la obtinerea produsului.

Prin prisma celor aratate, putem defini managementul pe produs ca fiind "un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare, cu pondere semnificativa in productia organizatiei, unui manager care se ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru mentinerea si cresterea competitivitatii sale".

Managementul pe produs accelereaza procesul de reinnoire a productiei ceea ce duce in ultima instanta la sporirea competitivitatii productiei si cresterea profitului. Intr-o aplicare corecta acesta duce la diminuarea cheltuielilor de fabricatie.

Orientarea spre managementul pe baza de produs a fost determinata de o serie de cerinte dintre care cele mai importante au fost:

scurtarea duratei de viata a produselor;

permanentizarea adaptarii diversitatii produselor la cerintele si existentele clientilor;

realizarea unei gestiuni complete pe produs;

orientarea si urmarea unor factori care au influentat direct reusita primilor utilizatori.

Managementul orientat spre produs isi gaseste aplicarea nu numai pentru corelarea productiei cu cerintele consumatorilor, specifica marketingului, ci si in orientarea noua a managementului privind cercetarea si lansarea, fabricatia si distributia, vanzarea si post - vanzarea produsului:

gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea tehnica a produselor sau omogenitatea functionalitatii lor reprezinta un alt factor care influenteaza aplicarea cu succes a managementului pe produs;

un alt factor, dar nu si ultimul, este reprezentat de numarul si de plaja de raspandire a consumatorilor produsului sau a grupului de produse respective.

Principale etape pe care le implica aplicarea cu succes a metodei managementului pe produs si care raspund in mare masura conditiilor existente in organizatiile romanesti in actuala etapa de tranzitie spre economia de piata sunt:

stabilirea de catre top managementul organizatiei a produsului sau a grupei de produse care face obiectul managementului de produs;

desemnarea managerului de produs si stabilirea sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii acestuia;

elaborarea de catre fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind fabricarea si comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;

efectuarea de catre managerul de produs a acelor modificari de ordin structural - organizatoric, informational, decizional, metodologic;

evaluarea periodica a produselor care trebuie scoase din fabricatie, a celor care au devenit nerentabile si datorita carora volumul vanzarilor este in scadere, precum si asimilarea in fabricatie a unor noi produse.

Avantajele metodei:

cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei principalelor produse ca urmare a abordarii lor sistemice, centrate pe eficienta,

orientarea mai pronuntata spre cerintele pietei pentru produsul respectiv;

in timp calitatea produsului obtinuta prin perfectionarea tehnologiilor si reducerea concomitenta a costului, duce la sporirea prestigiului pe piata;

coordonarea unitara a proceselor tehnice si economice privind obtinerea unui produs;

elaborarea unor decizii fundamentate stiintific de catre decidenti specializati, cu experienta in domeniu;

managerul de produs se poate concentra asupra elaborarii unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv;

se asigura o mai buna comunicare intre compartimente;

se accentueaza rolul managerilor de produs ca expert al produsului, planificator, coordonator, monitorizator al rezultatelor, cu toate ca deciziile de marketing referitoare la produs sunt solutionate la nivelurile ierarhice superioare.

Acestor avantaje li se asociaza o serie de cresteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitatii, care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

Dintre dezavantajele potentiale ale sistemului amintim urmatoarele:

managerul de produs nu are autoritate asupra departamentelor care proiecteaza, produc, distribuie, finalizeaza sau vand produsul respectiv, deoarece nu ar fi avantajos pentru organizatie ca managerii de produs sa dea dispozitii, de multe ori contradictorii fiecarui departament functional;

managerii de produs devin experti in propriul lor produs si rareori devin experti in vreuna din functiunile organizatiei;

managerilor de produs le lipseste autoritatea corespunzatoare responsabilitatii lor;

multi manageri de produs gasesc putin timp pentru a realiza activitatile de planificare atat de necesare succesului in afaceri,

in principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente ale managerului pe produs in cadrul unitatii economice, pe de o parte, si din sincronizarile care apar in jonctiunea managerului pe produs cu sistemul de management al organizatiei.

2.7. Managementul prin sisteme

Metoda de management pe baza de sistem porneste de la ipoteza ca dezvoltarea marii organizatii moderne este insotita de o crestere considerabila a activitatilor de management. Prin urmare, eficienta activitatii organizatiei depinde in mod hotarator de masura in care se poate sistematiza si simplifica procesul de conducere.

Sistematizarea si simplificarea procesului de management se bazeaza pe urmatoarele elemente:

reglementari procedurale;

metode folosite in executarea activitatilor;

sisteme in retea.

Premisele obtinerii unor rezultate bune prin aplicarea acestei metode de management sunt:

obiectivele si domeniile de activitate sa fie clar definite;

sa se asigure relatii de colaborare intre cadrele din organele ierarhice si cele functionale sau de stat major;

conducatorii domeniilor functionale sa actioneze constant in directia realizarii obiectivelor generale.

Modelul Harzburg

Un exemplu de management pe baza de sistem il constituie "modelul Harzburg" elaborat de Academia pentru cadrele de conducere din economie din Bad Harzburg- Germania.

Principiile si trasaturile modelului Harzburg

Modelul Harzburg sau managementul pe baza de colaborare, are la baza un concept propriu privind delegarea autoritatii. Se pune problema de a transforma angajatii in adevarati colaboratori ceea ce impune ca pe langa repartizarea de sarcini acestora sa li se delege si imputernicire de a lua decizii.

Astfel, delegarea de autoritate devine in cadrul acestei metode un principiu de conducere, un principiu de organizare si un principiu de degrevare de sarcini.

Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiti sa se ocupe adesea de probleme care nu au legatura directa cu functiile si atributiile ce li s-au incredintat. Fenomenul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice organizatie.

Sarcinile colaboratorilor

In stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au in vedere urmatoarele:

colaboratorul trebuie sa actioneze si sa decida independent, nefiind admisa practica de a hotari pe baza indicatiei sefului si prin aceasta sa se imparta raspunderea;

cand o decizie depaseste domeniul sau de activitate, colaboratorul trebuie sa transmita sefului sau informatii si propuneri pentru ca aceasta sa poata hotari;

cadrele de conducere intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor numai atunci cand acestia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei probleme;

fiecare colaborator are datoria sa-si perfectioneze permanent pregatirea in specialitate, in domeniile conexe si cea generala, pentru a avea posibilitatea sa rezolve cat mai competent sarcinile ce-i revin in urma delegarii de autoritate.

Sarcinile managerilor

La stabilirea sarcinilor managerilor se au in vedere urmatoarele:

autoritatea acestora nu se intemeiaza doar pe functia pe care o detin, ea trebuie sa fie castigata prin competenta lor, pregatirea in domeniul de specialitate si aptitudini de conducator;

sa permita colaboratorului sa-si indeplineasca sarcinile in mod independent si sa-i formeze permanent imaginea modului in care acesta actioneaza in cadrul directiilor ce i s-au dat;

in cadrul controlului asupra activitatii colaboratorilor nu trebuie evidentiate numai deficientele, rezultatele pozitive trebuind sa fie aratate in egala masura, astfel incat cel controlat sa stie daca activitatea desfasurata a fost buna sau nu;

seful este obligat sa coordoneze si sa coreleze actiunile colaboratorilor, cautand solutiile pentru o intelegere deplina intre acestia.

Modelul Harzburg, asa cum s-a aratat, aplica elementele de baza ale altor metode de management. Astfel, managementul prin exceptie se aplica datorita faptului ca organul superior nu este informat de catre colaboratori decat in cazurile exceptionale, cand nu se realizeaza obiectivele stabilite in comun sau cand problemele aparute depasesc competenta sa. Managementul prin obiective isi gaseste aplicarea prin aceea ca obiectivele se stabilesc prin consens, neadmitandu-se ca sefii sa impuna colaboratorului obiectivele activitatii acestuia. Din acest punct de vedere colaboratorul este considerat un "subcontractat" si in intreaga sa activitate trebuie sa se comporte ca atare.

Rezulta in concluzie ca "modelul Harzburg" este un sistem de management bazat pe imbinarea elementelor de baza din metodele de management pe baza de exceptie, pe baza de obiective, pe baza de rezultate si altele, "liantul" fiind aplicarea consecventa a relatiilor de colaborare intre sefi si subordonati.

3. Metode specifice de management

Avand in vedere numarul deosebit de mare de metode specifice de management si faptul ca unele dintre acestea au fost elaborate si fac obiectul altor discipline, ne rezumam din motive didactice la descrierea a doua grupe de metode specifice:

metode specifice utilizate in elaborarea previziunilor;

metode specifice pentru stimularea creativitatii.

3.1. Metode specifice utilizate in elaborarea previziunilor

Printre problemele care se pun managerilor din organizatii, un loc de prim ordin il au preocuparile legate de perspectiva organizarii, de desfasurarea si dezvoltarea activitatii in viitor. In elaborarea deciziilor privind orientarea activitatii, un rol important il au cunoasterea tendintelor diferitelor procese sau fenomene care au incidenta sau sunt in corelatie cu activitatea respectiva. Pentru investigarea acestor tendinte si elaborarea previziunilor respective se utilizeaza diferite metode:Tehnica Delphi, cercetarea morfologica, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea descoperirilor.

Tehnica Delphi

Face parte din grupul metodelor ce folosesc in elaborarea prognozelor calea "reflectarii" fiind una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen lung. Aceasta metoda consta in obtinerea parerilor unor oameni bine informati, specialisti intr-o problema si care sunt sistematic perfectionate pe calea apropierii succesive de rezultatele finale.

Aceasta metoda se bazeaza pe principiul gandirii intuitive si perfectionarii acesteia, presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa se afle, ca o componenta de baza cunostintele si intuitia specialistilor in domeniul respectiv. Aplicarea metodei parcurge trei etape succesive:

etapa de pregatire si lansare;

etapa de desfasurare;

etapa de prelucrare a datelor obtinute.

Etapa de pregatire si lansare

Aceasta etapa comporta urmatoarele:

stabilirea si formularea judicioasa a subiectului pentru care urmeaza sa se solicite pareri;

alegerea cu grija a panelului (grupului de persoane) carora li se adreseaza ancheta, considerandu-se ca este indicat sa participe specialisti apartinand mai multor discipline;

intocmirea clara si detaliata a formularului si trimiterea lui spre completare, impreuna cu instructiunile corespunzatoare, inducandu-se scopul anchetei si termenul in care se solicita raspunsul.

Etapa anchetei propriu-zise are urmatorul continut:

se completeaza chestionarul si se prelucreaza raspunsurile primite, grupandu-se pe problemele cuprinse in chestionar;

pe baza informatiilor obtinute, se elaboreaza si se trimite specialistilor un nou chestionar care contine pareri suplimentare pentru lamurirea unuia sau altuia din aspectele problemei, precum si o sinteza a raspunsurilor la ancheta precedenta;

se repeta aceasta operatie, pana cand se realizeaza un consens de cel putin 50% asupra parerilor estimate.

Atat investigarea motivelor, cat si prezentarea ulterioara a motivelor invocate de ceilalti pot servi expertilor la reconsiderarea unor factori neglijati, considerati la prima vedere lipsiti de importanta. Aceasta succesiune de unde iterative, asigura o apropiere a punctelor de vedere catre unul comun.

Etapa de prelucrare a datelor obtinute

Dupa primirea raspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucreaza si se sintetizeaza datele obtinute. Se interpreteaza rezultatele si se prezinta raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este conditionat de respectarea urmatoarelor reguli.

stabilirea cu grija a domeniului si problemelor pentru care se cer pareri, acestea trebuie foarte bine conturate si limitate;

alegerea cu atentie a participantilor, iar in problema pusa in discutie trebuie sa fie antrenati cei mai buni cunoscatori si mai bine informati specialisti;

prelucrarea, sinteza, interpretarea si prezentarea cu competenta a raspunsurilor primite la fiecare chestionar;

acordarea unui timp suficient participantilor pentru a da raspunsuri cat mai bune.

Factorii principali care conditioneaza calitatea optiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizarii tehnicii Delphi sunt urmatorii:

realismul si claritatea prezentarii problemei supuse anchetei si a formularii chestionarelor;

claritatea si eterogenitatea componentilor panelului;

durata perioadelor in care specialistii trebuie sa raspunda la chestionare si sa trimita raspunsurile;

motivarea componentilor panelului in participarea la aplicarea metodei Delphi;

seriozitatea specialistilor in formularea raspunsurilor la chestionare.

Utilizarea metodei prezinta o serie de avantaje:

valorificarea in interesul organizatiei a competentei unei parti apreciabile dintre cei mai buni specialisti din domeniul respectiv;

analiza aprofundata a unor probleme majore finalizata in stabilirea unor concluzii si solutii pertinente pentru societatea comerciala sau regia autonoma;

prefigurarea de solutii la probleme de indelungata sau medie perspectiva, deosebit de dificil de realizat, poate chiar si imposibil, prin metodele si abordarile clasice.

Metoda implica costuri foarte ridicate, de aceea se recomanda a fi utilizata numai in probleme deosebite de importante pentru unitatea economica.

Cercetarea morfologica

Se bazeaza pe descompunerea unui obiectiv complex in partile sale structurale, ale caror evolutie in viitor se cerceteaza independent, obtinandu-se date privind perfectionarea lor in perspectiva, avand in vedere previziunile tehnicii si tehnologiei in domeniul respectiv.

Metoda are un camp larg de aplicabilitate, putandu-se ajunge la obtinerea previziunilor privind produsele, serviciile.

Este o metoda simpla si nu necesita cheltuieli mari, comparativ cu alte metode, are insa dezavantajul ca nu permite localizarea in timp a evenimentelor viitoare.

Tehnica scenariilor

Este un procedeu prin care se scot in evidenta momentele critice in care intr-un anumit domeniu trebuie sa se intervina printr-o decizie optionala intre mai multe variante posibile.

Scenariul, adica descrierea unui eveniment pe secvente intr-o structura logica, are capacitatea de a scoate in evidenta momentele denumite "critice" in care continuarea actiunii se poate face pe mai multe directii.

Decizia de optiune permite continuarea actiunii pe o directie sau alta, creandu-se o noua succesiune logica de secvente, ce conduc din nou spre alte momente critice, in care este necesara o noua optiune.

In cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativitatii in cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele matematice si programare dinamica.

Tehnica Pattern

Este o tehnica de previziune ce se utilizeaza pentru atingerea unor obiective stabilite prin decizii ce tin seama de importanta atingerii lor, fara sa se fi intreprins un studiu prealabil.

Particularitatea metodei consta tocmai in inversarea procesului de gandire, in sensul ca se avanseaza mai intai obiectivul si apoi se efectueaza studiul previzional pentru a descoperi factorii ce ingreuneaza atingerea acestuia, precum si a masurilor ce urmeaza a fi luate in vederea inlaturarii influentelor negative.

Am putea spune ca este vorba de aplicarea metodei de management pe baza de obiective in cazul particular cand obiectivele nu pot fi cuantificabile, nu se poate prevedea cu exactitate momentul atingerii unor obiective partiale si in consecinta etapele de realizare a programului au un camp larg de toleranta.

Elementul specific il constituie faptul ca momentul atingerii obiectivului se stabileste fara parcurgerea programelor necesare, care se elaboreaza ulterior tinand seama de termenul de realizare a obiectivului.

Este utilizata in special in previziunile din domeniul tehnicii si tehnologiei, precum si in programe complexe in care acestea au rol determinant. Pe baza acestei metode s-a desfasurat "Programul Apollo" al SUA privind cercetarea cosmosului.

Matricea descoperirilor

Este un procedeu care se foloseste pentru precizarea evolutiei unor evenimente sau stari atunci cand se au in vedere doar doi factori, de regula factori tehnici sau un factor tehnic si unul economic.

3.2. Metode specifice pentru stimularea creativitatii

Creativitatea, forma superioara a activitatii umane, a devenit, mai ales in ultimele doua decenii o problema importanta a cercetarii stiintifice in numeroase tari. Prin preluarea de catre masini a activitatilor intelectuale repetitive, creste tot mai mult cerinta de munca creatoare si inventivitate. Progresul tehnico-stiintific nu se poate realiza fara dezvoltarea capacitatilor creatoare ale omului. De aici deriva unele sarcini importante ce revin stiintelor socio-umane, cu deosebire psihologia, in studiul creativitatii.

Numerosi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea in sensul cel mai general al cuvantului, prin creativitate intelegandu-se aptitudinea intelectuala de a emite o idee originala sau a descoperi o solutie noua la o problema data prin asocierea si combinarea imprevizibila a unor informatii dispersate.

Creativitatea mai poate fi definita ca fiind activitatea conjugata a tuturor functiilor psihice ale persoanei (intelectuale, afective si volitive), constiente si inconstiente, native si dobandite, de ordin biologic, psihologic si social, implicata in introducerea ideilor originale si valoroase.

Creativitatea este o aptitudine speciala a spiritului de a reorganiza elementele din campul perceptiei intr-un mod original, astfel incat sa poata da nastere la operatie intr-un domeniu oarecare de fenomene.

A crea ceva nou inseamna, deci a porni de la anumite elemente si a descoperi o noua legatura, pe cand a identifica o particula inca necunoscuta inseamna a descoperi un element nou. Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi solutii originale, de a inventa metode noi, a propune explicatii inedite.

Aptitudinea de a fi creativ, adica de a genera noi idei se intalneste la orice fiinta umana. Evident, capacitatea de a fi creativ variaza de la o persoana la alta sub influenta unui ansamblu de factori, dintre care se mentioneaza ca deosebit de important educatia primita si varsta.

Metode de stimulare a creativitatii

Metodele de stimulare a activitatii isi aduc aportul la:

redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune noua asupra lor;

depasirea metodelor proprii de mentalitate si gandire;

sensibilizarea si receptivitatea fata de initiative si idei noi;

Menirea cea mai importanta a metodelor de stimulare a creativitatii consta in aceea ca ele constituie baza pentru creatia stiintifica; se poate realiza si o corelatie intre regulile, criteriile sau directiile de dirijare a spiritului si metodele de creativitate.

Regulile de care este necesar sa se tina seama in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii sunt diverse, numeroase si se refera la:

conceperea persoanei umane in mod integral si total;

actualizarea si largirea schemelor de perceptie si gandire;

cresterea imaginatiei prin stimularea jocului de combinatii si ipoteze;

dezvoltarea capacitatii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi si universuri diferite;

folosirea modalitatilor senzoriale, imaginative si rationale.

Cu privire la creativitate care are o deosebita importanta in managementul organizatiei se pot face cateva consideratii:

creativitatea ramane o necesitate recunoscuta, mereu actuala;

caracteristica a creativitatii este apelul nu doar la specialisti ci mai ales la grup;

posibilitatea de a gasi solutia unei probleme creste odata cu numarul si calitatea ideilor;

creativitatea nu se substituie cercetarii stiintifice, ci o poate ajuta, nepropunand masuri ci oferind metode, permitand sa se rentabilizeze cercetarea si inovarea.

Fazele procesului de creatie sunt aceleasi atat pentru creativitatea individuala, cat si pentru cea desfasurata in cadrul grupului, si anume:

in prima faza - problema este obiectivul unei preocupari intense, realizandu-se activitati de: informare, intelegere a problemei, structurale, cautarea posibilitatilor de rezolvare;

in a doua faza - cercetatorul se indeparteaza de problema, preocuparile sunt indepartate spre probleme cu tensiune intelectuala mai redusa, urmarindu-se destinderea corporala si intelectuala prin odihna activa;

a treia faza - consta in alcatuirea de legaturi prin procese libere de gandire, asociatii, comparatii, intre elementele descoperite si problema de solutionat;

a patra faza - cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau chiar o idee spontana cauta solutia problemei.

Dintre metodele de stimulare a creativitatii sunt prezentate in continuare urmatoarele: Brainstormingul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips `66; Analiza valorii.

Metoda Brainstorming ( Asaltul de idei)

Metoda Brainstorming-ului ("Asaltul de idei") este o metoda care pe calea discutiei in grup serveste la obtinerea a cat mai multe idei, solutii, privind modul de rezolvare al unei probleme, in speranta ca in cadrul lor se va gasi si solutia optima cautata.

Aceasta metoda se bazeaza pe stimularea si dezvoltarea creativitatii in cadrul grupului, in conditiile unei atmosfere de aptitudine relaxata. Metoda se realizeaza in trei etape principale si anume:

pregatirea discutiei;

analiza problemei in cadrul grupului;

selectia ideilor emise;

Etapa de pregatire

Dupa capacitatea de a emite, delimitam: subiectul problemei, dupa care se aleg participantii, si conducatorul grupului.

Se recomanda ca acestia sa fie specialisti in diferite domenii sau manageri de acelasi nivel ierarhic, iar conducatorul grupului trebuie sa aiba o pregatire de specialitate si pricepere.

Etapa sesiunii propriu-zise

Aceasta etapa cuprinde doua faze si anume: faza introductiva si faza discutiilor. In prima faza, conducatorul grupului expune in mod succint si clar problema pentru care se cer solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei, iar in a doua faza cea a discutiilor, fiecare participant emite idei, continand solutii de rezolvare a problemei puse in discutie.

Etapa selectiei ideilor emise

Cuprinde inventarierea ideilor, selectionarea celor care pot fi utilizate, calculul eficientei fiecaruia in vederea stabiliri celei care urmeaza sa fie adoptata, rezulta ca solutiile finale, sunt categoriale astfel doar din punct de vedere al discutiilor, solutia ce urmeaza a fi adoptata se stabileste dupa parcurgerea etapei de selectie de catre organul de decizie competent.

Ideile inventariate se impart in trei categorii pe baza unor criterii de conditionare si anume: idei utilizate, idei utilizabile dupa o anumita pregatire si idei neutilizabile.

Ideile utilizate imediat prezinta o importanta deosebita pentru ca conduc la solutionarea problemei puse, cele neutilizabile trebuie sa fie retinute si cunoscute ca atare pentru a nu mai face obiectul unor solutii de rezolvare in viitor a problemei, iar cele ce se pot utiliza in viitor sunt retinute si utilizate atunci cand s-au asigurat conditiile tehnico-organizatorice necesare.

Avantajele utilizarii acestei metode sunt multiple:

lucratorii sau cadrele de conducere pot periclita efectul pe care ideea altcuiva il poate exercita asupra propriului sau domeniu de activitate;

specialistii din aproape oricare domeniu de activitate trebuie sa furnizeze motivatii si orientari pentru specialistii din alte domenii;

se apeleaza in mod direct la mai multa pricepere in tratarea unei probleme, iar obiectivul si profunzimea efortului sunt incomparabil largite;

se utilizeaza la modul cel mai efectiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt mai usor rezolvate prin comunicarea directa.

Metoda are un camp larg de aplicabilitate, in etapa de depistare a diferentelor variante sau solutii a problemelor, puse in discutii, in vederea conturarii elementelor care trebuie sa stea la baza procesului de analiza si luarea deciziilor.

Tehnica Gordon

Este o varianta a Brainstormingului prin care se cauta evitarea abordarii egocentrice a problemei, fapt ce conduce la emiterea unui numar foarte mare de idei, unele fara legatura cu problema pusa in discutie.

Elementul caracteristic consta in aceea ca numai conducatorul grupului cunoaste de la inceput problema de solutionat. El antreneaza membrii grupului pornind de la aspecte generale, ajungandu-se treptat la fondul problemei, analiza acesteia si cautarea de solutii.

Sinectica

Este o metoda de stimulare a creativitatii in cadrul grupului, echipei de cercetare, bazata pe asociatii libere de idei si folosirea principiilor si mecanismele creativitatii indivizilor.

Conceputa de W. Gordon, sinectica se bazeaza pe mai multe postulate si anume:

in procesul inovarii, creatorii trec prin mai multe faze, stari critice cu functii si contributii diferite in generarea si concretizarea noului;

cunoasterea fazelor si folosirea lor determina amplificarea capacitatii creatoare a indivizilor si grupurilor;

aceleasi legi actioneaza atat in creatia individuala, cat si in cea colectiva;

in procesele creative, aspectele emotionale si irationale sunt frecvent mai importante decat cele intelectuale si rationale.

Sinectica urmareste sa stimuleze procesele creatoare care de altfel se desfasoara in mod natural existand o similitudine intre fazele procesului creator in general si fazele metodei sinectice.

Fazele stimularii creativitatii prin metoda sinectica sunt asemanatoare cu cele generale si se bazeaza pe urmatoarele postulate:

existenta mai multor faze in procesul de creatie in care cercetatorul trece prin mai multe stari psihologice succesive;

cunoasterea fazelor si starilor psihologice, permite utilizarea acestora din urma la cresterea puterii creatoare a individului sau a grupului;

aspectul emotional si irational sunt in multe cazuri importante decat aspectele intelectuale si rationale.

Mecanismele operationale utilizate de sinectica in procesul de inovare contau in:

transformarea neobisnuitului si noului in elemente obisnuite care asigura linistea indivizilor care nu agreeaza necunoscutul si plasarea unui cadru cunoscut;

transformarea elementelor obisnuite in elemente neobisnuite prin schimbarea, inversarea si transformarea functiilor acestora.

Fazele procesului creator in cadrul metodei sinectice sunt urmatoarele:

definirea exacta, analiza si eventual reformularea problemei supusa rezolvarii;

faza de instrainare in timp si spatiu de situatia de fapt a problemei prin diferite procedee;

legarea elementelor descoperite in faza anterioara de problema ce trebuie solutionata;

desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.

Utilizarea acestei metode este mult mai pretentioasa decat cea a metodei Brainstorming. Sinectica se recomanda sa se foloseasca in obtinerea de idei noi in toate problemele majore cu care managerii din societati comerciale si regii autonome sunt confruntati si unde se impune analiza in cadrul grupului de cercetatori.

Reuniunea Philips '66

Este considerata o varianta a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe functionale, formate din 6 persoane, numarul participantilor la reuniune putand sa ajunga pana la 30 de participanti sau o alta cifra multiplu de 6.

Reuniunea se desfasoara pe baza acelorasi etape ca la Brainstorming (pregatirea, desfasurarea si valorificarea productiei de idei). Elementele specifice care dau identitate metodei sunt:

numarul participantilor (n>12);

structura si organizarea grupurilor creative;

durata reuniunii (aproximativ 2 ore);

modul de desfasurare in doua faze: discutia pe grupe si dezbaterea in plen descris..

Discutia pe grupe incepe dupa ce liderul reuniunii informeaza grupele asupra problemei complexe pentru care se astepta solutii de rezolvare originale. Problema este insusita de fiecare grupa si discutata separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute), durata in care fiecare participant (bun cunoscator al problemei) emite idei, solutii care se retin de catre liderii reprezentanti ai grupului.

Dezbaterea in plen reprezinta reuniunea propriu-zisa si incepe cu interventia liderilor reprezentanti ai fiecarei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedere elaborate in faza discutiei de grup.

Ideile si solutiile fiecarui grup se confrunta cu cele ale altor grupuri, fiind permisa analiza critica ce contribuie la selectia si ierarhizarea solutiilor. Reuniunea se incheie cu evaluarea generala a ideilor care se face de catre lideri. Ideile valoroase sunt retinute pentru a fi supuse ulterior unei analize de detaliu, care se face de catre experti si de catre conducerea organizatiei.

4 Alegerea metodei de management

Pentru fiecare organizatie se pune problema de a stabili care din metodele de management corespund cel mai bine activitatii sale specifice, conditiilor interne si externe in care-si desfasoara activitatea.

Este necesar in primul rand sa se cunoasca potentialul fiecarei metode de management (avantajele si dezavantajele), dupa care se poate opta pentru o metoda sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandandu-se si o perioada de experimentare.

Metoda de management trebuie sa satisfaca urmatoarele cerinte:

sa simplifice cat mai mult posibil actiunile intreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor;

sa nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide;

sa permita un control dozat si sa nu impuna interventia frecventa a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delegate;

sa contribuie la cresterea eficientei muncii de conducere si la masurarea acesteia etc.

In luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie sa se tina seama si de faptul ca introducerea unei metode reclama:

o serie de modificari in structura organizatorica si in procedeele de lucru;

adoptarea metodei la specificul organizatiei.

Pentru ca o metoda noua sa dea rezultate scontate este necesar sa existe o atitudine pozitiva fata de aceasta, dar care sa fie in acelasi timp analitica.

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premise si repere ale culturii manageriale romanesti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 199

Andres, S., Bazele managementului, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005

Andres, S., Managementul participativ-cale de crestere a eficacitatii conducerii si eficientei organizatiei, Ed. Mirton, Timisoara, 2006

Andres, S., Managementul serviciilor publice, Ed.Eftimie Murgu, Resita, 2005

Androniceanu, A., Management public, Editura Economica, Bucuresti, 1999

Androniceanu, A., Managementul schimbarilor, Editura All Educational, 1998.

Bibu, N., Management prin proiecte, Editura Mirton, Timisoara, 2000.

Certo, S., Managementul modern, editia a 8-a, Editura Teora, Bucuresti, 2002.

Danaiata, D., Informatica in sprijinul managementului, Editura Mirton, Timisoara, 1998.

Danaiata, I., Bibu, A.N., Prediscan, M., Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002.

Mihut, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003

Verboncu, I., Stim sa conducem?, Editura Economica, Bucuresti, 2003

Nicolescu O., Managementul bazat pe cunostinte, Editura Economica, Bucuresti, 2006.