Bazele managementului de proiect

BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT

1.1. Problematica

Din ce in ce mai des cuvantul "proiect" este folosit in mod excesiv, iar intelegerea proceselor si activitatilor care pot fi reunite sub aceasta denumire oscileaza intre doua extreme: de la ideea, foarte des invocata in zilele noastre, ca "totul este (sau poate fi) un proiect", pana la cea prin care se spune ca proiectele au existat de cand lumea. In ziua de azi, proiectele au devenit atat de complicate, de diverse si de complexe, incat s-a creat o teama in jurul lor, ceea ce duce cateodata la concluzia gresita ca derularea unui proiect este doar apanajul initiatilor. Ca si in multe alte cazuri, teama isi are originea in nestiinta. Pe de alta parte exista pareri potrivit carora "principiile managementului de proiect sunt simple, iar cea mai complexa tehnica, necesita maxim 10 minute pentru a fi asimilata"( Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2). Adevarul este ca de obicei la mijloc, adica managementul de proiect nu este o activitate simpla, dar daca este abordat cu profesionalism, atingerea performantelor se realizeaza numai prin abilitati si cunostinte specifice domeniului. Managementul de proiect este caracterizat, in principal, prin aceea ca "tehnicile si competentele asociate managementului de proiect trebuie privite mai degraba ca un (nou) mod de a gandi, un mod de a comunica, un mod de a actiona". (Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2).

1.2. Ce este proiectul, concept sau idee ?

Toate proiectele incep intr-un fel, de la un concept sau de la o idee, dar unica ratiune pentru existenta unui proiect este sa satisfaca o NEVOIE sau sa rezolve o PROBLEMA. O data cu constientizarea nevoii/ problemei incep cautarile pentru o idee de proiect si o sursa de finantare.

Pe de alta parte, proiectul poate porni si de la o idee: o persoana decide ca are o idee fantastica de care este nevoie pe acest pamant. Acea persoana nu are in minte un anume client si poate avea nevoie de o multitudine de date de marketing pentru a putea sa o "vanda", fiind nevoie sa se organizeze un proiect pentru a-si atinge obiectivele. In realitatile Romaniei contemporane insa proiectele pornesc de la existenta unei linii de finantare. Urmeaza apoi identificarea unei idei de proiect eligibil pentru acea linie de finantare. Daca se intampla sa existe si o nevoie sau o problema reala corespondenta acestui proiect, sunt sanse ca proiectul sa aiba succes. Daca problema nu exista, in spiritul legilor lui Murphy, ea trebuie inventata.

1.3. Conceptele Managementului de proiect

1.3.1. Ce este un proiect ?

In literatura de specialitate exista mai multe definitii, majoritatea avand ca elemente comune faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan, in limita resurselor alocate si a unui buget disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind un ansamblu de activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica si, prin urmare, riscanta, pe baza unui buget si a unui program (INA, Manual Managementul proiectelor, p.12).

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin compararea acestora cu caracteristicile activitatilor curente.

Cateva dintre cele mai importante diferente sunt:

Proiectul poate fi definit si in comparatie cu "programul" - un concept cu care este adesea confundat. Legat de aceasta comparatie, trebuie mentionat ca in timp ce un proiect, dincolo de faptul ca urmareste anumite obiective clar definite, are un inceput si un sfarsit in timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul programului neputand fi preconizat sau poate fi derulat in baza unor strategii pe termen mediu si lung. Un program poate fi compus din mai multe proiecte, unele derulate consecutiv unul dupa celalalt, altele chiar in acelasi timp. De exemplu, programul SAPARD, derulat in baza Programului National pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala, structurat pe mai multe linii de finantare in baza carora se pot depune si derula proiecte individuale.

In concluzie exista sase caracteristici importante care definesc proiectul in comparatie cu programul si cu activitatile:

proiectul are un inceput si un final clar definit: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati;

proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informationale si de timp) care au fost alocate in mod special in vederea realizarii activitatilor pe proiect;

fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte;

proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite;

un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final;

proiectele au intotdeauna un set unic de factori interesati (stakeholders) care include: echipa de proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentanti ai Guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesati) au intotdeauna asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie considerat un succes.

1.3.2. Constrangeri

Proiectele se supun unei triple constrangeri:

v    Calitate / Obiective / Performanta

v    Costuri (resurse)

v    Timp  

1.3.3. Cicluri, rezultate si etape de parcurs

Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze (etape) mai usor de urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie. Succesiunea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect. Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata de repere si finalizarea unor rezultate tangibile. La finalul fiecarei faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun. Evenimentele care marcheaza inceperea sau incheierea unei faze, o decizie importanta sau un eveniment extern foarte important pentru proiect se numesc repere de parcurs. Nu exista un anume ciclu de viata unanim acceptat pentru orice tip de proiect. In manualul de fata este analizat ciclul de viata al unui proiect structurat pe patru procese/ faze: initiere, planificare, implementare/ executie si control, finalizare. Unele activitati din cadrul celor patru faze pot varia in functie de tipul proiectului si de domeniul in care se desfasoara sau conform metodologiei ce se aplica in proiectul respectiv.

1.3.4. Standarde (metodologii) in managementul proiectelor

Exista foarte multe metodologii, fara ca una dintre ele sa se fi impus in mod decisiv pe plan mondial. Dintre cele mai importante, amintim:

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - metodologie elaborata de Project Management Institute. Este cel mai raspandit standard in SUA. Project Management Institute este o asociatie a profesionistilor din domeniul managementului de proiect, cu sediul in Statele Unite, avand un numar de peste 200.000 de membri activi, in aproximativ 125 de tari. Standardul PMI (PMBOK Guide - Project Management Body of Knowledge) este un standard recunoscut global pentru managementul de proiect. PMI Romania Chapter, corespondentul din Romania al institutiei americane, este o organizatie non-guvernamentala si non-profit infiintata in 2002 care are ca scop principal promovarea si dezvoltarea activitatilor de management de proiect in Romania.

PCM (Project Cycle Management) - Standard elaborat initial in 1993 de Comisia Europeana, apoi de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office si PARTICIP GmbH (PCM 2004). Acest standard este utilizat pe scara larga in proiectele cu finantare europeana. Spre deosebire de majoritatea standardelor, este construit din punct de vedere al unui finantator (care are de evaluat sute de proiecte concurente), fata de un promotor (care are cateva proiecte complementare).

PRINCE - metodologie destinata in principal proiectelor software si IT, elaborate de Agentia Britanica pentru IT si Comunicatii. Versiunea PRINCE 2 este destinata proiectelor din domeniul public.

PROPS - o metodologie compozita, axata atat pe ciclul de proiect, cat si pe ariile de management, elaborate de Ericsson Project Management Institute, Suedia.

UML/ RUP - o alta metodologie compozita, elaborata de Rational Software Corp si sustinuta de un software dedicat.

Metodologii ale institutiilor financiare internationale (Banca Mondiala, Fondul Monetar International, BERD, BIRD, Banca Asiatica pentru Dezvoltare etc) si ale donorilor internationali (DfID, USAID, MATRA, AUSAID etc)

Metodologii ale marilor corporatii (IBM, Toyota etc), ale unor organizatii foarte mari (NASA, SAP, State of Kansas, US Department of IT) sau ale unor universitati si centre de cercetare renumite (NSW SIFE, Harvard).

De asemenea, exista zeci de metodologii produse si propuse de autori individuali, dintre care, cele mai cunoscute sunt cele ale lui Kerzner, Shakleford, Howes, Phillips, Wysocki & McGary, Charvat, Baca & Jansen.

Exista si o serie de standarde de calitate specifice managementului de proiect: ISO 10006:2003 ( www.iso.org) si standardele specifice Six Sigma, asupra carora nu vom insista insa in acest curs.

1.4. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte

Managementul de proiect a fost utilizat initial in proiecte militare sau de inginerie civila (ex: de NASA in realizarea rachetei spatiale pentru misiunea APOLO). Beneficiind de o serie de instrumente specifice si complexe precum PERT (o tehnica dezvoltata in anii 50 de marina americana) sau CPM (o tehnica dezvoltata de corporatiile DuPont si Remington), managementul de proiect a fost considerat extrem de tehnic si accesibil doar initiatilor. Odata cu extinderea utilizarii computerelor si programelor de management de proiect in anii 90, proiectele au devenit accesibile pe scara larga.

O serie de avantaje l-au impus in fata altor tipuri de management:

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu managementul clasic si cu rezultate economice superioare;

concentrarea activitatilor, proceselor, responsabilitatilor si rezultatelor prin utilizarea unei echipe de proiect;

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti din institutia respectiva sau din afara ei;

promovarea schimbarii, prin insasi natura lor proiectele sunt lansate pentru a schimba status-quo-ul, pentru a produce ceva nou.

1.5. Provocarile utlizarii managementului prin proiecte

De la ideea de proiect pana la rezultatul final calea este una lunga si plina de riscuri. Managementul de proiect presupune schimbarea modului de lucru, schimbarea unor mentalitati si schimbari in structura si managementul organizatiei. Aceasta presupune o serie de provocari si dificultati:

selectia unui manager de proiect bun si convingerea acestuia sa-si asume riscurile si responsabilitatile impuse de proiect; numirea unui manager de proiect pe criterii politice sau doar in baza increderii poate avea rezultate dezastruoase;

aparitia unei duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;

aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si cu raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala a institutiei si structura echipei de proiect.