Stilul de conducere

STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un complex comportamental, profil caracteristic activitatii unei persoane aflate intr-o pozitie de conducere a unui grup, organizatii, colectivitati (C. Zamfir, 1998). El reprezinta comportamentul real, efectiv al conducatorului, modul concret in care acesta isi aplica conceptia pe care o are si calitatile de care dispune (S. Krausz, 1974).

Stilul de conducere este o variabila cauzala de el depinzand multe aspecte ale muncii si vietii oamenilor intr-o intreprindere. Influenta stilului asupra fenomenelor si proceselor sociale din intreprindere este reflectata si de faptul ca, prin ameliorarea stilului de conducere performanta celor condusi poate creste cu pana la 15-20%.

E. Mihuleac spune ca, notiunea de stil de conducere exprima sintetic ansamblul caracteristicilor definitorii, specificul metodelor si formelor de activitate folosite.

1. Dimensiunile stilului de conducere (C. Zamfir, 1980)

I. Practicile de luare a deciziilor. Acestea includ:

a) modul de stabilire a obiectivelor (singur sau impreuna cu subalternii);

b) modul de realizare a directivelor;

c) diviziunea muncii (cum se imparte munca);

d) coordonarea muncii (controlul deciziei);

e) modul de distribuire a recompenselor si sanctiunilor.

II. Competenta profesionala, care implica, include si competenta interpersonala (de lucru cu oamenii).

III. Competenta organizatorica.

IV. Crearea unui climat centrat pe performanta. Acest climat este opus nepasarii, pasivitatii, delasarii si mai ales atitudinii negative fata de performanta atunci cand performanta (absenta ei) subalternilor este inteleasa ca pericol / amenintare pentru functia conducatorului.

V. Motivarea muncii (ce tip de motivatie).

VI. Delegarea autoritatii. Conducatorul transmite in mod oficial anumite competente (autoritate) nivelurilor inferioare.

Delegarea trebuie sa evite cele doua extreme:

lipsa completa a delegarii autoritatii (conducerea centralizata excesiv);

delegarea completa, totala, care inseamna descentralizare.

VII. Controlul, modul in care se face controlul. Exista mai multe posibilitati:

Q   controlul continuu, amanuntit (nu este bun);

Q   controlul general, pe rezultatele generale fixate (este cel mai bun);

Q   absenta controlului (indiferenta).

VIII. Centrarea pe om. O dimensiune importanta a stilului de conducere este atitudinea fata de subalterni in calitatea lor de oameni: sunt posibile mai multe atitudini distincte:

indiferenta fata de om. Sunt conducatori care considera ca in productie nu au ce cauta problemele personale, acestea trebuind lasate la poarta intreprinderii;

grija paternalista fata de om. Seful considera ca trebuie sa se intereseze de toate problemele personale ale colaboratorilor, subalternilor, el fiind ca "un tata" pentru ceilalti. Nu este bine pentru ca duce la subordonare totala fata de sef, iar acesta nu mai are timp sa-si indeplineasca atributiile;

respectul fata de om. Subalternul este considerat ca fiind o persoana umana care trebuie respectata si sustinuta. Omul este considerat in totalitatea personalitatii si manifestarilor sale. Este o atitudine - suport.

IX. Principialitatea si corectitudinea. Aceasta inseamna lipsa favoritismului, a cultivarii intereselor personale si a incorectitudinii in aplicarea sanctiunilor si acordarea recompenselor.

X. Atitudinea fata de organele ierarhic-superioare, fata de nivelurile ierarhice superioare. Aceasta atitudine se poate manifesta in doua ipostaze:

atitudine pasiva, conformista, de acceptare totala a parerii superiorilor, fara a exprima sau sustine punctul de vedere. Adesea se recurge la informarea eronata a superiorilor;

atitudine activa, mai independenta, de asumare constienta a sarcinilor si responsabilitatilor, de sustinere rationala a punctului de vedere propriu si al colectivului, de aparare a intereselor subalternilor. Informarea este realista.

2. Clasificari, tipologii ale stilului de conducere

Clasificarea se poate face pe un singur criteriu, o singura dimensiune sau combinand doua sau mai multe dimensiuni.

I. Dupa o singura dimensiune, cea mai importanta clasificare este cea elaborata de K. Lewin, R. Lippitt si R. White (a se vedea: S. Krausz, 1976 si C. Zamfir, 1998), dupa practicile de luare a deciziilor:

a) stilul autoritar / autocrat (conducatorul ia singur deciziile fara a se consulta cu grupul);

b) stilul democrat (se consulta cu grupul sau antreneaza grupul la luarea deciziilor);

c) stilul permisiv sau laissez-faire (lasa grupul sa decida singur; lucrurile merg de la sine. Acesta este conducatorul "condus de altii").

Tipologia a fost preluata de R. Likert, care propune patru stiluri de conducere:

autoritar opresiv (arbitrar, capricios, agresiv; refuza sugestiile si chiar le descurajeaza);

obiectiv (corect, principial, accepta si sugestii dar ia deciziile fara a consulta grupul);

democrat consultativ (seful ia deciziile pe baza consultarii sistematice a grupului);

democrat participativ (seful devine organizator al procesului colectiv de decizie iar grupul ia deciziile).

II. Dupa natura controlului efectuat exista:

stilul de control general nepunitiv (este cel mai bun);

stilul de control general punitiv;

stilul de control amanuntit nepunitiv;

stilul de control amanuntit punitiv (este cel mai prost).

Dupa combinarea a doua dimensiuni rezulta modelul propus de Blake si Mouton cunoscut sub denumirea de "grila manageriala a lui Blake si Mouton" (a se vedea C. Zamfir, 1980).

Figura nr. 1

Stilurile de conducere in functie de dimensiunile centrare pe om si centrare pe productie (grila Blake - Mouton)

Centrare pe om 9.1 9.9.

5.5.

1.1. 1.9

Centrare pe productie

Grila este realizata pe o scala cu valori de la 1 (minim) la 9 (maxim). In functie de valorile pe care le pot lua cele doua dimensiuni, rezulta urmatoarele tipuri (stiluri):

1.1. - slaba centrare si pe om si pe productie, stil minim, (laissez-faire); nu intereseaza

nici productia nici omul;

1.9 - stilul traditional, taylorist in care intereseaza doar productia, omul nu;

9.1. - slaba centrare pe productie si maxima pe om; stilul paternalistului;

9.9. - interes maxim si pentru productie si pentru om;

5.5. - stilul mediu, moderat.

Exista numeroase clasificari ale stilului de conducere (a se vedea, E. Mihuleac). Redam cateva dintre acestea:

a) o clasificare in patru tipuri:

cei care rezolva pe moment problemele, care ar putea fi asa-zisii conducatori tehnici;

conducatorii proeminenti;

conducatorii desemnati pe cale sociometrica, alesi pe baza unor criterii subiective, dupa aprecierea membrilor colectivului;

conducatorii alesi, rezultat al alegerii;

b) in literatura franceza, intre tipurile eficiente sunt enumerate:

organizatorul, care este tipul de conducator ce stabileste relatii corecte; totul trebuie sa fie organizat;

tipul participativ, cel care conduce in gen echipa;

intreprinzatorul, care considera ca rolul sau consta in a-i indruma pe subordonati sa obtina cele mai bune rezultate;

realistul, care stabileste relatii ierarhice politicoase, bazate pe incredere si respect reciproc si consulta subordonatii;

conducatorul maximalist, care are ca trasatura ca obtine rezultate bune si, mai ales ca stie cum sa le obtina. El considera ca ierarhia n-are rost, decat daca face dovada utilitatii ei.

Intre tipurile neeficiente sunt:

birocratul care, in activitatea sa de conducere se bazeaza pe diplome nu pe rezultatele obtinute; el stie ca prin vechime va ajunge sa ocupe posturi tot mai inalte;

paternalistul si demagogul; acesta vorbeste mult despre democratie, lucrul in colectiv, insa acesti termeni ii sunt confuzi. El prefera sa nu vorbeasca despre autoritate si nu vrea sa-i supere pe subordonati;

tehnocratul si autocratul; ambitiile se ciocnesc iar rivalitatile sunt numeroase. O buna parte din timp se gandeste cum sa-si apere postul, veghind la cel care l-ar putea inlocui;

oportunistul, este cel care a stiut sa sesizeze momentul potrivit si a reusit sa se instaleze intr-un post de conducere, iar pentru autoritate a provocat intrigi si lupte pe fata si in ascuns;

utopistul, care priveste de la prea multa incredere, fara a se convinge de trainicia ei;

c) dupa eficienta manifestata in conducere (tipologie japoneza) exista:

conducatori care fac sa mearga lucrurile (sunt mai putini);

conducatori care se multumesc sa constate cum merg lucrurile;

conducatori care, nici cel putin nu-si dau seama prea bine ce se intampla.

3. Aspecte ale rationalizarii activitatii de conducere (folosirea timpului)

Una dintre cele mai importante resurse aflate la dispozitia conducatorului este timpul sau.

Se apreciaza ca felul in care conducatorul isi foloseste timpul, marcheaza rezultatul activitatii sale.

Din studiile efectuate asupra acestei probleme au rezultat cateva concluzii:

timpul de lucru al conducatorului il depaseste uneori, cu mult pe cel legal (cu aproximativ 50%). Timpul suplimentar este in buna parte consumat cu activitati neimportante;

conducatorul consuma un timp prea mare in afara intreprinderii (pana la 15% cu vizite, sedinte, conferinte etc.);

prea mult timp consumat (dedicat) cu sedinte, consfatuiri (exemplu, in Suedia 40% iar in Olanda 50%);

conducatorii sunt intrerupti prea des, de un telefon sau de un vizitator (la 5-10 minute) si nu dispun de timp compact pentru studiu, analize etc.;

timp prea mult consumat cu telefoanele si corespondenta.

Pentru evitarea incarcarii activitatii si a unor asemenea consumuri de timp, conducatorilor li se recomanda:

evitarea unor sarcini, actiuni marunte, neimportante;

centrarea pe problemele cheie, de perspectiva;

asigurarea unor perioade compacte de lucru, de calm si liniste pentru studiul informatiilor de baza in domeniu (studiu individual);

evitarea, pe cat posibil, a intreruperilor;

delegarea unor sarcini care cer cunostinte de specialitate intr-un domeniu sau altul, catre experti.

4. Eficacitatea personala a conducatorului

Eficacitatea personala a conducatorului este o sinteza, de aptitudini intre care:

aptitudinea de a-si folosi rational timpul de lucru;

aptitudinea de a lucra cu economie de mijloace;

aptitudinea de a obtine rezultate cat mai bune in raport cu resursele de care dispune.

Pentru a manifesta / concretiza o asemenea eficienta, conducatorul trebuie sa posede:

o imagine cat mai clara si completa despre sarcinile, obiectivele, responsabilitatile sale;

capacitatea de a ordona, ierarhiza corect, dupa importanta, obiectivele si responsabilitatile;

competenta interpersonala, adica sa stie sa lucreze cu oamenii, si cu echipa de conducere dar si cu subalternii;

capacitatea de a formula idei si programe noi de actiune;

spirit de initiativa;

spirit analitic pentru a analiza corect activitatile, inclusiv pe cea proprie.

Referitor la stabilirea, ierarhizarea prioritatilor, S. Chelcea si A. Chelcea (1977) prezinta un astfel de model (dupa Claude Duval). Cu privire la irosirea sau nu a timpului in activitatea, dar si in viata unui om, cei doi autori prezinta un exemplu, o radiografie "cutremuratoare" a vietii unui om, dupa Osborn.

Alex F. Osborn, creatorul metodei asaltului creierului / braistorming-ului (1939), citeaza cazul unui octogenar care a avut inspiratiei si curajul sa contabilizeze timpul investit in diferite activitati. Din 80 de ani, 26 a stat in pat si 21 de ani a muncit. A stat la masa 6 ani de zile. Mai mult de 5 ani i-a pierdut asteptandu-i pe cei care intarziau la intalnirile fixate. Barbieritul i-a ocupat 228 de zile. Si-a mustrat copiii timp de 26 de zile, si-a legat cravata 18 zile si, aprinzandu-si pipa au trecut 12 zile. A ras in decursul vietii doar 46 de ore. Nu si-a rezervat nici un minut pentru a cugeta. Sa nu fi avut timp?

Daca fiecare conducator ar gasi ragazul sa se intrebe "De ce zboara timpul", ar putea constata cu surpriza, ca o parte deloc neglijabila a eforturilor este irosita in activitati neesentiale, care nu se prea justifica.

In fiecare moment trebuie sa ne concentram asupra unei singure sarcini sau probleme, sa acordam anumite prioritati si sa suprimam activitatile care se mentin doar in virtutea obisnuintei, dar sunt depasite, invechite. Aceste activitati inutile fac ca timpul sa zboare. De aceea conducatorii si nu numai, trebuie sa-si revizuiasca periodic activitatile si sa evalueze totul prin prisma prezentului si mai cu seama a viitorului, pentru a fi eficienti. Activitatile care sunt la nivelul competentei unui conducator trebuie ordonate dupa gradul lor de urgenta, facilitate si importanta. O logica elementara ne indeamna sa rezolvam mai intai problemele urgente, care pot avea urmari iremediabile pentru individ sau pentru colectivitate. De asemenea, ceea ce nu comporta un efort deosebit trebuie facut inaintea lucrurilor care, desi importante, sunt dificile, greu de realizat. Prin aceasta scapam de presiunea lor si ne putem concentra atentia asupra activitatilor esentiale. Dar, activitatile importante, esentiale pe care hotaram sa le realizam nu sunt numai urgente sau numai usor de rezolvat; ele sunt in acelasi timp si urgente si dificil de realizat s.a.m.d., ca in figura nr. 2.

Figura nr. 2

Ordinea prioritatilor

1 = activitati urgente si usor de realizat 3 = activitati urgente, importante si usor de realizat 2 = activitati urgente si importante 4 = activitati importante si usor de realizat

Asa cum preciza Claude Duval, urgenta trece inaintea importantei, ceea ce este urgent si usor de realizat si inaintea a ceea ce este urgent si important, dar greu de realizat. Se intelege ca un lucru poate fi dificil pentru un individ, iar pentru un altul nu.

Singura experienta personala permite fiecaruia sa clasifice sarcinile pe care le are de indeplinit in usoare (facile) sau grele (dificile).

Problema este daca procedam corect dand acestei variabile doar doua valori. Nu este mai aproape de realitate daca se considera ca un lucru poate fi foarte usor, usor si relativ usor? La fel, indeplinirea unei sarcini poate fi: foarte urgenta (gradul I), urgenta (gradul II), sau relativ urgenta (gradul III). Si importanta intrinseca a actiunilor ce urmeaza a fi indeplinite se poate grada: foarte importante (gradul I), importante (gradul II) si relativ importante (gradul III). Adaugand de fiecare data o constanta a personalitatii (k = 1) si dau ponderile 1, 2, 3, gradelor de intensitate a caracteristicilor in raport cu care stabilim ordinea prioritatilor (pentru gradul I, ponderea 3; pentru gradul II, ponderea II si pentru gradul III, ponderea 1), se obtine un coeficient cu spatiu de variatie cuprins intre 0 si 1.

unde:

C.pr. = coeficientul de provitate

U = ponderea urgentei

F = ponderea facilitatii

I = ponderea importantei

K = constanta personalitatii

Cu cat o activitate va avea un coeficient mai apropiat de 1, cu atat prioritatea sa va fi mai accentuata. Inventariind atent sarcinile de indeplinit pe parcursul unei saptamani sau ale unei luni de zile si aplicand formula coeficientului de prioritate se pot ordona prioritatile.

In acest sens, un tabel cu dubla intrare este de mare ajutor (tabelul nr. 1).

T

Tabelul nr. 1

Prioritatile

Desigur, calculand ordinea prioritatilor dupa formula propusa, nu elimina total subiectivitatea, dar o restrange.

Avantajul este ca, subliniind ordinea prioritatilor, chiar daca nu se poate opri timpul ca sa-si urmeze cursul, se poate considera ca atunci cand a trecut s-a facut ceea ce merita facut.

5. Trasaturile comportamentale ale unui bun conducator

Desigur ca activitatea conducatorului, efectele stilului de conducere sunt diversificate, variaza in functie de: profilul cultural al comunitatii; tipul / natura muncii; conditiile sociale generale (democratia din perioada tranzitiei in Romania); tipul de personalitate etc. Exista insa, cateva trasaturi comportamentale ce trebuie sa caracterizeze activitatea unui bun conducator:

comportare constienta, rationala, echilibrata in orice situatie; el nu trebuie sa se lase dominat de impulsuri si sa nu intre in panica;

comportament diversificat fata de oameni. Criteriile trebuie aplicate la fel, egal tuturor angajatilor / subalternilor dar, pentru faptul ca oamenii difera unul de celalalt si comportamentul conducatorului trebuie sa fie diferit (unii subalterni inteleg imediat, altii mai greu);

fixeaza repere de performanta inalte sau, cum se spune "tine stacheta sus";

stimuleaza pe toate caile sugestiile, chiar si critica. Atunci cand nu exista critica intr-o intreprindere, nu inseamna ca toate lucrurile sunt foarte bune ci, ca oamenii si-au pierdut interesul pentru activitate;

dezvolta capacitatea colaboratorilor si chiar isi pregateste inlocuitorul. Daca un conducator lipseste cateva zile din intreprindere sau cand pleaca in concediu, nu trebuie sa i se simta lipsa.

Daca un conducator nu desfasoara o activitate eficienta, acest fapt se reflecta in mersul intreprinderii, ducand la stagnarea activitatii.

6. Simptomele stagnarii intreprinderii

Stagnarea activitatii unei intreprinderi, pune in evidenta in mare masura, felul in care este condusa sau, altfel spus, calitatea conducatorului, defectele lui si anume:

conducatorul nu este la curent cu tendintele generale moderne;

conducerea ezita prea mult in abandonarea solutiilor, metodelor vechi depasite si introducerea celor noi;

conducerea personalului se face cu multe compromisuri;

meritele nu sunt recompensate iar greselile nu sunt sanctionate;

munca este prost organizata, devine plictisitor;

intreprinderea isi ingusteaza, isi reduce relatiile cu exteriorul;

conducerea are "obsesia beneficiului imediat" si pierde din vedere proiectele de perspectiva.