Motivatia

MOTIVA­TIA

1.1Definire.

De-a lungul timpului, conceptului de motivatie i s-au oferit nenumarate interpretari, fiind considerata o problema importanta care in nici un caz nu trebuie ignorata. Esential pentru motivatie este faptul ca ea impulsioneaza si declanseaza actiunea. Totodata, ea nu numai ca stimuleaza si dinamizeaza organismul, dar il directioneaza spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile sa o indeplineasca

Motivatia poate fi definita ca procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman, in functie de anumite nevoi si satisfactii

Alte definitii ne prezinta motivatia ca ansamblu de mobiluri interne (trebuinte, atractii, emotii, interese, idealuri) devenite constiente sub forma scopurilor si nazunintelor indivizilor sau ca ansamblul starilor de necesitate ale individului, care se cer a fi satisfacute si care il "instiga" si il determina sa efectueze o serie de actiuni cu scopul de a si le satisface

Motivatia in munca reprezinta disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens si sustinut, pentru a realiza obiectivele organizationale, cu speranta ca efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale

Prin efectele sale, motivatia dinamizeaza individul ,ii faciliteaza adaptarea, ii orienteaza conduita si da o anumita culoare activitatii depuse. Daca unui individ i se impune o anumita activitate de care nu este atras si care nu ii face placere, acesta va avea un comportament pasiv si, intrucat activitatea nu ii starneste interesul, va obosi foarte repede. Daca, in schimb, motivatia este puternica, rezistenta la efort creste si senzatia de oboseala, care corespunde unor fenomene fiziologice reale, apare mult mai tarziu, deoarece motivatia stimuleaza actiunea, iar placerea actiunii constituie ea insasi un avantaj.

Se poate spune ca motivatia difera de la o persoana la alta; ba mai mult, se poate manifesta diferit chiar si la aceeasi persoana, in perioade diferite ale existentei sale.

Anumite motivatii sunt innascute, in timp ce altele sunt dobandite sau impuse de situatia imediata. Motivatiile legate de foame, sete, somn, de exemplu, sunt innascute, in timp ce motivatiile profesionale sunt dobandite.

1.2.Motivatie si management

Motivarea muncii este un proces complex care face sa intervina atat dimensiunile interioare (imaginea de sine, ambitia), cat si caracteristicile organizatiei (continutul sarcinilor, ambianta de lucru etc.). Reductibila la cateva retete simple, motivarea personalului se gireaza si se reconstruieste in permanenta pornind de la strategii multiple. Fara motivare talentele, mijloacele de actiune, resursele de orice natura raman sterile.

Motivul reprezinta unul dintre angrenajele mecanismului. Intre motiv si motivatie exista o relatie ca de la parte la intreg. Motivatia, initial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei muncii, iar mai tarziu a devenit o preocupare atenta si in acelasi timp obiect de studiu al managementului resurselor umane, in special.

Din punct de vedere, al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim doua acceptiuni majore ale motivatiei:

. Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivatia in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

. Motivatia in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune mai moderna asupra organizatiei si managementului, are in vedere categoriile de persoane si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. In aceasta viziune motivarea in sens larg reprezinta ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii organizatiei (proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc.) sa contribuie direct si indirect la realizarea de performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Managementul modern trebuie sa gaseasca cele mai adecvate raspunsuri si in acelasi timp sa ia masurile oportune care sa raspunda la provocari de genul 'Cum poate fi motivat personalul astfel incat sa obtina implicarea si dedicarea totala a acestuia in cadrul activitatilor derulate in organizatie?'

Dupa Taylor, "Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat' , in conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii fundamentale ale managementului:

• Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii (normarea zilnica a muncii pe baza unor

investigatii stiintifice care sa reprezinte volumul de lucrari ce poate fi efectuat in conditii optime intr-o zi, muncitorul urmand sa obtina o plata mai mare decat cei care lucrau in fabricile "nestiintifice');

• Selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului (alegerea

muncitorilor dupa criterii stiintifice, pentru a fi siguri ca dispun de calitatile fizice si intelectuale necesare realizarii performantelor cerute. Managerul trebuie sa ofere muncitorului oportunitati pentru a se perfectiona permanent si sa devina lucrator de "prima clasa');

• Combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata

stiintific (avea in vedere ca muncitorii erau foarte dornici sa invete si sa execute bine sarcina daca sunt bine platiti, rezistenta mai mare la introducerea managementului stiintific venea din partea managerilor);

• Cooperarea constanta si stransa intre conducere si muncitori.

Practic, Taylor vedea cresterea eficientei prin uniformizarea muncii, prin standardizare si stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.

Natura motivatiei umane.

Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita ca suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale . Din aceasta definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale si trebuintele.

Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Se stie ca orice angajat depune la locul de munca o activitate sustinuta in functie de gradul in care este motivat.Insa de caliatatea efortului depinde performanta acestuia la locul de munca. Angajatul trebuie sa se mobilizeze spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care da valoare efortului depus.Obiectivele anagajatului trebuiesc corelate cu cele organizationale,astfel incat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de organizatie, dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in performante slabe la locul de munca

Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor . Trebuinta este o stare interna de necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atata timp cat este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza individul, antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii.

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali). In modelul general al motivatiei prezentat in figura 1 se observa cum integrarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in vederea obtinerii performantelor asteptate.

Din figura 1 rezulta un alt aspect important al motivatiei, si anume conotatia manageriala a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitatile cele mai importante ale managerilor, acestia trebuind sa gaseasca cele mai bune modalitati pentru a face ca subalternii lor sa obtina performante in munca. Un lucru important in mediul organizational - de multe ori insuficient subliniat - este acela ca angajatul singur este capabil a se motiva pentru ca procesele motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul managerulului este de a identifica si a preciza in ce mod atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisfacerea propriilor nevoi ale angajatilor.

Figura 1. Modelul general al motivatiei

 Sursa: Druta F., Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Cu siguranta, nevoia joaca un rol in procesul motivarii, dar motivarea depinde intr-o masura mare si de alti factori, in special de procesele cognitive care sunt esentiale pentru punerea in practica. Reusita profesionala creste odata cu stima de sine si relanseaza dorinta de reusita si eforturile pentru a ajunge la aceasta.

1.3.Tipuri de motivare

In functie de elementul care genereaza motivatia, s-au conturat mai multe tipuri de motivatie care pot fi grupate in perechi opuse, doua cate doua:

Motivatia intrinseca si extrinseca

Motivatia pozitiva si negativa

Motivatia cognitiva si afectiva

1.3.1.Motivatia intrinseca si extrinseca

Motivatia intrinseca este generata, pe de o parte de surse interne subiectului (de nevoi si trebuinte), iar pe de alta parte, de surse provenite din activitatea desfasurata. Acest tip de motivatie are o puternica forta de declansare si mentinere a activitatii si este strans legata de procesul muncii. Principalele surse ale motivatiei intrinseci sunt:

natura muncii (omul se realizeaza si se dezvolta prin activitatea

desfasurata , munca insasi fiind scopul angajarii sale);

finalitatea sociala a muncii (pe langa faptul ca munceste, omul urmareste si

obtinerea anumitor rezultate, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale);

realizarea propriei persoane (munca reprezinta unul din domeniile cele mai

potrivite pentru a ne pune in valoare propriile posibilitati si capacitati)

Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de una sau mai multe persoane din afara. In organizatie, se poate vorbi de motivatia extrinseca, de exemplu, in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri

1.3.2. Motivatia pozitiva si negativa

Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor obtinute, cu satisfactiile personale. Are efecte benefice asupra organismului sau a relatiilor interumane, fiind stimulata de laude, incurajare, felicitari, recompense.

Motivatia negativa este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi, cum ar fi amenintarea, pedeapsa, blamarea, fapt ce il determina pe individ sa adopte comportamente de abtinere, de refuz, de evitare.

1.3.3. Motivatia cognitiva si afectiva

Acestea sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte imediate ale indivizilor.

Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de ceea este nou, inedit. Se bazeaza pe procese cognitive de perceptie, gandire, memorie si imaginatie, stimuland activitatea intelectuala.

Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. In organizatie, motivatia afectiva poate aparea, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat.

1.4.Componentele motivatiei

Din studiul comportamentului uman in munca s-a ajuns la concluzia ca motivatia este alcatuita din 2 mari categorii de elemente:

a) Motivele, resimtite ca expresie a nevoilor si asteptarilor umane

Ele sunt personale, interne si, de regula, creeaza anumite tensiuni. In general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Asteptarile sunt credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anumit nivel al efortului si al performantei. Realizarea unei motivatii eficiente necesita cunoasterea sistemului de nevoi si asteptari ale personalului.

b)Stimulente sau factori motivationali

Aceste componente ale motivatiei sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de munca creat de manager, in scopul orientarii si incurajarii salariatilor spre o munca performanta. In functie de natura si de posibilitatea de a implica anumite categorii de nevoi, pot fi impartite in:

Stimulente economice, in care se includ: salarii, premii diverse, facilitati pentru obtinerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuinte, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natura materiala se realizeaza orientarea instrumentala catre munca si performanta. Ele pun individul in relatie cu 'alte lucruri'.

Factorii motivationali intrinseci, in care se includ satisfactii oferite de natura muncii: interesul fata de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesionala. Prin aceste stimulente de natura psiho-intelectuala se poate realiza o orientare personala a individului fata de munca. Factorii motivationali intrinseci pun in relatie individul cu 'sine insusi'.

Factorii motivationali relationali, care cuprind satisfactiile legate de prietenie, munca in grup, dorinta de afiliere si de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relationala a individului fata de munca, punandu-l in legatura cu 'alti oameni'

Identificarea nevoilor individuale si cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfactie angajatilor este una dintre strategiile eficiente ale managementului.Motivatia corect realizata da nastere performantelor dorite atat de individ, cat si de organizatie, generand nu numai bunastarea individului, ci si sentimentul de utilitate, valoare profesionala.

1.5.TEORII MOTIVATIONALE

1.5.1.Scurt istoric al teoriilor motivationale

Exista o veche zicala care spune ca poti duce un cal la apa, dar nu-l poti face sa bea daca nu ii este sete. La fel se intampla si in cazul oamenilor, vor face doar ceea ce vor sau ceea ce sunt motivati sa faca. Tocmai de aceea, oamenii trebuie motivati sau condusi catre motivatie, fie de ei insisi, fie de stimuli exterior i.

F.W.Taylor (fondatorul managementului stiintific) este primul care a formulat un set de principii ale motivatiei in munca. El susutinea ca oamenii pot obtine performante la locul de munca daca li se ofera stimulente materiale si a introdus folosirea unor prime in bani pentru muncitorii care isi depasesc norma de munca fixata. Totodata, a emis ideea ca selectia personalului trebuie facuta cu multa atentie si trebuie alesi candidatii care au capacitatea de a executa corect instructiunile si care sunt apti, din punct de vedere fizic, de performante ridicate.

Modelul propus de Taylor a fost mult timp folosit de manageri, insa, cu timpul, patronii au inceput sa limiteze veniturile angajatilor si sa renunte la primele in bani, fapt ce i-a nemultumit pe angajati, care observau ca, desi produceau mai mult, recompensele salariale nu cresteau proportional. Totodata, crestea si teama pentru siguranta locului de munca. Astfel au inceput sa apara sindicatele, fapt ce i-a determinat pe unii manageri sa caute noi metode de crestere a performantelor si de mentinere a fortei de munca.

Necesitatea de a gasi un model motivational mai eficient a starnit interesul cercetatorilor scolii relatiilor umane si, in special, lui Elton Mayo care propune un model bazat pe motivarea prin considerarea socialului, a relatiilor umane in procesul de munca , a climatului socio-afectiv din interiorul organizatiilor, consideratia si recunoasterea, care aveau prioritate asupra interesului material.

Plecand de la studiile facute la Hawthorne, Mayo a demonstrat ca nu doar banii pot contribui la cresterea performantelor, ci si imbunatatirea calitatii climatului la locul de munca.

Rolul managerilor este, de data aceasta, sa dezvolte la angajati sentimentul de apartenenta, sa ii incurajeze sa ia decizii de rutina cu privire la munca lor. De asemenea, trebuie imbunatatita comunicarea intre conducere si angajati, aceasta fiind esentiala pentru dezvoltarea sentimentului de apartenenta la grup.

Odata cu dezvoltarea managementului resurselor umane, au aparut si o serie de teorii motivationale, bazate fie pe factori organizationali, fie pe factori individuali, fie pe combinarea celor doua tipuri de factori. Motivarea muncii unui individ inseamna certitudinea ca el va obtine,executand-o in conditii date, elementele ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat

Exista mai multe criterii dupa care pot fi clasificate teoriile motivationale, insa cea mai cunoscuta este urmatoarea clasificare

5.2.TEORII DE CONTINUT

Aceste teorii sunt centrate pe studiul nevoilor, care reprezinta dezechilibre din organism ce il determina pe individ sa actioneze in vederea refacerii echilibrului.

1.5.2.1.Teoria ierarhiei nevoilor

Psihologul american Abraham Maslow ( 1908 - 1970) a explicat fenomenul motivarii din perspectiva satisfacerii nevoilor umane. El considera ca frustrarea care apare dintr-o nevoie nesatisfacuta face ca persoana respectiva sa aspire la implinirea acelei nevoi. Practic, o nevoie care motiveaza este tocmai aceea nesatisfacuta. De exemplu, intr-o organizatie, angajatii sunt motivati prin ceea ce cauta , nu prin ceea ce au dobandit deja.

Maslow repartizeaza nevoile umane pe 5 trepte:

• nevoi fiziologice
• nevoi de securitate
• nevoi sociale
• nevoi de stima
• nevoi de autorealizare

Nevoile de la nivelurile superioare vor fi motivatoare pentru angajati doar dupa ce nevoile de la baza piramidei au fost satisfacute. Daca o trebuinta de la baza pirmidei nu mai este satisfacuta, atunci aceasta devine dominanta , individul lasand deoparte celelalte nevoi si incercand sa o satisfaca pe aceasta.

Nevoile fiziologice (de baza ) sunt cele legate de aer, apa, mancare, somn, imbracaminte, adapost, etc. Cand aceste nevoi nu sunt satisfacute, suntem iritati si indispusi, fapt ce ne motiveaza sa actionam in vederea reducerii disconfortului. Abia dupa ce echilibrul a fost restabilit ne putem gandi la alte lucruri pe care vrem sa le realizam. Intr-un mediu de munca, scopul fundamental al angajatului este sa aiba un salariu minim, conditii optime de lucru, pauze de lucru, etc.

Persoanele care sunt motivate de acest tip de nevoi vor accepta orice post care le permite sa isi satisfaca aceste nevoi primare.

Nevoile de securitate si siguranta se refera la evitarea durerii,asigurarea viitorului (prin pensii atractive, protectia muncii, asigurari de sanatate, odihna,etc), la dorinta de a trai intr-un mediu protector, stabil, sigur.

Nevoile sociale se refera la nevoia de afectiune, de dragoste si de prietenie.

Aceste nevoi pot fi satisfacute printr-o organizare care sa permita interactiunea intre colegi,sansa de a lucra in echipa, posibilitatea de a dezvolta relatii interumane agreabile prin activitati comune (sportive, distractive, etc.).

Nevoile de stima se refera pe de o parte la autoapreciere si stima de sine (data de sentimentul de a fi competent, puternic, increzator in fortele proprii), iar pe de alta parte, la atentia, aprecierea si respectul din partea celorlalti. In vederea satisfacerii nevoilor de acest gen, in mediul organizational, este necesar ca angajatilor sa li se arate consideratie, sa li se acorde liberatate, autonomie, sa le fie recunoscute meritele in munca si performantele realizate.

Nevoile de autorealizare sunt manifestate prin afirmarea libera si independenta a propriilor capacitati si talente. Angajatii care resimt acest tip de nevoi sunt foarte valorosi pentru organizatie si de aceea organizatia ar trebui sa le acorde o atentie deosebita. Pentru a determina dezvoltarea nevoilor de autorealizare, managerii trebuie sa incurajeze creativitatea angajatilor, sa le acorde libertate in luarea unor decizii care implica riscuri.

Primele trei tipuri de nevoi (fiziologice, de securitate si sociale ) se mai numesc si trebuinte de deficienta, deoarece nesatisfacerea lor are repercursiuni asupra sanatatii fizice si psihice, iar urmatoarele doua ( nevoile de stima si autorealizare ) formeaza trebuintele de crestere, satisfacerea lor ducand la dezvoltarea si implinirea persoanei

Teoriei lui Maslow i s-au adus o serie de critici cu toate acestea insa, modelul este foarte des folosit si constituie un punct de plecare pentru dezvoltarea altor modele motivationale.

1.5.2.2.Teoria factorilor duali (bifactoriala)

Frederik Herzberg (1923-2000) a realizat o cercetare empirica in care au fost chestionati 200 de angajati din noua firme diferite. Subiectilor li s-a cerut sa enumere evenimentele profesionale care i-au facut sa se simta bine sau foarte rau, care le-au generat satisfactii sau insatisfactii. Totodata, li s-a cerut sa mentioneze cat timp au persistat acele sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca.

In urma analizelor statistice ale studiului, Herzberg a ajuns la concluzia ca exista doua categorii de factori semnificativi la locul de munca. Astfel, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata doar de un anumit tip de factori, denumiti factori motivatori (intrinseci sau de continut). Acesti factori se refera la:

-succes (realizari);

-recunoasterea contributiei personale;

-munca in sine ;

-avansarea (promovarea).

Pe de alta parte, lipsa unor factori de igiena (extrinseci sau de context) produc insatisfactie, demotivare si chiar conflicte. Din aceasta categorie de factori fac parte:

-politica administratiei si administrarea ei;

-competenta sefului;

-salariul;

-relatiile cu superiorii,subalternii si colegii;

-conditiile de munca;

-siguranta locului de munca.

Cele doua grupe de factori sunt prezentate in urmatorul tabel:

Prezenta factorilor de igiena nu genereaza satisfactie ci,in cel mai bun caz,contribuie la reducerea sau disparitia insatisfactiei, fara a avea capacitatea de a motiva oamenii in munca. Cu toate acestea, li se acorda o mare importanta, fiind considerati standardul normal de convietuire, in conditiile minime care trebuie asigurate pentru ca munca sa se poata desfasura

Rezultatele obtinute in urma cercetarilor, l-au facut pe Frederik Herzberg sa afirme ca opusul satisfactiei in munca nu este insatisfactia; autorul propune conceptia unui continuum dual al satisfactiei,in care opusul satisfactiei este lipsa satisfactiei,iar opusul insatisfactiei este lipsa insatisfactiei

Relatia dintre satisfactie si performanta reprezinta o noua preocupare a cercetatorilor in domeniu, aceasta problema fiind studiata de nenumarati psihologi.

Astfel, Vroom(1964) afirma ca ,,satisfactia nu reprezinta un determinant al performantei", iar Katzelli(1988) arata ca ,,doar amploarea performantei poate genera satisfactie in munca,dar numai daca este urmata de recompense"

Una din modalitatile cheie de imbunatatire a satisfactiei si performantei este sporirea factorilor motivatori ai postului, iar teoria lui Herzberg a avut un rol important in dezvoltarea unor programe manageriale de redefinire a posturilor. Astfel, in firmele occidentale au fost adoptate unele tehnici moderne care contin sugestii derivate din teoria bifactoriala: imbogatirea postului, largirea postului, rotatia pe post si grupurile autonome.

Inca de la conceperea ei , teoriei i s-au adus numeroase critici:

1.-teoria este mai degraba un model explicativ al cauzelor satisfactie/insatisfcatie in munca , decat al cauzelor ce motiveaza comportamentul in munca

2.-nu s-a utilizat un instrument de masurare a satisfactiei  globale in munca (o persoana poate considera acceptabila situatia la locul de munca, desi un anumit aspect o nemultumeste).

3.-se sugereaza prezenta unei relatii intre satisfactie si productivitate, desi metodologia de cercetare utilizata nu viza acest lucru.

1.5.2.3.Teoria achizitiei succeselor

In urma studiilor sale, David McClelland a ajuns la concluzia ca nivelul de aspiratie orienteaza comportamentul si defineste nevoile de succese care sunt determinate de performantele dobandite anterior si de experienta dobandita. Cele mai importante cai de a obtine succesul sunt puterea, prietenia sau realizarea. Astfel, McClelland evidentiaza trei mari categorii de nevoi care sunt dobandite, prin invatare, in mediul cultural:

nevoia de afiliere

nevoia de putere

nevoia de realizare

Autorul sustine ca actiunile fiecarei persoane sunt determinate de una din aceste nevoi, intensitatea necesitatii variind in functie de situatie. Introducerea acestei variabile (situatia) in teoria lui McClelland a dus la evidentierea faptului ca motivatia se poate schimba pe parcursul evolutiei personale.

Dintre cele trei tipuri de necesitati, McClelland acorda o mai mare importanta nevoii de realizare, intrucat aceasta are o tendinta de relativa stabilitate si este activata de evenimente externe, specifice situatiei in care se afla o persoana.

Persoanele cu o inalta nevoie de realizare cauta in special sarcini de dificultate medie, care le ofera cele mai bune oportunitati de a fi realizate maximal (daca sarcina ar fi prea usoara, rezultatul ar aduce o satisfactie redusa). Pentru ei, cel mai importnat este ca succesul sa fie rezultatul propriilor eforturi, castigul oferit doar de sansa nu este la fel de valoros ca cel oferit de munca lor.

Cercetarile au demonstrat ca aceste persoane au capacitatea de a amana momentul recompensarii si tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea, cautand, totodata, sa isi asume personal responsabilitatea de a gasi solutii pentru diverse probleme.

Indivizii cu un grad mai mare al nevoii de realizare cauta roluri care sa le ofere un feedback concret al performantei.

Persoanele animate de nevoi de realizare:

-au o dorinta intensa de succes;

-se tem de esecuri;

-isi asuma in mod prudent si realist riscuri;

-au o mare putere de munca;

-doresc sa exceleze;

-au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunii lor si modul cum acestea au fost apreciate

Din punct de vedere al muncii managerului, este important ca acesta:

• -sa identifice si sa lucreze cu oamenii care au o inalta motivatie pentru munca;
• -sa valorifice dorinta de responsabilitate a angajatilor cu nevoi de realizare, stabilind obiective judicioase si folosind delegarea;
• -sa ofere un feedback corect si imediat persoanelor ale caror talente urmeaza a fi utilizate. 

Nevoia de afiliere se caracterizeaza prin dorinta de a lega prietenii noi si de a mentine relatii sociale placute.Persoanele cu nevoie de afiliere sunt interesate de relatiile interpersonale si ele pot fi motivate intr-o organizatie prin munca in echipa , de aceea este dorit ca aceste persoane sa nu lucreze in locuri de munca izolate.

Indivizii cu nevoie de afiliere invata repede retelele sociale si sunt deschise in a comunica frecvent cu cei care formeaza respectivele retele; de altfel,datorita acestei deschideri putem observa o anumita preferinta de a se evita conflictele.

Nevoia de putere se manifesta prin tendinta de a domina si de a-i influenta pe ceilalti. Persoanele cu nevoie de putere urmaresc posturile de conducere,sunt practici,fermi in relatiile de munca,revendicativi si perseverenti, fiind motivati de realizarea activitatilor care le permit atingerea unor posturi de decizie si control.

McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi:

• -puterea personala (care presupune exercitarea puterii in scop personal )
• -puterea sociala (care presupune exercitarea puterii in scopul realizarii obiectivelor organizatiei ).Persoanele care folosesc puterea sociala considera organizatia mai importanta decat oamenii care o alcatuiesc si isi sacrifica idealurile personale in interesul organizatiei.

McClelland foloseste drept metoda de testare a nevoilor testul tematic de aperceptie (TAT), care este alcatuit dintr-o serie de imagini ce ii vor fi prezentate, una cate una subiectului. Pentru fiecare imagine, subiectul este solicitat sa spuna o poveste. Astfel, el va dezvalui gandurile si atitudinile sale dominante. De exemplu, o persoana cu o inalta nevoie de realizare va formula povesti in care va fi preocupat de realizarea lucrurilor, infruntarea situatiilor,etc. Persoana cu o inalta nevoie de afiliere, va reflecta dorinta de a avea relatii prietenoase si va relata situatii care implica interactiunea intre oameni. In sfarsit, subiectul cu nevoie de putere va relata povesti care reflecta capacitatea de a influenta, de a controla sau de a-i manipula pe ceilalti.

1.5.2.4.TEORIA ERG

Pornind de la ierarhia lui Maslow,Clayton Alderfer comprima cele cinci niveluri ale nevoilor umane intr-un set de doar trei:

nevoi existentiale(Existance)

nevoi relationale(Relatedness)

nevoi de dezvoltare(Growth)

Spre deosebire de Maslow, el nu ordoneaza aceste nevoi ierarhic, ci de-a lungul unui continuum.

Nevoile existentiale corespund nevoilor fiziologice si de securitate din ierarhia lui Maslow.La acest nivel se afla nevoia de a trai si de a fi in siguranta, ceea ce poate fi tradus prin: conditii bune de munca, securitatea muncii, salariu corespunzator muncii efectuate.

Nevoi relationale corespund nevoilor sociale din modelul lui Maslow. La acest nivel ne intereseaza relationarea cu ceilalti, stabilirea si mentinerea unor bune relatii cu colectivul de munca, cu prietenii si cu familia. Cand suntem relationati cu ceilalti, avem sentimentul identitatii si pozitiei in interiorul grupului.

Aceste nevoi se caracterizeaza prin faptul ca satisfacerea lor depinde de raporturile stabilite cu ceilalti, fie de tip amical, fie de tip ostil.

Nevoile de dezvoltare (de crestere ) includ creativitatea si inovatia si corespund nevoilor de stima si autorealizare din ierarhia trebuintelor lui Maslow. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale

Teoria lui Alderfer se deosebeste de teoria lui Maslow prin faptul ca individul poate urmri satisfacerea simultana a doua sau mai multe nevoi. Teoria ERG nu presupune, ca in teoria anterioara, ca trecerea la un nivel superior se face numai dupa ce trebuinta anterioara a fost satisfacuta, ba mai mult,sustine ca un individ poate chiar sa renunte la o trebuinta de ordin superior, daca ii sunt satisfacute alte nevoi de ordin secundar. Daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau existentiale se reactiveaza devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la o regresie, deoarece individul incearca sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior.

1.5.2.5.Teoria X si Y.

Pornind de la teoria lui Maslow, Douglas McGregor elaboreaza o teorie bazata pe doua seturi de afirmatii.

Teoria X sustine ca oamenilor nu le place sa munceasca, motiv pentru care ei incearca, pe cat posibil, sa evite munca. Din aceasta cauza, oamenii trebuie siliti sa munceasca,trebuie controlati si,daca este cazul, pedepsiti. De asemenea, aceasta teorie sustine ca oamenii nu au ambitii si nu isi asuma responsabilitati.

Pe de alta parte, teoria Y sustine ca majoritatea oamenilor muncesc din placere si le place sa isi asume responsabilitati. Acesti oameni sunt creativi si au spirit de echipa.

Desi, in studiile sale, McGregor afirma ca cei mai multi manageri se comporta in concordanta cu Teoria X, el considera ca Teoria Y este mai potrivita si o recomanda ca pe un ghid efectiv si un mod eficient de conducere pentru mangeri.

In tabelul de mai jos sunt sintetizate afirmatiile celor doua teorii

1.5.3.TEORII DE PROCES.

1.5.3.1.Teoria performantelor asteptate.

Elaborata de catre Victor Vroom, aceasta teorie porneste de la ideea ca, pentru a fi motivat, individul trebuie sa isi doreasca ceva anume si, totodata, trebuie sa creada ca poate obtine acel ceva. Ideea care domina teoria este aceea ca motivatia unei persoane de a exercita un efort la un nivel al performantei este data de perceperea asociatiei dintre actiuni si realizari.

Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori:

Expectanta se refera la evaluarea de catre angajat a sansei de a atinge performanta prin munca depusa. Daca subiectul se autoevalueaza negativ sau daca nivelul lui de expectanta este foarte scazut, sunt putine sanse ca el sa fie motivat.

Expectanta poate fi intretinuta printr-o buna organizare a muncii si prin procese adecvate de selectie, orientare si formare profesionala a angajatilor si poate lua valori de la 0 (sansa de a obtine o recompensa, in urma realizarii sarcinii, este nula) la +1 (arata siguranta ca un comportament deosebit va fi urmat de o recompensa).

Instrumentalitatea arata ca individul se asteapta ca performanta inalta sa ii aduca recompensele dorite. Daca, dimpotriva, acesta nu este recompensat pe masura asteptarilor si eforturilor sale, atunci va aparea demotivarea. Instrumentalitatea depinde de modul in care individul percepe relatia intre munca depusa si rezultatele acesteia; ea poate fi cultivata printr-un sistem de retribuire stimulativ si prin politici de promovare echitabile si poate lua valori intre -1 si +1.

Valenta reprezinta valoarea (pozitiva sau negativa) pe care o persoana o atribuie obtinerii unor rezultate, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mandria de a reusi, interesul de a indeplini o misiune, etc.). Ea poate lua urmatoarele valori: +1 (cand obiectivul este preferat altuia ), 0 (cand individul este indiferent fata de acesta) sau -1 (cand obiectivul nu este preferat). Valenta recompenselor organizationale, adica atractivitatea lor pentru angajati,poate fi amplificata prin alegerea inteligenta a recompenselor oferite

Pentru a se declansa un proces motivational individul evalueaza care sunt sansele lui de a obtine un randament superior (asteptarile), daca cresterea productivitatii va antrena obtinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentala) si daca aceasta recompensa este importanta pentru el (valenta). Numai daca estimeaza ca are sanse sa atinga o astfel de performanta, ca aceasta performanta atrage recompensa dorita si ca aceasta recompensa este intradevar valoroasa (merita efortul) individul se angajeaza motivational. Daca una din aceste conditii este perceputa ca fiind irealizabila, implicarea motivationala nu mai apare.

FORTA MOTIVATIONALA=ASTEPTARI x INSTRUMENTALITATE x VALENTA

Toate cele trei variabile sunt importante, absenta oricareia dintre ele avand drept rezultat disparitia motivatiei. Astfel, daca o persoana care se considera incapabila sa indeplineasca o anumita sarcina, nu va fi motivata sa realizeze sarcina respectiva, deoarece asteptarea este nula; sau daca o persoana este convinsa ca nu va fi recompensata pentru efortul depus, nu va fi motivata, intrucat mijloacele necesare motivarii (instrumentalitatea ) nu exista. De asemenea, persoana in cauza nu va fi motivata nici in situatia in care aceasta este total indiferenta fata de recompensele pe care le-ar putea obtine in urma realizarii sarcinii,pentru ca valenta are valoarea 0.

Teoria asteptarii are la baza urmatoarele ipoteze:

1. comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de factori individuali

(nevoi, calificari, abilitati) si organizationali (controlul, reglementarile, sistemul de

recompense, etc.)

2. in relatiile de serviciu membrii unei organizatii decid propriul comportament

3. persoane diferite au nevoi si obiective diferite

4. membrii organizatiei aleg in mod individual,o varianta din mai multe posibile

bazandu-se pe asteparea lor referitoare la masura in care un anumit comportament

va conduce spre obtinerea rezultatului dorit.

1.5.3.2. Teoria echitatii

Aceasta teorie porneste de la supozitia ca individul compara propriul efort,cu efortul depus de ceilalti membri ai organizatiei (situati pe aceeasi pozitie ierarhica), pentru a vedea dac a fost tratat corect, in comparatie cu cei care fac activitati similare, in conditii similare. Daca, in urma acestei comparari, individul constata ca a fost tratat corect, apare sentimentul  de echitate. Insa, daca este perceputa o inegalitate intre propriul raport si raporturile specifice altora,apare sentimentul de inechitate. Psihologul J.Stacey Adams sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia stabilirii echitatii intre intrari (efort, abilitati, competente, experienta, educatie,etc.) si iesiri (recompense, recunoastere,

prestigiu,etc.)

Pentru a reduce starea de tensiune generata de aparitia sentimentului de inechitate, individul poate sa adopte un anumit comportament:

modifica efortul depus, in directia maririi sau micsorarii lui;

modifica recompensele obtinute, solicitand organizatiei un salariu mai mare, conditii

de munca mai bune, etc. sau actionand pe cale legala pentru a obtine aceste recompense sporite, fara sa recurga la scaderea efortului depus ;

isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense, ajungand sa se

considere cel mai nedreptatit angajat din intreaga organizatie (,,Credeam ca lucrez in ritm normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti");

parasesc locul de munca, neputand accepta sa traiasca un sentiment de inechitate;

determina alte persoane (percepute ca sursa a inechitatii ) sa accepte o marire a

sarcinilor, o micsorare a veniturilor sau chiar sa paraseasca locul de munca;

schimba obiectul comparatiei, orientandu-si atentia de la persoanele cu venituri similare catre persoanele situate pe alte niveluri ierarhice.

In situatia in care raportul propriu al persoanei este egal cu cel al obiectului comparatiei, atunci individul are sentimentul echitatii si este, astfel, satisfacut.

Acest model subliniaza necesitatea adoptarii unor proceduri organizationale echitabile si a asigurarii ca acestea sunt cunoscute de catre angajati.

1.5.3.3. Teoria obiectivelor(sau teoria scopurilor).

Teoria obiectivelor sugereaza faptul ca randamentul si comportamnetul unui individ sunt influentate de obiectivele pe care acesta si le fixeaza. In urma cercetarilor efectuate, Locke a ajuns la concluzia ca performanta individuala atinge un nivel inalt mai ales atunci cand oamenii si-au stabilit obiective specifice si cand recepteaza feedback-ul in performanta lor. Procesul motivational este facilitat in mare masura de stabilirea obiectivelor; persoanele cu scopuri precise obtin performante mult mai inalte decat persoanele care si-au stabilit obiective neclare, vagi.

Obiectivele trebuie revizuite permanent,dar stabilite in mod realist, astfel incat eforturile sa permita atingerea lor. Este sigur faptul ca scopurile dificile conduc la performante inalte, dar fixarea lor la niveluri prea inalte duce la credinta ca sunt imposibil de atins, performanta fiind afectata mai ales pe termen lung. Un individ care isi fixeaza si adopta obiective dificile are un randament mai ridicat decat cel care isi fixeaza obiective mai usor de atins.

Obiectivele dificile si realiste conduc la un randament ridicat, cu condtia ca ele sa fie acceptate si adoptate de individ Ele pot fi stabilite atat de superiori cat si de individul insusi. De regula, obiectivele stabilite de altii sunt mai bine acceptate atunci cand participa si angajatul, favorizand performante inalte.

1.5.4. TEORII DE INTARIRE

1.5.4.1. Teoria conditionarii operante (sau teoria consolidarii comportamentului).

Aceasta teorie este folosita in special pentru explicarea fenomenului de invatare, dar, totodata, poate servi si la explicarea fenomenului de motivare. Skinner este de parere ca pentru determinarea unui anumit comportament trebuie sa se tina seama de climatul exterior si de trebuintele sau dorintele interioare. El considera ca asigurarea unui climat de munca favorabil, ii determina pe angajati sa adopte comportamentele dezirabile pentru organizatie.

Teoria are la baza ideea ca acele comportamente care au fost recunoscute si recompensate este posibil sa se repete, in schimb, comportamentele care au fost sanctionate, nu se vor repeta, intrucat individul adopta automat comportamentele care i-au adus consecinte pozitive in trecut si evita din reflex comportamentele care i-au adus consecinte nefaste

Modelul cuprinde un ansamblu de tehnici care ajuta la modificarea comportamentului indivizilor:

1. Intarirea pozitiva este considerata a fi cea mai eficienta metoda de intarire a unui comportament.

Se poate obtine prin acordarea unor recompense, laude, felicitari, recunoastere din partea sefului etc.Aceste intariri pozitive nu trebuie acordate in mod  rutinier, pentru ca in timp, efectul acestora poate sa scada. Pentru a fi eficace, intarirea trebuie sa fie constientizata si apreciata de catre angajati.

2.Intarirea negativa intareste comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situatii nedorite.

3.Pedeapsa este folosita pentru a corecta comportamentele indezirabile ale angajatilor. Se poate concretiza in retineri banesti, mutari disciplinare si chiar concedieri. Folosirea acestei tehnici are mai multe efecte negative, deoarece tinde sa creeze o ambianta neplacuta si provoaca resentimente, ostilitate si teama.

4.Suprimarea comportamentului are la baza ideea ca un anumit comportament va disparea daca va fi ignorat, prin urmare se bazeaza pe privarea de intarire pozitiva sau negativa.

In esenta, teoria consolidarii prezinta faptul ca eficienta consolidarii depinde de metoda folosita si de momentul aplicarii ei, fiecare dintre cele 4 tehnici de intarire fiind recomandata pentru anumite situatii Indiferent de modalitatea de consolidare a comportamentului, pentru a fi eficienta, aceasta trebuie sa fie consecventa si transparenta in respectarea principiilor si regulilor impuse la nivelul organizatiei. Nerespectarea acestor reguli de catre personalul de conducere, creeaza sentimente de neincredere, frustrare, anxietate in randul angajatilor.