Managementul calitatii totale

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

1. SCURT ISTORIC

Controlul calitatii, in mod traditional a aparut odata cu "Revolutia industriala'. Fabricatia produselor se baza pe folosirea unor materiale si metode de productie nestandardizate, iar rezultatul era obtinerea unor produse cu calitati foarte diferite. Singurele standarde folosite se refereau la dimensiuni, greutate, puritate, etc.

Odata cu dezvoltarea si specializarea productiei s-au dezvoltat preocuparile si actiunile pentru controlul productiei de catre persoane, constituite in departamente specializate de control, care nu erau implicate direct in procesul de productie.

Un moment important pentru dezvoltarea preocuparilor de control si asigurare a calitatii l-a constituit aparitia cartii lui F.W. Taylor "Principles of Scientific Management'. Printre sefii de departamente din cadrul firmei, in viziunea lui Taylor, unul dintre ei avea sarcina controlului, a verificarii productiei. Responsabilul pentru calitatea productiei impreuna cu supraveghetorii si lucratorii trebuie sa se asigure ca vor fi folosite cele mai potrivite unelte si metode de munca.

Preocuparea pentru calitatea produselor si controlul ei nu este recenta, ea dateaza inca din antichitate (Codul lui Hamurabi in Babilon) la fel ca si procesul de control al calitatii care a debutat odata cu constructia piramidelor egiptene, cand a fost adoptat un sistem de standarde pentru taierea pietrei in cariere.

Controlul statistic al calitatii (CSC), care constituie baza sistemului de management al calitatii totale (MCT), a fost elaborat si fundamentat in anul 1920, la Uzina Western Electric a companiei Bell System. Walter Shewhart, fizician la aceasta companie a proiectat versiunea originala a CSC pentru productia de masa a telefoanelor, cu obiectivul de "zero defecte'. Aceste preocupari ale lui Schewart au fost publicate in cartea sa "Economic Control of Quality of Manufacturing Product'. Ele se refera la definirea conceptului de "control a calitatii', dezvoltarea tehnicilor statistice pentru evaluarea productiei si masurarea calitatii. Aceste probleme au constituit si obiectul preocuparilor lui W. Edwards Deming, Josept Juran Armand V. Feigenbaum si Philip Crosby a caror versiuni sunt valabile si astazi, fiind aplicate de multe companii americane si japoneze.

W. E. Deming, are meritul de a fi popularizat controlul calitatii in Japonia, la inceputul anilor 1950, fapt ce i-a determinat pe japonezi sa introduca premiul "Deming' pentru calitate. El a dezvoltat un sistem de control statistic al calitatii, iar filosofia lui se aplica la toate nivelele manageriale, pornind de la managementul de varf catre cel de supraveghere. Calitatea in conceptia lui Deming, trebuie realizata in toate fazele procesului de fabricatie a produsului.

Deming defineste calitatea ca un grad predictibil de uniformitate si disponibilitate la costuri mici si care corespunde cerintelor pietei. El sustine ca 96% din variatiile calitatii au cauze obisnuite, si doar 4% au cauze speciale, din acest motiv statistica este considerata ca un instrument de baza pentru a controla variatiile calitatii. Cresterea calitatii este considerata ca o modalitate de imbunatatire a gradului de acoperire a pietei, de crestere a competitivitatii pe termen lung, intrucat creste productivitatea iar costurile scad. In conceptia lui Deming, executantul este cel care fabrica produse de calitate, ceea ce il determina sa puna accentul pe mandria si satisfactia lucratorului inaintea stabilirii unor sarcini masurabile, considerand ca procesul de fabricatie este principala cauza a variatiilor calitatii si mai putin muncitorul. Conceptia lui W. E. Deming despre calitate se sintetizeaza in urmatoarele principii (tabel 1.)

Tabel 1.: Principiile calitatii in conceptia lui W.E. Deming

Elaborarea unui program care sa includa obiectivele

Adoptarea unei filosofii a calitatii

Renuntarea la verificarea in masa

Alegerea furnizorilor si pe alte criterii decat pretul

Identificarea problemelor si imbunatatirea continua a sistemului

Promovarea metodelor de calificare pe fiecare loc de munca

Trecerea de la aspectele cantitative la cele calitative

Renuntarea la metodele manageriale bazate mai mult pe sanctiuni

Cooperarea intre diferite departamente

Adoptarea unor metode si masuri de crestere a productivitatii

Eliminarea standardelor de munca birocratice

Evaluarea si aprecierea performantelor in munca

Realizarea unui sistem de perfectionare si recalificare riguros
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovarii acestor principii.

Joseph Juran a fost invitatul Uniunii Savantilor si Inginerilor japonezi (JUSE) in anul 1954, in Japonia, unde a tinut prelegeri referitoare la dimensiunile manageriale ale programarii, organizarii si controlului, respectiv la responsabilitatile managementului de a obtine calitate in productia de bunuri si servicii.

J. Juran defineste calitatea ca "insusirea unui produs de a fi potrivit pentru consum din punct de vedere al design-ului, conformitatii la specificatii, sigurantei, disponibilitatii pe piata si a domeniului de utilizare. Asa cum se poate observa Juran pune accentul pe consumator in definirea calitatii, el urmareste cu prioritate aspectele tehnice si functionale ale produselor si mai putin pe recunoasterea contributiei angajatilor.

In vederea imbunatatirii calitatii, J. Juran evidentiaza urmatoarele faze ale acestui proces:

Constientizarea existentei sanselor de imbunatatire a calitatii

Stabilirea de obiective pentru imbunatatirea calitatii

Organizare adecvata pentru atingerea obiectivelor stabilite

Elaborarea unor programe de calificare si perfectionare adecvate

Realizarea unor proiecte pentru imbunatatirea calitatii

Evidentierea progreselor realizate

Evaluarea si aprecierea rezultatelor

Comunicarea rezultatelor

Evidenta realizarilor

Mentinerea ritmului, pentru introducerea in procesul de fabricatie ca metodelor de imbunatatire a calitatii

Armand Feigenbaum, a devenit cunoscut in Japonia, printr-o abordare a calitatii sub forma unui control de calitate total, motiv pentru care este considerat unul dintre promotorii Managementului calitatii Totale (MCT). In acest sens, el a introdus un sistem care integreaza eforturile diferitelor grupuri din cadrul organizatiei pentru obtinerea si imbunatatirea calitatii considerand ca este mai eficient sa urmaresti si sa asiguri calitatea de-a lungul intregului proces de fabricatie, incepand cu prima faza a acestuia decat sa controlezi calitatea la sfarsitul acestui proces.

Philip Crosby si-a promovat cu succes ideile prin cartea "Quality is free', fiind si fondatorul "Quality College in Winter Florida'. El sustine ca o calitate necorespunzatoare costa aproximativ 20% din veniturile unei firme medii, costuri care pot fi evitate in cea mai mare masura prin imbunatatirea calitatii.

Potrivit conceptiei lui P. Crosby calitatea inseamna:

Adaptarea la cerintele clientilor

Calitatea se obtine prin prevenirea defectelor si nu prin verificarea finala

Obiectivul de performanta trebuie sa fie "zero defecte' si nu "un produs bun'

Calitatea se masoara prin pretul non-conformitatii

Crosby pune accentul mai mult pe motivare si programare, si mai putin pe controlul statistic si tehnicile de asigurare a calitatii ale lui Deming si Juran.

La fel ca W. E. Deming, P. Crosby defineste urmatoarele principii pentru imbunatatirea calitatii:

Angajamentul managerilor

Formarea unei echipe care sa promoveze si sa asigure imbunatatirea calitatii atat in cadrul departamentelor cat si la nivelul intregii organizatii

Masurarea calitatii si identificarea domeniilor in care aceasta poate fi imbunatatita

Estimarea costurilor calitatii pentru a determina domeniile in care imbunatatirea calitatii este profitabila

Constiinta calitatii, cultivarea ei la angajati

Actiuni corective de imbunatatire a calitatii ca rezultat al punctelor 3 si 4

Programarea unor produse cu "zero defecte' compatibile cu cultura organizatiei

Programe de instruire a celor care conduc procesul de imbunatire a calitatii

Desemnarea unei zile cu "zero defecte' care sa defineasca noul standard al organizatiei

Stabilirea de obiective generale si individual specifice pentru
imbunatatirea calitatii

Comunicarea erorilor in munca de catre angajati celor care ii conduc

Aprecierea publica, fara recompense financiare celor care obtin rezultate remarcabile in indeplinirea obiectivelor de calitate

Crearea de consilii si comisii pentru calitate compuse din specialisti, cu scopul de a promova experiente si idei noi.

Fa inca o data, respectiv repeta pasii de la 1 la 13, pentru a asigura continuitatea procesului de imbunatatire a calitatii.

Toti acesti specialisti considera ca raspunzatori pentru o slaba calitate, in primul rand managementul, sistemul de organizare si nu lucratorii. Cunoscand punctele lor de vedere putem desprinde doua dimensiuni in abordarea calitatii: prima pune accentul pe procesele si instrumentele tehnice, iar cea de-a doua pe aspectele manageriale.

W. E. Deming pune la dispozitia producatorilor metode de masurare a variatiilor intr-un proces de productie cu scopul de a identifica cauzele calitatii necorespunzatoare. J. Juran pune accentul pe stabilirea unor obiective anuale specifice si pe formarea de echipe care sa le realizeze. P. Crosby presupune elaborarea unui program de tipul "zero defecte', iar A. V. Feigenbaum recomanda aplicarea unor metode care sa asigure controlul total al calitatii de catre managementul firmei.

Cu toate deosebirile de pareri in abordarea calitatii, se pot totusi desprinde puncte de vedere comune, cum ar fi:

verificarea nu asigura imbunatatirea calitatii si nici strategia ei

managementul firmei trebuie sa se implice pentru ca firma sa-si formeze o cultura proprie a calitatii

programele de imbunatatire a calitatii necesita eforturi la nivelul intregii organizatii si angajamente pe termen lung, asociate cu programe de perfectionare si calificare

calitatea este prioritara fata de programarea productiei, etc. Dezvoltarea Managementului Calitatii Totale (Total Quality Management

TQM) s-a realizat de-a lungul anilor, problema calitatii evoluand de la sistemul de management stiintific al lui F. W. Taylor, care pune accentul pe productivitate si pe realizarea programului de productie la sistemul "calitatii totale promovat de catre maestrii spirituali ai calitatii', care sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum si Philip Crosby.

2. CONCEPTUL DE CALITATE

Calitatea ca si concept, cu greu poate fi definita in termeni masurabili care pot fi operationalizati. Ea este interpretata diferit de catre specialistii din diversele domenii de activitate. De exemplu, intrebarea: "Ce anume diferentiaza produsul sau serviciul dumneavoastra?', bancherul va raspunde

"serviciul', angajatii din domeniul sanatatii vor raspunde - "servicii medicale de calitate', angajatii unui hotel sau restaurant - "produsul de calitate', etc.

Daca se incearca sa se dea o definitie specifica sau un mod de masurare a calitatii, este foarte dificil, avand in vedere faptul ca "produsul de calitate' nu este ceea ce spune producatorul, ci ceea ce spune clientul.

Deci, calitatea este definita diferit de la un segment de piata la altul. Fiecare firma trebuie sa-si defineasca segmentul de piata, respectiv cerintele consumatorilor pe acel segment referitor la calitate. Toate deciziile de cumparare sunt in functie de pret si calitate. Daca pretul este in general cunoscut, calitatea se afla in mintea consumatorului individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes sa-si largeasca perspectiva de la conceptul de "calitatea produsului', la cel de "satisfacere totala a consumatorului'.

Acesta inseamna ca "produsul' este definit de catre consumator prin prisma: satisfactiei, perceptiei si asteptarilor sale.

Intrucat sistemul managementului strategic si avantajul competititional se bazeaza pe calitate, fiecare membru al organizatiei trebuie sa aiba o imagine clara asupra conceptului definirii si masurarii calitatii, in functie de pozitia si munca pe care o presteaza. Deseori calitatea este definita sau perceputa diferit, in aceeasi firma, in functie de o etapa particulara a ciclului de viata a unui produs.

David Garwin, profesor la Harward University, in cartea sa Managing Quality, a definit calitatea in diferite abordari: transcendenta, bazata pe produs, bazata pe utilizator sau consumator, bazata pe productie si bazata pe valoare.

Definirea calitatii intr-o viziune transcedenta determina dificultati in operationalizarea ei ca baza a avantajului competitiv si a gestiunii calitatii. Cei care au o viziune transcedenta spun "Nu putem defini calitatea dar o vom recunoaste cand o vom vedea'. Unora dintre specialistii de marketing in promovarea vanzarilor le place sa promoveze produse in acesti termeni. De exemplu: "unde fac cumparaturile cu placere (supermarket); "ne place sa zburam si se vede splendid' (companie aeriana); "inseamna ochi frumosi' (cosmetice), etc.

Definitiile bazate pe produs vad calitatea ca o caracteristica (atribut) a produsului, cuantificabila, masurabila, exprimata sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi masurata, iar un inginer poate proiecta produsul dupa un anumit standard. Avantajul acestei abordari consta in caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordari a calitatii constau in faptul ca atunci cand calitatea se bazeaza pe gusturile si preferintele individuale ale consumatorilor, standardele pentru masurare nu sunt considerate intotdeauna hotaratoare.

Definitiile bazate pe utilizator sau consumator, pornesc de la ideea ca, calitatea este o problema individuala, iar produsele care satisfac cel mai bine preferintelor unui individ (calitatea perceputa) sunt de cea mai buna calitate. Este un mod de abordare rationala, dar implica doua aspecte:

in primul rand, preferintele consumatorilor variaza foarte mult, ceea ce face dificila includerea acestora in produse care sa atraga cumparatorii, ceea ce impune producatorului adoptarea unei strategii de segmentare a pietei sau a unei strategii de agregare a pietei, aceasta din urma incercand sa identifice acele caracteristici ale produselor care satisfac preferintele unui numar foarte mare de consumatori;

alt aspect porneste de la raspunsul la urmatoarea intrebare: "Este calitatea echivalenta cu satisfactia consumatorului?' Raspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoana poate admite ca automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitatii, dar satisfactia poate fi mai buna in cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti in acest context si succesele de casa ale unor filme de "proasta' calitate, dar preferate de un public larg.

Definitii bazate pe productie, se bazeaza in primul rand pe inginerie si pe metodele si tehnicile de productie care promoveaza definitia universala a "conformitatii cu standardele'. Standardele sau specificatiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea inseamna o reducere a calitatii.

Acest concept este valabil atat pentru produse cat si pentru servicii. Limitele acestei abordari, dezavantajele pornesc de la faptul ca perceptia calitatii la nivelul consumatorului este asociata cu conformitatea fata de standarde. Punerea accentului pe proiectarea si producerea unui produs de incredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceasta reducere este perceputa in mod limitat - se fac investitii in imbunatatirea proiectarii si productiei pana cand aceste costuri in crestere egaleaza costul noncalitatii, al rebuturilor. Aceasta abordare este in contradictie cu conceptul lui Ph. Crosby, dupa care "calitatea este gratuita'.

Definitiile calitatii bazate pe valoare opereaza cu termenii de cost si pret, la care se adauga si alte atribute. Astfel, decizia de cumparare este bazata pe calitate (indiferent cum este ea definita) la un pret acceptabil. Nu intotdeauna produsul de cea mai buna calitate are cea mai mare valoare, aceasta caracteristica este atribuita produsului sau serviciului care se cumpara cel mai bine.

3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL CALITATII TOTALE

Acceptarea si aplicarea tot mai larga a Managementului Calitatii Totale, are la baza o serie de tendinte majore, inregistrate in societatea contem­porana, cum ar fi:

cresterea competitiei pe plan national si international;

orientarea strategiei firmelor catre calitate, perceputa ca un avantaj competitional major;

cresterea exigentei consumatorilor la bunurile si serviciile cumparate. Teoria Managementului Calitatii Totale (Total Quality Management -

TQM) este elaborata recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitatii bunurilor si serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesita din partea managementului dezvoltarea permanenta a strategiilor adecvate in vederea asigurarii competitivitatii pe piata, in cadrul acestora calitatea a inceput sa detina locul principal. Pretul a incetat sa fie considerat factorul esential in alegerea consumatorului. Cercetari recente demonstreaza ca 80% dintre cumparatorii de pe piata industriala internationala considera calitatea ca avand o importanta cel putin egala cu pretul in fundamentarea deciziei de cumparare.

Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltarii unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei managementului calitatii totale ca o filosofie a managementului si un mod de existenta, care inseamna luarea in considerare a urmatoarelor aspecte:

calitatea nu reprezinta doar o functie tehnica, ea nu vizeaza un singur domeniu al firmei, ea reprezinta un proces sistematic care cuprinde intreaga activitate a acesteia;

calitatea reprezinta o sarcina a intregului personal, de la executant la managementul de varf, ceea ce presupune o organizare formala adecvata;

imbunatatirea calitatii trebuie stimulata nu numai in fazele procesului de productie, ci in intreaga activitate a organizatiei. In aceasta directie trebuie orientate toate functiile organizatiei, intr-un proces care le integreaza la toate nivelurile intr-o abordare sistematica, ceea ce face ca eficienta sistemului in ansamblul sau sa depaseasca suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ atat functiile manageriale, precum si functiile organizatorice care compun ciclul de viata al unui produs (proiectare, programare, productie, distributie, servicii post-vanzare);

realizarea unor produse si servicii de calitate, care sa tina seama in primul rand de cerintele consumatorilor (factor extern) si nu numai de cerinta realizarii programului de fabricatie si de crestere a eficientei (factor intern);

metodele si instrumentele de imbunatatire a calitatii trebuie sa se bazeze pe o tehnologie noua, incepand cu faza de programare si pana la masurarea si controlul calitatii cu ajutorul calculatoarelor electronice;

imbunatatirea semnificativa a calitatii trebuie sa se bazeze pe contributia intregului personal de executie si nu numai a echipei de specialisti.

Asadar, managementul calitatii totale consta in integrarea tuturor functiilor si proceselor din cadrul unei organizatii, cu scopul de a realiza o imbunatatire continua a calitatii bunurilor si serviciilor, respectiv pentru a obtine satisfactia clientilor. Managerii sunt in totalitate de acord ca, competitivitatea pe piata este influentata semnificativ de "calitatea totala'.

Aplicarea teoriei managementului calitatii totale, se bazeaza pe:

Acceptarea de catre managementul firmei a ideii de imbunatatire a calitatii, ca obiectiv strategic de baza. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie sa stabileasca nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de conceptia consumatorului cu privire la calitate, astfel incat calitatea devine o tinta miscatoare a carei directie de variatie este crescatoare.

Managementul calitatii totale considera ca orice produs, serviciu sau proces poate fi imbunatatit, iar firma poate avea succes numai daca cauta si exploateaza in mod constient toate posibilitatile de imbunatatire a calitatii la toate nivelele in vederea satisfacerii consumatorilor.

Dupa acceptarea ideii de calitate totala, de catre managementul firmei, este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizarii acestui obiectiv, respectiv cel al imbunatatirii calitatii, directie catre care trebuie orientat intregul personal. In acest context trebuie sa subliniem faptul ca firmele japoneze folosesc expresia "controlul total al calitatii la scara intregii organizatii', ceea ce inseamna ca toate functiile organizatiei converg in actiunea lor catre atingerea obiectivului de imbunatatire a calitatii.

Schimbarea atitudinii firmei, in ceea ce priveste calitatea, aceasta trebuie sa renunte la metodele traditionale, vechi de imbunatatire si control a calitatii care se bazeaza numai pe specialisti. Noua orientare, privind calitatea, presupune participarea tuturor factorilor din organizatie: management, specialisti si executanti, pentru realizarea unui nivel asteptat al serviciului catre consumator.

Stimularea, educarea si perfectionarea personalului. Pentru imbunatatirea calitatii, o importanta deosebita prezinta realizarea unei stimulari continue. Cercurile de calitate din industria japoneza reprezinta o metoda de baza a managementului calitatii totale, pentru stimularea lucratorilor, sustinuta de o educatie decvata ce influenteaza atitudinea acestora fata de procesul de imbunatatire a calitatii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale in acest domeniu.

Orientarea catre consumator, care presupune aplicarea tuturor principiilor si metodelor de imbunatatire si control a calitatii, incepand cu faza de planificare si pana la productie pentru satisfacerea
exigentelor consumatorilor. Acest proces de orientare este simplificat, daca tinem seama de existenta nevoilor (dorinte, pretentii) diferite. Daca cumparatorul este un producator industrial, acesta isi poate
formula caracteristicile de calitate pe care le doreste cu prioritate, daca insa se apeleaza la masa consumatorilor, la cerintele lor fata de produsele si serviciile care li se ofera, raspunsurile vor reflecta destul de des exigente (pretentii) de ordinul doi sau trei. De exemplu: pasagerii dintr-un avion pot spune ca doresc sa ajunga la destinatie intr-un timp cat mai scurt sau ca doresc sa fie serviti cu o mancare
delicioasa, acestea fiind de fapt pretentii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea zborului, care evident este o necesitate primordiala. Intrucat pretentiile consumatorilor sunt neomogene, producatorii trebuie sa acopere "golurile' existente in aria definita de consumatori drept calitate perfecta.

Managementul calitatii totale presupune o schimbare in cultura organizatiei, care trebuie sa puna accentul pe satisfacerea asteptarilor clientilor si pe cresterea gradului de implicare a tuturor angajatilor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de imbunatatire continua. Mecanismele schimbarii sunt: instruirea, comunicarea, recunoasterea performantelor, comportamentul managerilor, etc.

Implementarea managementului calitatii totale presupune si planificarea calitatii, proces care inseamna definirea calitatii produselor si serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului catre consumator pornind de la cerintele pietei.

Punerea accentului pe satisfacerea consumatorilor este o caracteristica a firmelor de succes. Amintim in acest scop faptul ca "Premiul Boldridge' pentru calitate, infiintat de catre Congresul american (1987), acorda 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul in care clientii sunt satisfacuti.

5. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI CALITATII TOTALE

5.1. Conducerea in cadrul Managementului Calitatii Totale

Armand Feigenbaum arata "Obtinerea de performante calitative are ca efect cresterea competitivitatii, instantaneu sau in timp scurt. Aplicarea managementului calitatii totale necesita o conducere continua'.

Experienta multor firme demonstreaza ca atunci cand sunt prost conduse, datorita lipsei unei conduceri clare, consistente si persistente, ele raman in urma. Joseph Javarski, presedintele lui "American Leadership

Forum', afirma ca problema calitatii depinde de o viziune a excelentei manageriale, iar aceasta viziune devine realitate, printr-o conducere superioara si ferma.

Desigur, unele principii si practici ale "Managementului Calitatii Totale' pot diferi de la firma la firma, dar exista parerea unanim acceptata in ceea ce priveste rolul si importanta conducerii de varf, in implementarea MCT, prin elaborarea strategiilor si a programelor de actiune. J. Juran considera ca aceasta conducere nu se poate delega, este nevoie de lideri puternici, vizionari pentru succesul managementului calitatii.

Dr. Curt Reidman, director al premiului pentru calitate "Malcolm Boldrige', infiintat de catre Congresul american in 1987, subliniaza importanta indicatorilor de excelenta ai managementului calitatii, pentru firmele care candideaza la premiu si care utilizeaza criteriile Boldrige (tabelul .), drept referinta pentru evaluarea calitatii managementului. El subliniaza caracteristicile unei conduceri excelente, astfel:

vizibila, hotarata si avizata: pune accentul pe calitate, pe cunoasterea detaliilor si a nivelului de performanta a firmei. Se implica personal in educare, instruire, recunoaste meritele. Este accesibila nivelelor inferioare si mentine un contact permanent cu angajatii, clientii si furnizorii;

calitati, zel in incercarea de a efectua schimbarile posibile, folosind

toate oportunitatile pentru promovarea calitatii. Lideri activi in promovarea calitatii in afara firmei;

obiective curajoase: depasirea fazei de imbunatatire a proceselor,

cautarea unor noi posibilitati de crestere a profitabilitatii prin orientarea tuturor angajatilor catre conceperea de noi metode si procese si nu doar pentru imbunatatirea celor vechi;

impulsuri puternice: scaderea duratei de fabricatie, zero defecte,

sanse sigure sau alte tinte care sa impulsioneze progresul. Defineste clar modul de satisfacere a cerintelor consumatorilor si obiectivele de imbunatatire a calitatii;

impartaseste valorile: efectuarea schimbarilor in cultura organizationala legate de calitate. Canalizeaza printr-o comunicare eficienta, clara si consistenta eforturile angajatilor spre valorile calitatii ce trebuie urmarite;

organizare adecvata: structuri orizontale care permit mai multa autoritate la nivelele inferioare. Delegarea de autoritate, astfel incat managerii apar mai degraba ca "antrenori' decat ca "sefi'. Procese de management interfunctionale, focalizate pe clientii interni si externi. Echipe de realizare a imbunatatirilor - interdepartamentale.

Contactul cu clientii: toti managerii (directorii) executivi sa fie accesibili clientilor.

Doua dintre companiile americane, care au castigat premiul Boldrige, respectiv Westinghouse si IBM, au angajat resurse de capital semnificative pentru a sustine eforturile de imbunatatire a calitatii la toate departamentele companiei. Modelul pentru calitate al companiei Westinghouse (fig. 2) a fost conceput pentru a fi utilizat de catre toti managerii departamentelor.

La compania IBM, structura de baza numita si "calitatea indusa de piata' este bazata pe conducere, care are rolul de a "impinge' sistemul (fig. 3).

La compania Xerox, conducerea managementului calitatii totale se bazeaza pe angajarea la toate nivelele. Instruirea incepe cu echipa de conducere, continua cu toate sucursalele, ajungand la toti angajatii sai. Modelul calitatii la compania Xerox se propaga de sus in jos si orizontal in cadrul structurii organizationale.

5.2. Atitudine si implicare a structurilor manageriale de varf

Multi manageri au tendinta de a se concentra pe tehnologie si capital, mai mult decat pe folosirea resurselor umane si a competentelor acestora, si au ca prioritate bugetul si planul de afaceri, asteptandu-se ca angajatii sa munceasca potrivit standardelor. Acest mod de abordare nu este compatibil cu managementul si filosofia calitatii.

Este axiomatic faptul ca nu organizatia atinge obiectivele de calitate, oamenii fac acest lucru. Deci, pentru a implementa un nou program de imbunatatire a calitatii, mai intai trebuie depasit scepticismul oamenilor care urmeaza sa-l realizeze.

Pentru a asigura implicarea oamenilor in programele de imbunatatire a calitatii, managementul de varf al firmei trebuie sa fie pregatit pentru a raspunde la orice intrebare ce poate fi pusa de un angajat, de tipul: "Ce doriti sa fac maine, diferit de ceea ce fac astazi?'

Managerii de la nivelul de varf al organizatiei trebuie sa dispuna de multa abilitate, pentru a asigura echilibrul intre dimensiunile structurale (ierarhie, buget, programe, controale, proceduri) si dimensiunea comportamentala sau a resurselor umane. Cele doua dimensiuni nu trebuie sa fie in conflict.

Multe firme de succes au un mod de conducere "preactiv' mai mult decat "reactiv', concentrat mai mult pe exterior, iar perceptia calitatii are in vedere afacerea in totalitatea ei si mai putin anumite aspecte ale acesteia.

Hotararea si implicarea managementului trebuie sa fie demonstrate si vizibile. Multi manageri trimit catre subordonati semnale "amestecate'. Ei lupta pentru calitate, dar recompenseaza productia si insista pe reducerea costurilor, chiar daca acest lucru inseamna trecerea calitatii pe un plan secundar. Acest comportament nu incurajeaza implicarea individuala in luarea deciziilor si personalizarea procesului de imbunatatire a calitatii. Increderea intr-un angajat nu poate fi castigata intr-un climat in care implicarea si initiativa sa este doar discutata fara a fi pusa in aplicare.

5.3. Comunicarea

Comunicarea este legata de procesul de imbunatatire a calitatii, cu toate acestea multi manageri executivi au dificultati in a comunica cu subalternii intr-un mod in care sa fie intelesi. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informatiei. Din varful piramidei organizationale pana la baza, viziunea managerului asupra calitatii este filtrata, isi pierde din claritate si din vigoare intrucat managerii de la toate nivelele servesc mai mult ca translatori si executori ai ordinelor venite de sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroasa pe care trebuie sa o posede managerii de la toate nivelele ierarhiei organizationale.

Companiile care constientizeaza problema calitatii evalueaza costul unei comunicari neadecvate, ineficiente in termeni, ca: productivitatea muncii, perceptia clientilor despre calitatea produselor.

Este foarte importanta perceptia corecta a mesajului catre destinatar. Daca mesajul catre angajati este inexact si fractionat, acest lucru poate afecta lucratorii, ajungandu-se chiar la conflicte.

Mijloacele prin care se realizeaza o comunicare de calitate, selectate ca si componente ale Sistemului de Management a calitatii totale, sunt urmatoarele:

Instruire si dezvoltare pentru manageri si angajati. Managerii trebuie sa inteleaga procesele pe care le conduc, impreuna cu conceptul de baza al optimizarii sistemului. Instruirea angajatilor trebuie sa se concentreze pe integrare si pe utilizarea corespunzatoare a instrumentelor statistice si a metodelor de rezolvare a problemelor.

Participarea la toate nivelele ierarhiei organizationale, stabilirea de puncte de referinta si mijloace de masura a calitatii. Implicarea trebuie sa fie atat pe verticala, in ordine ierarhica, cat si pe orizontala, prin echipe interfunctionale.

Imputernicirea angajatilor prin delegarea autoritatii pentru luarea de decizii asupra procesului de imbunatatire a calitatii, bazata pe responsabilitatea individuala, astfel incat individul "sa posede' un moment particular al acestui proces.

Asigurarea calitatii in toate procesele organizatiei, nu numai in productie si sistemele de operare, dar si in procesele aditionale din cadrul organizatiei. Obiectivul, in toate procesele este imbunatatirea permanenta a calitatii.

Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care sa faciliteze contributiile angajatilor la toate nivelele structurii organizationale, pe verticala si pe orizontala.

Multe firme considera vitala comunicarea continua a importantei calitatii catre angajati, de catre managementul de varf. O metoda folosita de Westinghouse Electric Corporation, pentru a comunica importanta calitatii catre cei 118.000 angajati, consta in simpozioanele anuale. Timp de doua zile, in fiecare an in luna octombrie, mai mult de 600 de angajati se intalnesc pentru a afla succesele obtinute de catre colegii lor prin aplicarea managementului calitatii totale. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajatilor de catre conducerea companiei si oferirea posibilitatilor celor prezenti de a comunica unul cu celalalt.

5.4. Cultura

Institutionalizarea oricarei strategii presupune o cultura organizationala adecvata. Pentru multe firme, o strategie bazata pe managementul calitatii totale presupune o schimbare importanta in modul de gandire al oamenilor.

Expertii sunt de acord ca managementul calitatii totale impune o transformare culturala a sistemului de valori:

Deming pledeaza pentru o transformare in stilul managementului american.

Feigenbaum sugereaza o imbunatatire in intreaga organizatie

Crosby arata "Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grija, ea trebuie sa fie produsul organizatiei'.

Juran spune ca "In ceea ce priveste calitatea, nu exista imbunatatire generala. Orice imbunatatire se face proiect cu proiect si nu altfel'.

O mare parte din managerii executivi considera schimbarea in cultura organizatiei ca fiind parte integranta a imbunatatirii calitatii. Acestei schimbari in cultura i se dau diferite nume in diversele firme, de exemplu: "mediu inovator', "modul de gandire al oamenilor', "atitudinea lucratorilor trebuie sa se schimbe', etc.

Firmele de succes au un nucleu cultural in jurul caruia se construieste intreaga organizatie. Este foarte important pentru o firma sa aiba o baza solida de valori de la care sa se proiecteze managementul si alte functii. Fara acest nucleu de cultura energia membrilor din organizatie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica si vor desfasura activitati fara a avea un criteriu fundamental care sa-i indrume, lucru valabil in special in deciziile care privesc calitatea, intrucat calitatea are diferite intelesuri pentru fiecare angajat si la diferite nivele organizationale. Ei tind sa gandeasca la fel ca egalii lor si diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaza ca firma va avea dificultati considerabile in imbunatatirea calitatii fara existenta unei culturi adecvate adoptate de catre intreaga organizatie.

Angajamentul managementului de a imbunatati calitatea trebuie sa fie acceptat in intreaga organizatie. Modalitatea cea mai frecventa pentru adoptarea unei culturi a calitatii in organizatie este procesul de educare si instruire, in care comportamentele si activitatile dorite sunt invatate prin experiente, simboluri si comportament explicit.

Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente si activitati care vor fi facute cunoscute in intreaga organizatie, cum ar fi:

Semnalarea: include declaratii sau actiuni care sa contina ideea de calitate, ca de exemplu: declaratii de misiune, elemente care sa sustina importanta satisfacerii clientului. Exemple: "Unde puteti face cumparaturile cu placere' (Supermarket); "Consumatorul are intotdeauna dreptate'.

Focalizarea atentiei intr-o anumita directie. Fiecare angajat trebuie sa cunoasca misiunea firmei, partea pe care o are de indeplinit in cadrul acestei misiuni si ce trebuie facut pentru a o atinge. Se cunoaste ca atunci cand toate sistemele si functiile urmaresc acest lucru, imbunatatirea calitatii este mai usor de obtinut.

Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie sa fie expresia cea mai clara a culturii, cel putin din punctul de vedere al angajatului. O cultura a calitatii poate fi usor adoptata prin politici adecvate, cum ar fi: sistemul de recompense, promovari, instruiri si alte actiuni referitoare la resursele umane.

Schimbarea petrecuta la Compania Xerox in cultura calitatii s-a bazat pe introducerea managementului calitatii totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toti angajatii satisfacerea consumatorilor. Calitatea a fost redefinita ca "satisfacerea asteptarilor clientilor', fiind considerata cea mai importanta strategie aplicata de companie.

Utilizand o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta sistemului de calitate in Managementul Calitatii Totale (fig. 4).

Ceea ce distinge o firma care ofera calitate totala de una traditionala este modul in care angajatii gandesc si actioneaza. Se cunoaste ca diferite atitudini au ca efect rezultate diferite.

De exemplu:

Atitudine: Calitatea nu este responsabilitatea mea Rezultat: Oamenii nu verifica propria lor munca

Atitudine: Nimeni nu asculta la ceea ce avem de spus

Rezultat: Implicare redusa la programele de imbunatatire continua

Atitudine: Managementul firmei ma ajuta sa-mi indeplinesc obiectivele
Rezultat: Suport activ pentru initiativele legate de calitatea totala.

Conceptul de "STRES"

Stresul dimensiune constanta a vietii noastre cotidiene

Situatii stresante: incertitudinea, schimbarile rapide si adesea imprevizibile, concurenta, somajul, necesitatea reorientarii si recalificarii rapide, nivelul de trai redus

Oamenii, ca indivizi izolati au rareori posibilitatea de a influenta evenimentele stresante externe dar pot sa-si insuseasca strategii adoptive care sa-i faca mai rezistenti la agresiunile psihice si mai eficienti in viata

Reactia la stres - se instaleaza treptat cand individul este supus un timp indelungat unor conditii de tensiune psihica, atingerea imaginii sale, situatia civila, profesionala sau materiala

Important este modul in care actionam la ceea ce ni se intampla si nu la ceea ce se intampla

Definitie: Stresul - defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari

Un stres foarte puternic poate avea urmatoarele efecte:persoana poate ceda psihic, pot aparea tulburari- psihologice temporare; stari de disfunctionalitate; cadere psihica, psihotraume severe (accidente, incediu, deces persoane apropiate)

Stres Organizational

Factorii psihosociali ai stresului organizational

In SUA 5 persoane din 6 sunt supuse unor tensiuni la locul de munca, 88% reclama presiuni exercitate de conducere, 12% din sefi reclama presiuni exercitate de subalterni

Ipoteza cercetarii: in cadrul organizatiilor se poate vorbi de un stres specific - stresul organizational

Stresul organizational: raspunsuri fizice si emotionale, vatamatoare, ce apar atunci cand solicitarile locului de munca nu corespund capacitatilor, resurselor, trebuintelor persoanei, putand conduce la deteriorarea sau chiar vatamarea starii de sanatate.

Stresul organizational: o reactie emotionala

"O reactie emotionala, cognitiva, comportamentala si fiziologica la aspectele agresive si nocive ale specificului muncii, mediului de munca si a climatului organizational; este o stare caracterizata de nivele ridicate de distres si adesea prin sentimentul de neputinta in solutionarea sarcinilor"

"Stresul reprezinta reactia individului expus la o presiune excesiva sau la alte tipuri de solicitari ale mediului sau".

Organizatiile sunt inventii sociale, ele implica oameni, iar in final depind de efortul oamenilor

Comportamentul membrilor organizatiei este influentat de urmatorii factori:

• Tipul organizatiei din care face parte si normele sale generale
• Relatiile sale cu ceilalti membrii ai colectivului, relatii ce pot fi formale sau informale
• Relatiile sale cu alte persoane din afara organizatiei (familie, prieteni)

Comportamentul fiecariu membru al organizatiei eate influentat de comportamentul colegilor sai de munca dat totodata comportamentul acestei persoane poate influenta, la randul sau, conduita celorlati colegi.

Agentii centrali de natura psihologica care se afla la baza stresului organizational sunt:

-conflictul de rol

-ambiguitatea rolului

Rolul: "ansamblul comportamentelor pe care ceilalti le asteapta in mod legitim de la o persoana sau "grupul de activitati pe care o persoana le efectueaza potrivit continutului postului pe care il ocupa"

Conflictul de rol

• Cauza: sefi care emit dispozitii contradictorii, solicitarile impuse rolului din organizatie si cele determinate de situatia familiala sau de influenta prietenilor supraincarcarea cu sarcini

Ambiguitatea rolului

Ambiguitatea rolului desemneaza lipsa sau insuficienta informatiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Persoana care se confrunta cu ambigiutatea rolului nu cunoaste cu exactitate obiectivele si sarcinile ce ii revin, performantele asteptate de organizatie, precum si citeriile de control, evaluare si motivare.

Cauze: lipsa de informatie in cadrul unei organizatii sau a unui compartiment dintr-o organizatie

Cauzele stresului organizational

1. Cauze generate de stres specifice  managerilor

• complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor curente cu care se confrunta managerii
• Responsabilitaaile mari care insotesc funcaiile manageriale
• Preocuparea pentru viitorul organizatiei
• Ritmul alert de adoptare a deciziilor
• Stilul managerial neadecvat
• Centralizarea excesiva a autoritatii
• Subordonati  slab pregatiti
• Prelungirea duratei zilei de munca

B. Cauze generate de stres la nivelul subordonatilor

• Incompatibilitatea cu tipul de manager
• Delegarea in exces
• Teama de pierdere a postului

C. Cauze comune generatoare de sters

Dispozitii si ordine inaplicabile

Presiunea termenelor

Motivatia nesatisfacatoare

Lipsa aptitudinilor sau a pregatirii necesare potului

Aspiratia spre functii manageriale

Tensiunile familiale

Deficiente in proiectarea postului

Sistem informational neadecvat si ineficient

Organizare informala puternica

Factori ce afecteaza vulnerabilitatea la stres:

Varsta

Sexul

Nivelul de dezvoltare

Efectele stresului

• Un nivel moderat al stresului poate fi un factor motivational important
• Stresul intens: imbatranirea fizica, tulburari psihologice (accelerare a ritm. Cardiac, respiratiei si irigarea accentuata a musculaturii). Eliberarea adrenalinei ridica nivelul de glucoza si acizi grasi in fluxul sanguin pentru a asigura mai multa energie

Consecinte patologice:

• Oboseala cronica, depresie, insomnie, anxietate, migrene, accese emotionale, alergii, abuz de alcool si tutun
• Pe termen lung: hipertensiune arteriala, boli de inima si cerebro-vaculare, ulcer, boli inflamatorii ale vezicii, probleme musculo-scheletale, alterare sistem imunitar, cancer (infirmitati, decese).

Persoane pentru care stresul este factor energizant

• Trasaturi:

siguranta de sine in diferite situatii

Scimbarea nu este considerata ca o amenintare ci ca o promovare la competitie

Capacitatea de a-si asuma riscuri

Implicarea profunda in viata profesionala si personala

Flexibilitatea in opinii si in actiuni

Constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante, dar le pot accepta si depasi.

Efectele potentiale ale stresului

• Efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate, sentimentul de nesiguranta
• Efcte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcolism, abuz de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si / sau a fuma excesiv, comportament impulsiv. Ras nervos
• Efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adapta decizii rationale, concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale
• Efecte fiziologice: cresterea glicemiei, apulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig
• Efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta, izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a loialitatii fata de organizatie

Costul stresului

• Stresul poate:

Diminua performantele si productivitatea afectand afacerea si economia ca intreg

Sustinerea tensiunilor in societate (frustrari, intoleranta si nerabdare fata de parteneri etc.)

Cauzele stresului economic:

Slaba implicare in luarea deciziilor

Executia unui volum mai mare sau prea mic de munca

Obiective de munca neclare

Confruntare cu solicitarile conflictuale

Strategii -Tehnici pentru a face fata stresului:

Pregatirea angajatilor pentru a face fata factorilor de stres: prezentari realiste ale postului, a naturii muncii pe care o va depune inca inainte de angajare

Reproiectarea postului

Suportul social: la serviciu, de sefi si colegi, inafara serviciului de familie si prieteni (incurajarea , informatii, intelegere, resurse materiale sau financiare)

Politici de personal de tip "family-friendly"(suport social, suport material, flexibilitate in program)

Expl.: brosuri pentru problemele relatiei serviciu-familie, se creeaza crese de zi, program flexibil de munca si invoiri pentru cei cu probleme

Programe de management a stresului: meditator, relaxare musculara . . . , programele de fitness.

METODE DE ELIMINARE A STRESULUI

Probleme schimbari frecvente ale metodelor de munca

Stresul devine o problema tot mai importanta

-schimbari culturale

-litigii dintre firme

-dificultati in intelegerea progresului tehnic

-acordarea unui ajutor efectiv angajatilor sai

Program

Echipa de resurse umane decide sa faca un prim pas cerand cursuri de management al stresului

Se constata ca programul traditional de asistenta, care pun gratuit la dispozitia angajatilor o linie telefonica si un numar limitat de sedinte de consiliere nu asigura rezultatele dorite.

Solutii

Consultantii in managementul stresului considera ca "asistenta acordata angajatilor" trebuie interpretata mult mai amplu.

Trebuie create o gama mai larga de mecanisme de sprijin, din care angajatii sa le aleaga pe cele mai utile

Managementul timpului

Traininguri cu privire la critica

Sedinte pilot "managementul presiunii pentru maximizarea performantelor" pentru manageri si ceilalti angajati - (urmareau constientizarea nevoii de a controla stresul si de a oferi solutii practice pentru subordonati)

Gama de terapii care ajuta oamenii sa faca fata stresului generat de alte activitati decat

Sedinte de training in hipnoza clinica

Aromaterapia si reflexoterapia sunt puse la dispozitia personalului in pauzele de masa si in cadrul "atelierului" (sedintelor)

Aromaterapia - cum sa utilizeze uleiurile aromatice si masajul pentru a reduce tensiunile musculare

Reflexoterapia ajuta sa combata stresul cu ajutorul punctelor de presiune de pe talpi

Consultanta confidentiala ca practica conventionala de asistenta a angajatilor (directa mai eficienta decat cea telefonica)

Consultanta pentru intelegerea aspectelor tehnice mai importante din domeniul lor de activitate (printr-un centru de trening)

Cursuri de yoga si sport

Lectii de nutritie corecta

Lectii de creare a unei imagini pozitive

Investigarea unor tehnici de mentinere a creativitatii si de management a perceptiei (procesele de gandire negativista sunt surse de stres). Daca ne controlam si orientam gandurile de la negativ la pozitiv vom depasi mai usor situatiile dificile cu care ne confruntam la munca.

Scop

Reducerea cu 2% in urmatoarele 18 luni a absentelor cauzate de imbunatatiri si a fluctuatiei personalului

Rezultate asteptate

Scad absentele

Sentimentul general este ca firmei ii pasa de oameni

Munca ofera

Venituri

Recunoastere sociala

Alte efecte pozitive

Sursa de conflicte datorita supraincarcarii, epuizarii si tensiunii

Angajatilor li se cere sa depuna o munca superioara cantitativ si calitativ intr-un timp mai scurt si cu resurse mai putine

Triada "calitate - viteza - flexibilitate" poate contribui la succesul organizatiei, dar poate influenta negativ sanatatea (fizica si psihica) a angajatilor.

Principala cauza a stresului : Munca

In munca de birou: la 5000 de persoane din 16 tari care presteaza munca de birou, 50% afirma ca nivelul stresului a crescut, iar peste 20% dintre ei si-au luat concediu datorita stresului

Progresele tehnicii fac dificila documentarea completa a angajatului la locul de munca, acasa si in vacanta: pagerele, faxurile, posta electronica, telefoanele mobile

Dinamica vietii moderne ingreuneaza stabilirea unui echilibru intre cantitatea de munca depusa la serviciu si acasa

Tehnici de reducere a stresului

Relaxarea musculara respiratia rara sau adanca, efort constient de a elimina tensiunea musculara, modificarea undelor cerebrale(relaxarea activa, sugestionare)

Biofeedbackul informatia somatica este disponibila individului. Un aparat de biofeedback invata oamenii sa detecteze si controleze simptome asociate stresului ca tensiunea arteriala ridicata, tensiunea musculara (practic masoara tensiunea fiziologica)

Meditatia parte a practicii orientale yoga care declanseaza o reactie de relaxare prin reorientarea gandurilor unui individ catre alte obiecte decat spre el insusi. Este opusa reactiei de relaxare "lupta si fugi" asociata stresului. H. Benson (medic la Harward Business School a analizat mai multe programe de meditatie si a elaborat un tip de raspuns de relaxare pe 4 etape:

-gasiti un m,edic linistit

-folositi un instrument mintal (cuvant, care linisteste, imagine placuta-care elimina gandurile orientate spre exterior)

-adoptati o atitudine pozitiva

-adoptati o pozitie confortabila

(Expl.: asezarea cu spatele drept pentru a preveni tensionarea inutila a muschilor si ca sa nu adormiti)

Relaxarea musculara: contractarea si relaxarea repetata a muschilor incepand de la picioare si pana la musculatura faciala (concentrarea asupra caldurii si calmului asociate cu detensionarea musculara"

Leader vs. Director

TRASATURI SI ABILITATI MANAGERIALE

Trasaturi

inteligenta

receptivitate la cerintele celorlalti

intelegerea sarcinilor

initiativa si perseverenta in rezolvarea problemelor

incredere in sine

dorinta de a accepta responsabilitati

dorinta de a ocupa o pozitie de dominare si control

Premisa

O persoana trebuie sa aiba un set de trasaturi (caracteristici) speciale pentru a deveni lider de succes. Studiile au esuat in sustinerea acestei premise!!

Concluzii "o persoana nu devine lider pentru ca poseda o anumita combinatie de trasaturi, ci datorita relatiilor pe care acestea le au cu caracteristicile activitatile si scopurile subalternilor".

Diverse combinatii de trasaturi sunt corelate mai bine cu eficacitatea, dar numai in situatii limitate.

Stagdill (1974) - 163 de studii (teste de proiectie, de situatie si de alegere fortata). Interesul contrat pe eficienta manageriala.

Sugereaza un profil a liderilor de succes: "liderul este caracterizat printr-o puternica dorinta de a-si asuma responsabilitati si de indeplinire a sarcinilor, de putere si constanta in urmarirea scopurilor, spirit de aventura si originalitate, incredere si apreciere de sine, dorinta de a accepta consecintele deciziei si a punerii ei in practica, rezistenta la stres, abilitatea de a influenta comportamentul altor persoane si capacitatea de a structura sistemele de interactiune sociala tinand cont de scopul urmarit".

Multi cercetatori au respins importanta trasaturilor "dar aceasta perspectiva pune prea mult accent pe situatie, neglijand natura personala a functiei de lider" (Stragdill 1974).

Se admite astazi ca anumite trasaturi maresc posibilitatea ca un lider sa fie eficient, dar nu garanteaza succesul (eficienta) - relativa importanta a diferitelor trasaturi depinde de natura situatiei in care se exercita functia.

Selectia si evaluarea manageriala

Eficienta manageriala se baza pe evaluari de personalitate si abilitate (nu s-au bucurat de succes).

Selectia se baza la inceput pe teste standard cu creion si hartie (se masura: inteligenta, aptitudinea scolastica, intelegerea verbala, calcule aritmetice, exactitatea perceperii - foarte rar se evaluau cunostintele tehnice legate de meserie sau priceperea in administratie).

Ocupatie: folosirea unor teste bazate pe principii mecanice pentru a prezice eficienta, sefilor (erau generale si nu se refereau strict la cunostintele tehnice).

Evaluare = "un set standard de proceduri utilizate pentru a identifica potentialul managerial"

Metode traditionale: interviuri si teste scrise.

Alte metode: teste de proiectie, teste situationale, celor in pozitie de conducere li se dadea in plus: eseu autobiografic → abilitate de comunicare in scris + un exercitiu oral → pentru abilitate de comunicare orala.

Test de proiectie contin stimuli cum sunt: desene de interpretat, propozitii incomplete ce urmeaza a fi completate de candidat.

Testul "in cos": scrisori, memorii, rapoarte care se presupune ca s-au acumulat in "cosul" managerului. Candidatul are timp limitat sa rezolve problemele din aceste materiale (li se cere sa prezinte puncte de vedere diferite sau sa-si asume rolul de manageri care iau o decizie de grup) Examinatorii cauta sa descopere daca candidatii au initiativa, daca sunt convingatori, dominanti, cooperativi etc.

Altii apeleaza la Centre de evaluare → pentru selectie si pentru promovare. Nu garanteaza succesul!! ofera putine detalii relatia trasaturi → . . . .

Bray Camphell si Grant (AT&T) in 1974

S-au studiat un grup de candidati, timp de 8 ani, progresul in mediul managerial s-a raportat rezultatele evaluarii (care au fost tinute secrete sa nu influenteze deciziile de promovare).

Rezultatele 64% din cei previzionati au ajuns intr-o functie de conducere, 32% din cei neevaluati au reusit.

Trasaturi + abilitati care anuntau cel mai bine promovarea

Succesul este mai usor de obtinut intr-un mediu favorabil dezvoltarii individuale: incurajarea aptitudinilor manageriale, delegarea responsabilitatii, un sef model.

Dunette (1971)

6 trasaturi pentru succesul managerial

Dinamism

Abilitate de organizare si planificare

Sociabilitate

Abilitati cognitive

Motivarea in munca

Tinerea sub controla stresului si sentimentelor

Centre For Creation Leadership (Centrul de conducere creativa)

Sa identifice: trasaturile si comportamentul care duc la succes.

Modalitati interviuri pentru manageri care au avut insucces

interviuri pentru manageri care au avut succes

Concluzia finala: nu exista o formula a succesului, fiecare manager are punctul sau forte alaturi de cel slab, in unele cazuri slabiciunea era un exces aceea ce fusese punct forte intr-o pozitie inferioara din ierarhie. Insuccesul s-a datorat: . . . . ., evenimente ce nu pot fi controlate (situatie economica proasta), dueluri politice.

Trasaturi pentru manageri

1. Stabilitate emotionala si calm: insuccesul s-a datorat proastei dispozitii, nervozitate, inconstanta in comportament care inrautatirea relatiilor interpersonale

succesul: calmi, increzatori, previzibili in timpul crizelor.

2. Precautie (Aparare): succesul → asumarea responsabilitatilor in incercarea de a rezolva problemele si NU a de vina pe altii pentru problemele care apareau.
3. Abilitati interpersonale

slabi: slabe abilitati → compensat de abilitati tehnice pot fi draguti cand doresc, dar sub aceasta masca se poate vedea: egoism, insensibilitate, ipocrizie.

buni →calitati bune: sensibili, diplomati, politicosi

4. Abilitati tehnice si cognitive

de insucces: abilitati tehnice, dat . .aer de superioritate, aroganta nu accepta sfaturi sau sugestii

de succes: au multa experienta in domenii diferite de activitate → abordeaza problemele intr-o perspectiva mai larga

Incidentele critice

Boyatyis (1982) - cercetari sectoare publice + private

Competentele includ: trasaturi, motive, abilitati, imaginea de sine, cunostintele

Unitatea de masura: interviul care urmareste evenimentul generat din interviuri cu manageri preselectati pe baza ratelor de eficienta.

Analiza a descoperit 9 categorii de competenta cu trasaturi si abilitati deduse din situatie si din intentiile managerului.

1. Orientarea spre eficienta: interes pentru asumarea sarcinilor, exigenta fata de sine, motivare, scopuri indraznete dar realiste, dezvoltare planuri de actiune, organizarea eficienta a muncii, pune in evidenta realizarile (recunoaste public realizarile, meritele).
2. Interes pentru rezultate: nevoia de putere, de simboluri, de pozitii inalte, dorinta de a influenta pe ceilalti, grija fata de reputatie, de serviciile si produsele create.

Minet (1965) Teoria rolului motivational, pentru a descrie trasaturile necesare succesului managerilor in marile ierarhii

33 cercetari (in 25 ani) Relatia motivarea manageriala si avansarea manageriala (1965-1985)

Mc Celland "Testul aprecierii tematice" - contine desene cu oameni in situatii ambigue, iar fiecare subiect trebuie sa inventeze o poveste pe marginea lor. Povestea le arata fanteziile, visele , aspiratiile pentru a masura: nevoile de autoritate, de ralizare si de afiliere.

Nevoia de autoritate

Nevoia de realizare

Nevoia de afiliere

Cercetarea intereselor si valorilor

Compara managerii cu nonmanagerii in functie de interese si valori.

Interesele "arata masura in care unei persoane ii place sa se angajeze intr-o anumita activitate"

Managerii de succes (Mash, 1966) - sunt interesati e activitati verbale persuasive, vor sa interactioneze cu oamenii, prefera situatiile care implica gandire, initiativa, risc.

(Gordon - 1975) "concepte reprezentand comportamente generalizate sau stari e lucruri considerate importante de catre individ"

Valorile influenteaza: problemele, preferintele aspiratiile, alegerile facute.

Valorile imterpersonale (Gordon - SIV) sunt:

sprijin

corectitudine

recunoastere

interdependenta

bunavointa si conducere

England (1967) a ales 1072 manageri americani → orientarea de baza este cea pragmatica, mai putin cea morala sau hedonista

Abilitati personale importante, esentiale: priceperea, ambitia, realizarea si creativitatea.

Doar importante: loialitate, incredere, onoare, toleranta, demnitate, individualism

COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL - Context si interactiuni

Comportamentul organizational se refera la ceea ce se intampla in organizatii. Pare destul de simplu pentru ca fiecare dintre noi face parte, intr-un fel sau altul, dintr-o organizatie in care traim, muncim, invatam si de ce nu, ne relaxam. In viata de zi cu zi organizatiile si oamenii care le fac sa functioneze sunt supusi unor provocari diverse. Societatea cere ca performanta ridicata si calitatea vietii sa mearga mana in mana, considera etica si responsabilitatea sociala valori cheie, respecta potentialul diversitatii culturale si demografice, accepta influentele globalizarii in viata de zi cu zi si in competitivitatea organizatiilor. In acest context comportamentul organizational ofera multe cunostinte valoroase si posibilitatea de a intelege o serie de fenomene.

􀂄 Ce este comportamentul organizational?

O definitie formala pentru comportamentul organizational poate fi urmatoarea: studiul indivizilor si grupurilor in organizatii. Implica intelegerea, previziunea si controlul comportamentului uman. Definitiile cele mai cunoscute urmeaza o anumita linie: studiul si intelegerea comportamentului individual si de grup, a

modelelor si structurilor pentru a imbunatati performanta si eficienta organizatiei

Termenul "comportament organizational" este folosit impropriu, pentru ca foarte rar toti membrii unei organizatii, exceptand probabil unele organizatii foarte mici, se comporta intr-un mod care sa reprezinte organizatia ca intreg. In practica trebuie sa ne referim la comportamentul indivizilor si al grupurilor de oameni in cadrul unei organizatii. Combinatia "comportament organizational" (organisational behaviour) a devenit comuna si este larg folosita pentru a face referire la o serie foarte mare de influente, relationari, modele si comportamente ale oamenilor in cadrul organizatiilor.

􀂄 Domeniul de studiu al comportamentului organizational

Comportamentul oamenilor nu poate fi studiat izolat. Este importanta intelegerea relatiilor cu celelalte variabile care sunt incluse in intreaga organizatie. Studiul comportamentului organizational implica intelegerea:

􀂃 comportamentului oamenilor;

􀂃 procesului de management;

􀂃 contextului organizational in care are loc procesul de management;

􀂃 proceselor organizationale si a muncii;

􀂃 interactiunilor cu mediul extern din care face parte organizatia.

Toate acestea ne ofera un cadru pentru studiu. Intrebarea care apare este daca ar trebui sa ne preocupe doar ceea ce se intampla in cadrul organizatiilor. Exista o relatie de reciprocitate intre ceea ce se intampla in interiorul organizatiilor si ceea ce se intampla in exterior. Wilson1 considera ca trebuie sa privim si in afara a ceea ce consideram in mod obisuit o organizatie si sa gandim procesul muncii in termeni mai largi. Pornind de la variabilele descrise mai sus se pot identifica patru dimensiuni care influenteaza colectiv comportamentul in organizatii: individul, grupul, organizatia si mediul. Comportamentul organizational poate fi analizat la toate aceste niveluri. Tipurile de comportament observat si problemele pe care le diagnosticam depind de nivelul de analiza. Spre exemplu o disputa intre managerul unui magazin si responsabilul cu aprovizionarea poate fi analizata diferit, depinzand de cum este privita: ca un conflict intre personalitati (la nivel individual), o problema intre membrii unui grup (nivel de grup) sau un conflict intre doi sefi ai unor departamente (nivel organizational). Trebuie luate in considerare toate nivelurile pentru a avea un diagnostic bun al problemei.

Organizatiile sunt constituite din indivizi. Individul este o componenta centrala a comportamentului organizational si o parte necesara a oricarei situatii comportamentale, fie ca actioneaza individual sau ca parte a unui grup, ca raspuns la asteptarile organizatiei, sau ca rezultat al influentelor mediului. Fiecare individ aduce in organizatie o istorie de atitudini, valori si experiente. Indivizii au personalitati unice care creeaza predispozitii pentru anumite comportamente. Acolo unde nevoile individului si cerintele organizatiei sunt incompatibile pot apare situatii de frustrare si conflict. Intra in sarcinile managerilor sa creeze un mediu care

sa permita satisfacerea nevoilor indivizilor si in acelasi timp atingerea obiectivelor organizationale.

Grupurile exista in toate organizatiile si sunt esentiale pentru functionarea si performanta acestora. Organizatiile cuprind grupuri de oameni si aproape oricine dintr-o organizatie va fi membru al unuia sau mai multor grupuri. Desi sunt constituite din indivizi, evenimentele care apar in cadrul unui grup nu pot fi interpretate ca suma a comportamentelor individuale. Grupurile informale apar din

nevoile sociale ale oamenilor din organizatie. Oamenii dintr-un grup se influenteaza reciproc in diferite moduri si grupurile isi creeaza propriile ierarhii si lideri. De asemenea grupurile isi dezvolta propriile norme de comportament acceptabil si aceste asteptari pot fi impartasite de membrii grupului chiar daca nici unul dintre ei

nu le-ar accepta in afara grupului. Comportamentul membrilor grupului poate fi influentat de dinamica grupului, rolurile in grup si de statut. Presiunile grupului pot avea influente asupra comportamentului si performantei indivizilor. Intelegerea structurii si comportamentului grupurilor aduce cunostinte complementare

comportamentului individual. Indivizii si grupurile interactioneaza in cadrul structurii organizatiei formale.

Structura si locul oamenilor in aceasta influenteaza orice interactiune sociala si le ofera anumitor indivizi puterea si autoritatea de a-i influenta pe altii. Modul in care sunt comunicate informatiile si sunt luate deciziile este influentat de structura.

Structura este creata de management pentru a stabili relatii intre indivizi si grupuri, pentru a oferi ordine si a directiona sistematizat eforturile organizatiei spre activitati care sa duca la indeplinirea obiectivelor. Prin intermediul structurii formale oamenii duc la indeplinire activitatile lor pentru a atinge scopuri si obiective.

Comportamentul este influentat de structura organizatiei, de tehnologie, stilurile de leadership si sistemul de management prin care procesele organizationale sunt planificate, directionate si controlate. Atentia trebuie orientata spre impactul structurii si a managementului supra comportamentului oamenilor care fac parte din

organizatie.

Organizatia functioneaza ca parte a unui mediu extern larg. Mediul influenteaza organizatia prin dezvoltare tehnologica si stiintifica, fluctuatii economice, influente sociale si culturale si actiuni guvernamentale. Efectele operatiilor organizatiei in mediul sau sunt reflectate de valorificarea oportunitatilor si diminuarea riscurilor,

respectiv atingerea cu succes a scopurilor si obiectivelor. Rata crescuta a schimbarii factorilor de mediu subliniaza nevoia de a studia organizatia per total si procesele prin care organizatia incearca sa se adapteze cerintelor externe. Aceste dimensiuni (descrise mai sus) ofera doua abordari ale intelegerii comportamentului uman in organizatii care sunt legate dar contrasteaza una cu cealalta. Ele prezinta un numar de modalitati de studiu al subiectului la niveluri de analiza diferite.

Abordarea psihologica pune accentul pe indivizii din care este formata organizatia. Aspectele psihologice sunt importante dar, prin ele insele, ofera o privire prea ingusta pentru intelegerea comportamentului organizational. Ceea ce intereseaza nu este complexitatea caracteristicilor si diferentelor dintre indivizi in sine ci comportamentul si managementul oamenilor intr-un cadru organizational.

Abordarea sociologica este orientata spre comportamentul oamenilor in societate. Aspectele sociologice sunt importante si o serie de autori tind sa critice ideile traditionale despre organizatii si management. Din nefericire aceste critici nu reusesc sa aduca idei de imbunatatire a performantei organizationale.

COMPORTAMENTUL INDIVIDUAL

O organizatie este formata din oameni care muncesc impreuna. Acestia au personalitati, abilitati, experiente si atitudini diferite. Astfel nu este de mirare ca percep munca in mod diferit. Evidentierea diferentelor individuale si respectarea diversitatii pot fi factori cheie pentru a bunul mers intr-o organizatie. Diferentele intre indivizi pot fi o sursa pentru dezvoltarea creativitatii sau sursa conflictelor si frustrarilor. Este una dintre atributiile managementului sa recunoasca si sa potenteze talentele si sa atinga obiectivele individuale si ale organizatiei.

Comportamentul individual apare ca urmare a interactiunii intre persoana si diversi factori de mediu pe care aceasta ii intalneste. Comportamentele intalnite in organizatii sunt evident foarte diverse. Diversitatea de personalitati care interactioneaza cu medii organizationale diferite rezulta intr-o varietate de comportamente.

GRUPURILE SI MUNCA IN ECHIPA

Grupurile au influenta asupra indivizilor. Atitudinile, valorile si comportamentele sunt influentate de ceilalti membrii ai grupului. Influenta grupurilor nu este exercitata numai asupra indivizilor ci si a altor grupuri si a organizatiei. Studiul grupurilor si a dinamicii acestora ajuta la intelegerea comportamentului organizational.

􀂄 Tipuri de grupuri

Pentru a intelege de ce oamenii devin membrii intr-un grup si de ce grupurile au impact atat de mare asupra comportamentului trebuie sa distingem intre grupuri formale si informale.

Un grup formal este constituit pentru a servi un scop specific al organizatiei si sunt legate de coordonarea activitatilor. Organizatia creeaza un astfel de grup pentru a realiza o sarcina specifica, care implica utilizarea resurselor pentru a crea un produs precum un raport, o decizie, serviciu sau bun. Conducatorul unui grup formal este responsabil pentru performanta grupului si realizarile acestuia, dar toti membrii contribuie la munca necesara. De asemenea conducatorul grupului joaca rolul de legatura intre grup si restul organizatiei. Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.

Grupurile formale permanente sau grupuri de comanda in structura verticala apar adesea in organigrame ca departamente (de exemplu: departamentul de cercetare a pietei), divizii (divizia electronice) sau echipe (echipa de asamblare). Grupul este constituit dintr-un supervizor si subordonatii sai. Asemenea grupuri pot varia ca marime de la departamente mici sau echipe de cativa oameni pana la divizii de peste o suta de persoane. In toate cazurile grupurile permanente sunt create oficial pentru a avea o functie specifica. Ele continua sa existe pana cand se ia o decizie care sa restructureze organizatia.

Grupurile temporare sunt grupuri de sarcina special create pentru a rezolva o problema sau pentru a indeplini o anumita sarcina. O data ce sarcina a fost realizata ele inceteaza sa mai existe. Exemplele iau in considerare comitete temporare si alte echipe care sunt create special pentru anumite probleme. Organizatiile de astazi tind

sa utilizeze mai mult echipele cros-functionale sau grupuri operative pentru eforturi de a rezolva anumite probleme. Presedintele unei companii poate crea un grup operativ pentru a analiza posibilitatea implementarii unui program flexibil pentru angajati. Uzual asemenea grupuri raporteaza unei persoane care este tinuta la curent cu rezultatele. O alta forma este echipa de proiect care este formata, uneori cros-functional, pentru a realiza o sarcina cu un punct terminal clar definit. Tehnologia informatiei - IT (Information technology) aduce un nou tip de grup la locul de munca. Acesta este numit grup virtual, un grup ai carui membrii sunt convocati si muncesc impreuna electronic prin intermediul unei retele de calculatoare. Este noua era a internetului si intraneturilor si aceste grupuri virtuale sunt din ce in ce mai comune. Membrii unui grup virtual pot sa faca aceleasi lucruri ca si membrii unui grup care s-ar intalni in realitate: sa partajeze informatii, sa ia decizii si sa realizeze sarcini de munca.

Grupurile informale apar fara sa fie oficial create de organizatie. Ele se formeaza spontan si sunt bazate pe relatii interpersonale sau pasiuni speciale si nu pe o necesitate a organizatiei. De cele mai multe ori le gasim in grupurile formale.

Grupurile de prieteni, spre exemplu, constau in persoane cu afinitati naturale una fata de cealalta. Ele tind sa munceasca impreuna, sa stea impreuna, sa ia pauze impreuna si chiar sa realizeze lucruri impreuna in afara locului de munca. Grupul bazat pe pasiuni sau interese consta in persoane care impartasesc interese sau

pasiuni comune. Acestea pot fi interese legate de munca, precum dorinta de a invata mai multe despre calculatoare sau interese legate de activitati sociale, sport sau religie.

Un grup de referinta este un tip special de grup informal pe care oamenii il folosesc pentru a se autoevalua. Acest grup serveste doua functii importante: validare sociala (ne ajuta sa justificam sau sa consideram legitime valorile si atitudinile noastre) si comparare sociala (ajuta sa ne evaluam comparativ cu altii). Grupurile informale ajuta de multe ori ca oamenii sa reuseasca sa duca lucrurile la bun sfarsit. Prin intermediul retelei de relatii interpersonale reusesc sa dea rapiditate lucrurilor pe masura ce oamenii se ajuta unul pe celalalt in moduri in care liniile formale de autoritate nu ar reusi. In acelasi timp ajuta indivizii sa-si satisfaca nevoi care sunt nepotrivite si neimplinite in grupul formal. In acest fel grupurile informale pot oferi membrilor lor satisfactie sociala, siguranta si sensul de apartenenta.

Componenta grupurilor informale poate sa treaca peste structura formala. Pot cuprinde indivizi din diverse parti ale organizatiei si de la diferite niveluri. In acelasi timp un grup informal poate fi egal cu grupul formal sau poate cuprinde doar o parte a acestuia. Membrii unui grup informal pot sa-si aleaga un lider care isi exercita autoritatea prin consimtamantul membrilor. Liderul informal poate fi ales ca persoana care reflecta atitudinile si valorile membrilor, ajuta la rezolvarea conflictului conduce grupul la atingerea obiectivelor si asigura legatura cu managementul sau celelalte persoane din afara grupului. Liderul informal poate fi schimbat in functie de diverse situatii. Desi nu se intampla de obicei, este posibil ca liderul formal sa fie una si aceeasi persoana cu liderul formal.

􀂄 Motive pentru formarea grupurilor

Pornind de la influentele grupurilor vom identifica cateva motive pentru care grupurile trebuie formate sau pur si simplu se formeaza. Indivizii vor forma grupuri, formale si informale dintr-o multitudine de motive care tin de performanta muncii si de procesele sociale:

􀂃 Unele sarcini nu pot fi realizate decat prin efortul combinat al unui numar de indivizi care sa munceasca impreuna. Varietatea experientei si expertizei printre membrii ofera acel efect sinergic de care vorbeam mai sus si care poate fi aplicat problemelor care cresc in complexitate din organizatiile moderne.

􀂃 Grupurile pot incuraja intelegerea dintre membrii pentru a modifica conditiile formale de munca spre unele care sunt mai placute. De exemplu de a imparti prin rotatie sarcini de lucru neplacute.

􀂃 Grupul ofera companie si o sursa de intelegere reciproca, plus un sprijin din partea colegilor. Aceasta ajuta in a rezolva probleme de munca si a face fata unor situatii de stres.

􀂃 Grupul ofera indivizilor un sens de apartenenta, un sentiment de identitate si sansa de a construi un statut si a primi recunoastere.

􀂃 Grupul ofera o directie ghidata asupra comportamentului general acceptat. Aceasta ajuta in clarificarea unor situatii ambigue, ca de exemplu gradul in care regulile oficiale sunt acceptate in practica, regulile jocului. Organizarea informala poate sa exercite presiuni asupra grupurilor pentru a rezista unor solicitari din partea

managementului vis-a-vis de cresterea rezultatelor muncii sau schimbari in metodele de munca. Loialitatea fata de grup poate sa serveasca ca modalitate de control asupra comportamentului individual. Grupul poate sa disciplineze indivizii care nu respecta normele grupului.

􀂃 Grupul poate oferi protectie membrilor sai. Membrii grupului colaboreaza pentru a-si proteja interesele fata de presiunile si amenintarile externe.

Motive pentru formarea grupurilor informale

􀂃 Perpetuarea "culturii" grupurilor informale. Cultura in acest context inseamna un set de valori, norme si credinte care formeaza un ghid pentru acceptarea si comportamentul in grup. Daca nu subscrii la cultura grupului nu vei apartine grupului si vei fi tratat ca "strain" sau "izolat".

􀂃 Mentinerea unui sistem de comunicatii. Grupurile au nevoie de toata informatia care poate afecta bunastarea lor, fie pozitiv fie negativ. Daca grupurile nu reusesc sa afle politicile si motivele din spatele actiunilor, vor cauta sa intercepteze canalele formale de comunicare si vor imprastia informatia printre membrii grupului.

􀂃 Implementarea unui control social. Conformitatea cu cultura grupului este intarita de tehnici de ridiculizare, ostracizare si violenta.

􀂃 Furnizarea de interese si distractie in munca. Multe posturi sunt monotone si nu reusesc sa mentina atentia angajatilor. De aceea acestia pot incerca sa compenseze acest lucru prin relatii interpersonale oferite de grup si o serie de activitati care sa faca sa treaca timpul cum ar fi discutiile, jocuri de noroc, glume si bautul. Indivizii au asteptari variate legate de beneficiile pe care apartenenta la un grup le poate aduce. Grupurile sunt o sursa potentiala de motivatie si de satisfactie. Pe langa efectele benefice pot sa apara si unele cu un caracter negativ cum ar fi concurenta neproductiva inter-grupuri. Este important ca managerii sa inteleaga motivele pentru care se formeaza grupurile si sa fie capabili de a recunoaste avantajele sau consecintele adverse pentru organizatie.

􀂄 Stadii ale dezvoltarii grupurilor

Indiferent de apartenenta la o structura formala de munca, la un grup de sarcina temporar sau o echipa virtuala, trebuie sa stim ca grupul trece prin diferite stadii ale ciclului sau de viata. Mai mult, in functie de stadiul de dezvoltare la care grupul a ajuns, liderul si membrii pot sa se confrunte cu diferite incercari.

Formarea

In acest stadiu de formare principala preocupare este intrarea initiala a membrilor in grup. Pe parcursul acestui stadiu indivizii isi pun o serie de intrebari pe masura ce incep sa se identifice cu alti membrii ai grupului si cu grupul. Preocuparile lor pot include "Ce poate grupul sa-mi ofere?", "Care ar putea fi contributia mea sau ce mi

se va cere?", "Pot fi indeplinite nevoile mele in acelasi timp ce aduc o contributie la grup?" Membrii sunt interesati in a se cunoaste unii pe altii si sa descopere ceea ce este considerat comportament acceptabil. In acelasi timp ei urmaresc sa determine sarcinile reale ale grupului si sa defineasca obiective si norme.

Membrii grupului:

􀂃 sunt motivati usor pana la moderat;

􀂃 au asteptari in general pozitive in legatura cu rezultatele ce le vor obtine;

􀂃 manifesta o oarecare anxietate si preocupare in legatura cu cauza pentru care se afla acolo, ce vor obtine, ce inseamna pentru ei obiectivele formulate in fata grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competenti;

􀂃 sunt dependenti de autoritate;

Activitatea grupului se caracterizeaza prin:

􀂃 nivel scazut pana la moderat al indeplinirii sarcinii;

􀂃 energia este focalizata pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora si pe abilitatile /competentele necesare;

Cu sarcini simple si usor de definit, stadiul formarii va fi scurt si distinct, cerand aproximativ 5 - 10 % din timpul total. In echipele cu scopuri si sarcini complexe, acest stadiu poate sa se intinda pana la 30 - 60 % din timpul afectat.

􀂄 Performanta grupurilor

Succesul unei organizatii depinde in mare parte de performanta retelelor interne de grupuri formale si informale. In acest sens grupurile sunt componente importante ale resurselor umane si ale capitalului uman al organizatiilor. Ca si indivizii, contributiile grupurilor sunt foarte importante daca organizatia doreste sa prospere prin inalta performanta pe termen lung. Ca si organizatiile grupurile lucreaza si interactioneaza cu mediul pentru a transforma resursele (intrarile) in produse (iesiri). Se poate afirma ca rezultatele unui grup ca performanta a realizarii sarcinilor, satisfactia membrilor si viabilitatea echipei sunt influentate atat de intrari vazute ca fiind date si procesele de grup, adica felul in care membrii lucreaza impreuna. Toate acestea influenteaza performanta grupurilor si in acelasi timp se influenteaza reciproc.

Sarcinile

Sarcinile induc diferite cerinte asupra grupurilor, cu implicatii variate asupra eficientei lor. Cerintele tehnice ale sarcinilor unui grup includ rutina, dificultatea si cerintele referitoare la informatii. Cerintele sociale ale unei sarcini implica relatii, implicare, controverse asupra rezultatelor si mijloacelor etc. Sarcinile complexe din

punct de vedere tehnic cer solutii unice si o procesare mare a informatiei. Cele care sunt complexe in cerinte sociale implica dificultati in a ajunge la intelegere privind obiectivele si metodele de a le atinge. Normal, eficienta este mai greu de atins atunci cand sarcinile sunt complexe. Pentru a stapani aceasta complexitate membrii grupului trebuie sa distribuie eforturile si sa coopereze pentru a atinge rezultatele dorite. Atunci cand eforturile sunt incununate de succes membrii grupului tind sa experimenteze un grad inalt de satisfactie.

Sarcinile pot fi aditive, conjunctive sau disjunctive. Daca este vorba de sarcini aditive produsul final al grupului este suma contributiilor individuale. Un exemplu il constituie grupul care realizeaza interviuri pe clienti potentiali pentru a afla parerea lor despre anumite produse. Performanta grupului va fi aproape intotdeauna

mai buna decat a unui singur individ, dar media performantelor grupului este posibil sa fie mai mica decat cea individuala. Sarcinile conjunctive sunt cele care pot fi impartite in sub-sarcini interdependente atribuite diversilor membrii din grup. Performanta totala este dependenta de realizarea completa si cu succes a fiecarei

sub-sarcini. Performanta grupului depinde de cel mai putin capabil membru. Exemplul in acest caz il constituie un lant a carui rezistenta sta in cea mai slaba veriga. Sarcinile disjunctive solicita grupului sa faca o decizie de genul "fie-fie". Cele mai multe sarcini de rezolvare a unor probleme sau luare a unor decizii sunt disjunctive si cer grupului sa aleaga cea mai buna solutie. Sarcinile disjunctive cer cel putin un individ cu suficienta perspicacitate pentru a rezolva problema. Pe masura ce un grup devine mai mare sansele de a exista o astfel de persoana cresc.

Potentialul de performanta al grupului va fi dat de cel mai bun membru. Desi acest potential creste o data cu marimea grupului, performanta actuala a grupului este mai mica deoarece grupul sufera pierderi de proces. Pierderile de proces sunt ineficiente care apar din cauza faptului ca trebuie organizate si coordonate grupuri mari si de aceea performanta actuala este data de diferenta dintre performanta potentiala si pierderile de proces.

Normele grupului

Normele unui grup reprezinta idei sau credinte despre cum ar trebui sa se comporte membrii. Ele pot fi considerate ca reguli sau standarde de conduita. Normele ajuta la clarificarea asteptarile asociate cu apartenenta unei persoane la grup si ajuta membrii sa-si structureze propriul comportament si sa prevada ce vor face ceilalti. Ele ajuta membrii sa gaseasca o directie comuna si intaresc o anume cultura a grupului. Cand cineva incalca o regula a grupului ceilalti membrii raspund in asa fel incat sa intareasca regula. Aceste raspunsuri pot include critica directa, reprimare, expulzare sau izolare. O norma cheie este norma legata de performanta care cuprinde asteptarile legate de cat de mult trebuie sa munceasca membrii grupului. Si alte norme sunt importante pentru ca grupul sa fie eficace, de exemplu norme privind punctualitatea si prezenta la intruniri, pregatirea pentru acestea si critica. Adesea grupurile au norme referitoare la modul in care sunt tratati superiorii, colegii si clientii sau norme care stabilesc unele directii legate de onestitate si comportament etic.

Urmatoarea lista arata cum unele conversatii de zi cu zi conduc la intelegerea variatelor tipuri de norme care au implicatii pozitive si negative asupra grupurilor si organizatiilor.

􀂃 Norme legate de mandria organizationala sau personala - "Pe aici e o traditie a oamenilor sa sustina compania atunci cand altii o critica pe nedrept."

􀂃 Norme legate de realizari - "in echipa noastra oamenii incearca intotdeauna sa munceasca din greu." sau "Nu are rost sa muncesti din greu in echipa noastra. Nimeni nu o face."

􀂃 Norme de sprijin si oferire a ajutorului - "Oamenii din acest comitet stiu sa asculte si sunt atenti la ideile si parerile altora." sau "Aici functioneaza principiul "care pe care" si "salveaza-ti pielea"

􀂃 Norme legate de imbunatatire si schimbare - "In departamentul nostru oamenii cauta mereu cele mai bune solutii." sau "Aici oamenii sunt conservatori, chiar daca sunt constienti ca sunt ineficienti."

Coeziunea grupului

Coeziunea este forta dorintei pe care o au membrii de a ramane in cadrul grupului si de a merge impreuna cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exista intre obiectivele grupului si cele ale participantilor luati in mod individual. Un grup coeziv va avea o interactiune mai mare intre membrii, ajutor reciproc si satisfactie

sociala. In acelasi timp cooperarea este mai buna. Membrii dintr-un grup coeziv au un moral mai bun si se gandesc la ei insisi ca la un grup. Pentru a dezvolta eficacitatea grupurilor managerii trebuie sa acorde atentie acelor factori care contribuie la coeziunea grupului si care pot cauza frustrare si discontinuitate a operatiilor grupului. La randul ei coeziunea este influentata de:

- Omogenitatea: oamenii sunt mult mai dispusi sa faca parte dintru grup al carui membri impartasesc aceleasi interese, valori si credinte. Grupul va fi mai coeziv cu cat este mai omogen. In scopul gestionarii eficiente a unei organizatii, este util a favoriza omogenitatea spontana ca rezultat al interesului pentru sarcina sau activitatea profesionala si ai putin pe cea bazata pe atractia inter-personala predominant afectiva.

- Acordul cu privire la obiectivele grupului: daca membrii grupului nu vor fi de acord cu obiectivele grupului coeziunea va fi mica si sansele ca grupul sa se destrame vor creste.

- Numarul membrilor grupului: coeziunea variaza invers proportional cu numarul membrilor. Astfel grupurile mai mici tind sa fie mai coezive si pe masura ce cresc coeziunea are sanse sa scada.

- Comunicarea: o comunicare de calitate intre membrii grupului favorizeaza o mai mare coeziune a grupului. Cu cat numarul de interactiuni intre membrii unui grup este mai mare cu atat grupul poate fi mai coeziv.

- Amenintarea externa: ca reactie la o amenintare externa grupul are tendinta de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fata amenintarii exterioare.

- Competitia inter-grupuri: tot ca o amenintare externa, competitia exterioara favorizeaza coeziunea, fortand membrii grupului sa-si uneasca eforturile, pentru imbunatatirea parametrilor intregii activitati (productivitate, comunicare, organizare etc.).

- Succesul grupului: oamenilor nu le place sa se identifice cu un grup care nu are succes si, in caz de esec repetat, tind sa atribuie cauza esecului celorlalti membrii ai grupului. Coeziunea grupului se intareste, ca urmare a succesului, reusita grupului actionand asupra fiecarui membru a grupului ca o recompensa simbolica.

- Cadrul fizic: atunci cand membrii unui grup muncesc in aceeasi locatie, aproape unul de celalalt aceasta va genera o coeziune mai mare. Adesea in birourile mari exista tendinta ca sa se creeze o serie de bariere de ordin fizic formate din birouri sau dulapuri, plante.

- Tehnologia: natura tehnologiei si modul in care munca este realizata poate contribui la coeziunea grupului. Atunci cand munca presupune folosirea unor anumite talente este de asteptat ca grupul sa creasca in coeziune. Daca tehnologia este deja una standard coeziunea tinde sa scada.

- Managementul si leadershipul: activitatile grupurilor nu pot fi separate de cele ale managementului si procesul de leadership. Forma managementului si stilul de leadership influenteaza relatia dintre grup si organizatie si sunt factori importanti de coeziune. Coeziunea va fi influentata de maniera in care managerul ofera directie si incurajeaza grupul, ofera ajutor si sprijin, ofera oportunitati pentru participare, incearca sa rezolve conflictele si acorda atentie atat problemelor angajatilor cat si sarcinilor de realizat.

- Politicile si procedurile de personal: armonia si coeziunea in cadrul grupului au sanse mai mari sa fie realizate atunci cand procedurile si politicile de personal sunt bine dezvoltate, percepute ca echitabile si trateaza corect membrii grupului. Trebuie acordata atentie si efectelor care sunt exercitate asupra grupurilor de sistemele de evaluare a performantelor, promovare si recompensare, precum si dezvoltare.

􀂄 Echipele si munca in echipa

Atunci cand ne gandim la cuvantul echipa, de cele mai multe ori ne vin in minte echipele sportive. Grupurile de lucru pot fi considerate echipe in masura in care se inscriu in cerintele definitiei urmatoare. O echipa este un grup de oameni cu abilitati complementare care muncesc impreuna pentru a atinge un obiectiv comun pentru care sunt responsabili in mod colectiv. Echipele sunt un factor important in schimbarile care au loc la nivelul

organizatiilor. Tendinta de viitor in ceea ce priveste organizarea este din ce in ce mai mult orientata spre folosirea echipelor, aceasta deoarece este nevoie de viteza intr-un mediu din ce in ce mai competitiv.

Tipuri de echipe

Una dintre cele mai mari provocari pentru organizatii este aceea de a transforma grupurile formale in echipe performante. Aceasta transformare poate sa fie data de una din circumstantele urmatoare. In primul rand sunt echipe care recomanda anumite lucruri. Ele sunt concepute pentru a studia anumite probleme si a recomanda solutii. Aceste echipe lucreaza intervale de timp bine stabilite si existenta lor inceteaza odata ce problema este rezolvata. Ca si denumiri pentru acest tip de echipa vom intalni: echipa de sarcina, echipe de proiect. Membrii acestor echipe trebuie sa fie capabili sa invete sa lucreze rapid impreuna, sa duca la indeplinire sarcina de lucru si sa faca recomandari pentru continuitatea actiunii. In al doilea rand sunt echipe care conduc. Aceste echipe de management sunt constituite din oameni care au responsabilitate formala pentru a conduce alte grupuri. Aceste echipe pot exista la diferite niveluri ale organizatiei: de la o unitate de munca formata din dintr-un lider si membrii echipei pana la o echipa de top management alcatuita din CEO si alti executivi. Echipele pot adauga valoare proceselor muncii la orice nivel si ofera oportunitati speciale pentru rezolvarea problemelor complexe si situatiilor incerte. In al treilea rand exista echipe care fac sau realizeaza diverse lucruri. Acestea sunt grupuri functionale sau unitati de munca implicate in realizarea diferitelor sarcini cum ar fi de exemplu marketing sau productie. Membri acestor echipe trebuie sa aiba relatii bune pe termen lung, sisteme bune de operare si sprijinul extern de care au nevoie pentru a fi eficace pe o perioada mare de timp.

Natura muncii in echipa

Toate echipele au nevoie de membrii care cred in obiectivele echipei si sunt motivati sa munceasca cu ceilalti pentru a indeplini sarcinile echipei. Un criteriu esential pentru a estima o echipa adevarata este faptul ca membrii se simt "colectiv responsabili" pentru ceea ce ei au de indeplinit.

Aceasta responsabilitate colectiva duce la o munca in echipa reala, unde membrii echipei muncesc impreuna astfel incat competentele lor sunt utilizate cel mai bine pentru a atinge scopul comun. Implicarea in munca de echipa este data de dorinta fiecarui membru de a asculta si raspunde constructiv la parerile exprimate de ceilalti, de a oferi sprijin si a recunoaste interesele si realizarile altora. Munca de echipa de acest fel este baza pentru echipele performante, dar dezvoltarea ei este o adevarata provocare. Este destul de dificila crearea unei echipe adevarate si aceasta nu se rezuma numai la a numi membrii intr-un grup. Echipele performante au caracteristici specifice care le permit sa exceleze in munca de echipa si sa obtina performante. In primul rand echipele performante au valori fundamentale puternice care le ajuta sa aiba atitudini si comportamente congruente cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echipa si de multe ori inlocuieste directiile externe care pot proveni de la un supervizor. In al doilea rand echipele performante transforma un scop general in obiective specifice de performanta. Daca existenta unui scop general da echipei o directie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea timpului de lansarea pe piata a unui produs la jumatate, va face acest scop mai bine inteles. Obiectivele specifice ofera posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor si conflictelor si in acelasi timp stabilesc standarde pentru masurarea rezultatelor si oferirea

feedbackului pentru performanta. In acelasi timp ajuta membrii sa inteleaga nevoia de responsabilitate colectiva si nu individuala. In al treilea rand echipele performante au un amestec potrivit de competente, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor si de luare a deciziilor. In sfarsit, echipele performante poseda creativitate pe care o folosesc pentru a imbunatati continuu procesele organizationale si pentru a dezvolta noi produse, servicii si piete.

Diversitatea si performanta echipelor

Pentru a crea si mentine echipe performante trebuie luate in considerare toate elementele care influenteaza eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci cand membrii echipei sunt omogeni exista o serie de avantaje: usurinta de a crea relatii sociale intre membrii si inceputul interactiunii necesare pentru a munci impreuna. Pe de alta parte omogenitatea poate sa limiteze punctele de vedere, ideile si creativitatea. Din diversitate provine o baza mai mare de talente, informatii si perspective variate care pot sa imbunatateasca procesul de luare a deciziilor sau de solutionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cand echipa lucreaza la sarcini complexe.

Cercetarile au aratat ca diversitatea poate crea probleme in stadiile initiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci cand conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin sa incetineasca procesele de grup cum ar fi construirea relatiilor, definirea problemei si partajarea informatiilor. Chiar daca echipele ar putea intampina dificultati in a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potential de performanta o data aceste probleme au fost rezolvate. Desi este posibil sa dureze mai mult si sa necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate, castigurile pe termen lung in creativitate si performanta fac ca acest lucru sa merite.

Diferenta dintre grupuri si echipe

Toate echipele sunt, prin definitie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca sa fie adevarata, adica toate grupurile sa fie echipe. In literatura exista tendinta de a folosi termenii de grup si echipa unul in locul celuilalt si nu este usor sa se faca o distinctie dintre grupuri si echipe. Echipele apar cand un numar de persoane au un

obiectiv comun si recunosc ca succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. In practica, aceasta inseamna ca in cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilitati diferite.

Cum sa cream echipe performante:

1. Comunicati standarde inalte

2. "Tonul" trebuie stabilit la prima intalnire

3. Creati un sentiment de urgenta

4. Asigurati-va ca membrii au abilitati potrivite

5. Reguli clare

6. Modelati comportamentele

7. Gasiti modalitati de a crea succese

Diversitatea si performanta echipelor

Pentru a crea si mentine echipe performante trebuie luate in considerare toate elementele care influenteaza eficacitatea grupurilor. Printre aceste elemente diversitatea membrilor are un loc aparte. Atunci cand membrii echipei sunt omogeni exista o serie de avantaje: usurinta de a crea relatii sociale intre membrii si inceputul interactiunii necesare pentru a munci impreuna. Pe de alta parte omogenitatea poate sa limiteze punctele de vedere, ideile si creativitatea. Din diversitate provine o baza mai mare de talente, informatii si perspective variate care pot sa imbunatateasca procesul de luare a deciziilor sau de solutionare a unor probleme. Aceste aspecte sunt importante atunci cand echipa lucreaza la sarcini complexe.

Cercetarile au aratat ca diversitatea poate crea probleme in stadiile initiale de formare a echipelor. Aceasta apare atunci cand conflictele interpersonale care pornesc din diversitate vin sa incetineasca procesele de grup cum ar fi construirea relatiilor, definirea problemei si partajarea informatiilor. Chiar daca echipele ar putea intampina dificultati in a rezolva aceste probleme, se poate dezvolta un potential de performanta o data aceste probleme au fost rezolvate. Desi este posibil sa dureze mai mult si sa necesite mai mult efort crearea unor echipe din diversitate, castigurile pe termen lung in creativitate si performanta fac ca acest lucru sa merite.

Diferenta dintre grupuri si echipe

Toate echipele sunt, prin definitie, grupuri, dar nu este necesar ca reciproca sa fie adevarata, adica toate grupurile sa fie echipe. In literatura exista tendinta de a folosi termenii de grup si echipa unul in locul celuilalt si nu este usor sa se faca o distinctie dintre grupuri si echipe. Echipele apar cand un numar de persoane au un

obiectiv comun si recunosc ca succesul lor personal depinde de succesul altora. Acele persoane sunt interdependente. In practica, aceasta inseamna ca in cele mai multe echipe oamenii vor contribui cu abilitati diferite. De asemenea inseamna ca tensiunile si comportamentele contradictorii vor fi demonstrate in echipa.

Belbin arata ca pe masura ce munca in echipa devine un termen la moda, a inceput sa inlocuiasca tot mai mult referirea la grupuri si orice activitate este descrisa acum ca "munca in echipa". Tot el pune sub semnul intrebarii daca este utila distinctia dintre grupuri si echipe si ofera cateva caracteristici care sa realizeze diferenta dintre echipe si grupuri.