MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

In perioada anilor `80, Armand Feigenbaum lanseaza o noua filozofie asupra calitatii - Controlul Total al Calitatii (Total Quality Control).

Definitiile conceptului calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii calitatea totala inseamna calitatea produsului, pentru altii satisfacerea clientului. Unii autori fac o legatura directa intre calitatea totala si managementul calitatii totale, considerand ca prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau ca cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin care se apreciaza ca managementul calitatii totale ar fi de fapt un element al calitatii totale. Calitatea totala este, pe rand, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politica a intreprinderii.

O interpretare interesanta este data de Corming, care defineste relatia dintre calitate totala si managementul calitatii totale in urmatorii termeni:

calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;

calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor in conditiile unor costuri minime;

managementul calitatii totale asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu implicarea tuturor salariatilor din firma.

O interpretare asemanatoare o da si Kẻlada, dupa care calitatea totala reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produselor si  serviciilor (Q), livrarea in volumul cerut (V), la momentul (T) si la locul dorit (L), la un cost cat mai mic (C), in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acestia (R) si a unui sistem administrativ fara erori (A), incepand cu elaborarea comenzii si pana la plata facturii

Calitatea totala este asadar, o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau serviciului si se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate in termenii Q.V.T.L.C.R.A, mentionati mai inainte. Mai mult, se considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite asteptarile acestuia; produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie incantat de serviciul care i se ofera.

1.Definirea managementului calitatii totale (TQM)

Literatura de specialitate prezinta si in cazul acestui concept puncte de vedere diferite.

Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrata in managementul calitatii, apreciaza ca TQM este in primul rand: ,,un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung''.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineste TQM ca pe: ,,o modalitate sistematica de conducere a unei organizatii". In conceptia sa pentru aplicarea TQM, organizatiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii corespunzatoare, sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toti salariatii pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor calitatii in organizatie si la imbunatatirea continua a acesteia.

In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry se refera la urmatoarele elemente de continut:

clientul are prioritate absoluta;

munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;

clientul intern este important;

satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;

imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt;

implicarea intregului personal este esentiala.

Standardul ISO 9000/2000 defineste TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la toate activitatile desfasurate in structurile organizatorice ale unei firme si bazat pe o cultura si o filozofie de organizatie in spiritul calitatii, pe participarea tuturor salariatilor, urmarindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplina a clientilor si obtinerea de avantaje pentru toate partile implicate.

In definitia adoptata de standard regasim tocmai elementele care sunt luate in considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:

calitatea reprezinta punctul de pornire pentru toate activitatile din firma;

calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;

firma urmareste sa obtina rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obtinerea de avantaje pentru toti salariatii si pentru societate.

Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de implicarea hotarata si permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune realizarea tuturor obiectivelor managementului si nu doar pe cele de calitate. Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de varf si de formarea si educarea permanenta a intregului personal din firma.

In concluzie se pot aprecia ca fiind relevante pentru definirea TQM, elementele urmatoare:

TOTAL - toate activitatile, procesele, produsele / serviciile unei intreprinderi, din fiecare faza a spiralei calitatii sunt intercorelate si implicate in realizarea si imbunatatirea calitatii.

QUALITY - satisfacerea cerintelor clientilor prin:

aplicarea conceptului "zero defecte";

imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora.

MANAGEMENT - calitatea reprezinta o problema a conducerii; antrenarea intregului personal ( initiativa si raspunderea lucratorului).

2.Principiile managementului calitatii totale

Specialistii au si in acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaza urmatoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, imbunatatirea continua a calitatii,internalizarea relatiilor client-furnizor, implicarea conducerii de varf.

G. Merli aseaza la baza TQM principiile: satisfacerea clientilor, calitatea pe primul plan, implicarea intregului personal, imbunatatirea continua.

Analizand si alte opinii se constata totusi ca majoritatea specialistilor sunt de acord cu urmatoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire, internalizarea relatiilor client-furnizor, implicarea intregului personal, imbunatatirea continua si implicarea conducerii de varf, care asigura operationalizarea tuturor acestor principii.

Noul ISO 9000/2000, identifica urmatoarele opt principii ale managementului calitatii,ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate intr-o firma:

Principiul 1. Orientarea catre client.

Succesul oricarei organizatii depinde de clientii sai si, din acest motiv, nevoile actuale si viitoare ale clientilor trebuie intelese, satisfacute si chiar mai mult, organizatia trebuie sa se straduiasca sa vina cu produse / servicii peste asteptarile clientilor.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

cresterea veniturilor si a cotei de piata detinute ca urmare a adaptarii rapide si flexibile la cerintele pietei;

cresterea eficientei utilizarii resurselor de care dispune;

cresterea gradului de loialitate al clientilor, exprimat prin repetarea comenzilor.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

derularea, la nivelul firmei a activitatilor de cercetare a nevoilor si asteptarilor clientilor;

exprimarea obiectivelor organizatiei in stransa relatie cu nevoile si asteptarile clientilor;

comunicarea nevoilor si asteptarilor clientilor tuturor membrilor organizatiei;

masurarea periodica a satisfactiei clientilor;

asigurarea unei balante echilibrate intre satisfactia clientilor si a celorlalti stakeholder-i ai organizatiei (actionari, angajati, furnizori, creditori, societatea in ansamblul ei).

Principiul 2. Leadership

O organizatie are succes in conditiile in care managementul superior orienteaza organizatia in directia scopurilor stabilite si reuseste sa mobilizeze personalul pentru realizarea acestora.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

angajatii vor intelege care sunt obiectivele firmei si vor fi motivati sa munceasca pentru a le atinge;

activitatile vor fi coordonate, evaluate si implementate intr-un mod unitar;

lipsa comunicarii intre diferitele niveluri ierarhice ale organizatiei va fi redusa la minim.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

cunoasterea si luarea in considerare a intereselor tuturor stake-holder-ilor organizatiei;

existenta unei viziuni clare asupra viitorului organizatiei;

stabilirea permanenta a unor obiective, a unor tinte;

crearea si promovarea in cadrul organizatiei a unor modele bazate pe etica si morala;

crearea, la nivelul angajatilor, a unui sentiment de incredere si nu al unuia de teama;

furnizarea tuturor resurselor de care au nevoie angajatii pentru a-si desfasura activitatea in bune conditii;

incurajarea si recunoasterea contributiei angajatilor la succesul organizatiei.

Principiul 3. Implicarea personalului

Personalul organizatiei este principalul factor care ii asigura succesul. Indiferent de pozitia ierarhica, de tipul de munca prestata, implicarea totala a acestuia in atingerea celei mai bune performante asigura dezvoltarea continua a organizatiei. Foarte important pentru infaptuirea acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitatii, a lucrului bine facut de prima data si intotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metoda valoroasa, aplicata in Japonia in anii `60 si ulterior si in Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relatiilor client-furnizor este, de asemenea, o masura benefica pentru reusita acestui principiu. Rezultatele aplicarii principiului pot fi masurate pe baza indicatorilor de calitate, intre care mai importanti sunt costul calitatii si productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toti salariatii sa cunoasca tehnicile intocmirii documentelor de calitate.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

angajati motivati si implicati in activitatea organizatiei;

angajatii sunt rasplatiti potrivit participarii lor la succesul organizatiei;

creativitatea angajatilor se exprima liber si poate fi folosita in avantajul organizatiei.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

constientizarea, de catre fiecare angajat a rolului pe care il are in obtinerea succesului organizatiei;

intelegerea de catre fiecare angajat a relatiei existente intre rezultatele obtinute si recompense;

incurajarea angajatilor in directia depunerii de eforturi pentru imbunatatirea competentei, cunostintelor si experientei;

incurajarea comunicarii intre angajati pentru a-si impartasi cunostintele.

Principiul 4. Abordarea bazata pe proces

Orice activitate sau ansamblu de activitati care utilizeaza resursele pentru a transforma intrarile in iesiri poate fi considerata un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de 'neinstruit' intr-o anumita problema, prin procesul de instruire, devine 'instruit'). Pentru ca o organizatie sa functioneze eficace si eficient, aceasta trebuie sa conduca activitatile si resursele ca procese, sa identifice si sa gestioneze procesele si relatiile dintre ele. Identificarea si managementul proceselor si al interactiunilor dintre ele reprezinta ' abordarea bazata pe proces '. Abordarea prin proces faciliteaza identificarea si intelegerea activitatilor firmei si a interactiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigura definirea si stapanirea acestora. Interactiunile activitatilor unei firme sunt complexe si genereaza o retea de procese. Este important ca din aceasta retea sa fie pus in evidenta lantul proceselor principale care adauga valoare si modul in care acestea influenteaza aptitudinile de a satisface cerintele clientilor referitoare la produs. Totodata, prin stabilirea unor responsabili de proces, activitatile pot fi mai bine stapanite si dezvoltate cu prioritate acelea care asigura ameliorarea continua a calitatii.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

reducerea costurilor si cresterea eficientei utilizarii resurselor;

rezultate imbunatatite, consistente si previzibile;

orientarea activitatii firmei pe imbunatatirea rezultatelor.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

definirea sistematica a activitatilor care pot conduce la obtinerea rezultatelor dorite;

stabilirea unor responsabilitati clare si masurabile in ceea ce priveste activitatile - cheie;

acordarea unei atentii deosebite resurselor, metodelor si materialelor care influenteaza activitatile - cheie;

evaluarea riscurilor si consecintelor acestora asupra stake-holder-ilor.

Principiul 5. Abordarea managementului ca sistem

O organizatie creste eficacitatea si eficienta generala daca abordeaza ansamblul proceselor sale ca un sistem. Pentru a satisface cerintele principiului trebuie sa ne asiguram ca in firma se desfasoara in permanenta alaturi de procesul general de management si un proces de management al calitatii. Modul in care se desfasoara acest proces si rezultatele obtinute, sunt analizate periodic in cadrul unor sedinte, in care Comitetul de calitate (organism instituit odata cu implementarea sistemului de calitate ) prezinta conducerii de varf situatia indeplinirii obiectivelor de calitate si se stabilesc masurile ce se impun in continuare.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

integrarea si alinierea proceselor care vor conduce la obtinerea celor mai bune rezultate;

concentrarea eforturilor asupra proceselor - cheie;

crearea unui sentiment de incredere in randul stake-holder-ilor in ceea ce priveste eficacitatea si eficienta organizatiei.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

elaborarea unui sistem care sa permita atingerea obiectivelor organizatiei intr-o maniera eficienta si eficace;

intelegerea interdependentelor dintre procesele sistemului;

Principiul 6. Imbunatatirea continua

Imbunatatirea continua a performantelor organizatiei, ar trebui sa fie un obiectiv permanent al acesteia. Ameliorarea continua trebuie sa fie un obiectiv permanent al firmei care aplica un sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea continua a calitatii" nu poate fi folosit de cat atunci cand, asa cum se specifica in standardul ISO 9000/2000, ameliorarea calitatii este permanenta; actiunile temporare de imbunatatire a calitatii nu corespund cerintelor acestui principiu. Desi majoritatea specialistilor il considera ca fiind cel mai important principiu al TQM, intelegerea importantei sale si modul in care se aplica difera foarte mult in lume. Cel mai mare interes ii este acordat in sistemul de management al calitatii practicat in Japonia. Retinem ,in acest sens, strategia Kaizen practicata in aceasta tara, ca metoda de concretizare a principiului.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

cresterea permanenta a performantelor organizatiei;

derularea unor activitati imbunatatite la toate nivelurile organizatiei;

cresterea flexibilitatii organizatiei si a reactiei pe care aceasta o are la oportunitatile pe care le ofera piata.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

implementarea, la nivelul organizatiei, a unei abordari concentrata pe imbunatatirea continua a performantelor;

scolarizarea angajatilor in ceea ce priveste instrumentele si metodele prin care performantele pot fi imbunatatite continuu;

transformarea imbunatatirii continue a produselor, proceselor si sistemelor, intr-un obiectiv pentru fiecare angajat al organizatiei;

stabilirea unui set de indicatori prin care se poate masura imbunatatirea continua;

recunoasterea si implementarea imbunatatirilor.

Principiul 7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor

Deciziile trebuie sa se bazeze intotdeauna pe analiza unor date, unor dovezi obiective, care pot fi demonstrate ca adevarate.  

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

decizii realist fundamentate;

cresterea posibilitatii de a sustine efectele unor decizii anterioare prin prisma informatiilor pe care s-au bazat;

cresterea posibilitatii de a reanaliza si de a schimba deciziile si opiniile;

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

asigurarea ca datele si informatiile sunt suficiente si corecte pentru a lua decizii;

accesibilitatea datelor si informatiilor pentru cei care au nevoie de ele;

analiza datelor si informatiilor folosind metodele potrivite;

luarea deciziilor bazate atat pe date si informatii cat si pe intuitie si experienta.

Principiul 8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizatie poate realiza produse/ servicii care sa respecte anumite cerinte de calitate numai in conditiile in care resursele achizitionate de la furnizori se ridica la nivelul de calitate asteptat. O relatie reciproc avantajoasa cu furnizorii asigura un inalt nivel de calitate, oferind satisfactii tuturor celor interesati de rezultatele organizatiei. Relatiile avantajoase, de tip castig-castig intre firma si furnizori amplifica capacitatea ambelor entitati de a crea valoare. Acest principiu include si relatiile cu furnizorii interni.

Avantajele organizatiei ca urmare a aplicarii unei asemenea abordari:

* cresterea abilitatii de a crea valoare atat la nivelul organizatiei cat si al furnizorilor;

* flexibilitate si cresterea abilitatii de adaptare rapida la cerintele clientilor;

* optimizarea costurilor si na utilizarii resurselor.

Implementarea acestui principiu in activitatea firmei se face prin:

* stabilirea unor relatii cu furnizorii care sa balanseze castigurile pe termen scurt cu cele pe termen lung;

* impartasirea experientei cu furnizorii;

* identificarea celor mai importanti furnizori;

o comunicare deschisa si clara cu furnizorii;

3.Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitatii

Pentru stabilirea obiectivelor calitatii se pot folosi metode apartinand instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum si metode specifice managementului calitatii: metoda desfasurarea obiectivelor, managementul obiectivelor  etc.

Managementul prin obiective

Abordata ca instrument de management, aceasta metoda este considerata in tara noastra cel mai complex si mai folosit sistem de management. Firmele romanesti o aplica in combinatie cu managementul prin bugete, fapt care asigura metodei o serie de caracteristici de ordine, disciplina, si rigurozitate in domeniile conduse. Metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor. In spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de catre conducerea firmei impreuna cu salariatii, asigurandu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorita acestui mod de abordare, se identifica cu sarcinile ce le au de indeplinit. De asemenea, se stabilesc impreuna si masurile necesare pentru realizarea obiectivelor, salariatii contribuind cu propuneri si la largirea paletei de solutii posibile.

Managementul prin proiecte

Este o metoda care faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, legate de asimilarea produselor noi cerute de clienti sau a unor tehnologii performante prin care sa se asigure realizarea obiectivelor calitatii. In practica managementului calitatii, cea mai raspandita este varianta organizatorica cu responsabilitate individuala si mai rar varianta cu stat-major.

Managementul obiectivelor

Metoda a fost introdusa in Japonia in anii `60 sub numele "Hoshing Planing" de catre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitatii. Se bazeaza pe principiul japonez al lui "Hoshing Kanari" care inseamna managementul scopului sau directiei, si are semnificatia de management al obiectivelor. Corespunzator acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de varf in cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai intai pe verticala asigurandu-se un feed-back intre nivelurile ierarhice succesive, in procesul definitivarii obiectivelor. Conducerea fiecarui nivel ierarhic stabileste apoi planuri de actiune necesare pentru implementarea obiectivelor. Prin aplicarea metodei se urmareste ca fiecare lucrator sa inteleaga ca obiectivele definite de conducerea de varf trebuie atinse prin efortul conjugat al intregului personal. Din aceasta cauza metoda se mai numeste si "compass management", din care rezulta "toata lumea este condusa si se deplaseaza in aceeasi directie".

Metoda desfasurarea obiectivelor (goal deployment)

Asa cum arata autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii firmei sa tina seama de cerintele clientilor referitoare la calitate si, in acelasi timp, o intercorelare printr-un proces interactiv de sus in jos a obiectivelor generale ale firmei cu cele de la fiecare nivel ierarhic. Aplicarea metodei impune existenta unei strategii care sa asigure realizarea efectiva a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referi la o functiune a firmei si in acest caz sunt obiective functionale sau la mai multe functiuni cand sunt obiective transfunctionale.

Metoda calitatea prin obiective si productivitatea valorii adaugate(QBO)

Metoda a fost elaborata pentru stabilirea obiectivelor firmei cu privire la costul calitatii.

Se bazeaza pe urmatoarele principii:

managerul pentru calitate isi asuma un set de obiective referitoare la costul calitatii;

identificarea obiectivelor partiale care compun obiectivul general ,,calitatea totala" si fixarea termenelor de realizare;

managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic sa se implice activ in realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel sa fie indeplinit obiectivul general "calitate totala".

Numai prin realizarea fiecarui obiectiv individual se asigura atingerea obiectivului global final "costul calitatii" la nivel de firmei. Obiectivele organizationale sunt determinate de sus in jos, sistemul fiind analog cu o piramida, al carei varf este obiectivul general al firmei, iar baza este alcatuita din obiectivele sectiunilor individuale coborate pana la cel mi jos nivel masurabil. Directorul cu calitatea al firmei stabileste obiectivele ce revin departamentelor si structurilor de productie din obiectivul general. In acest scop este necesar sa se identifice domeniile de eficienta generala a firmei, precum si legaturile intre calitate si diverse alte domenii.

Calitatea prin obiective nu inlocuieste abordarea clasica referitoare la masurarea costului calitatii, ci, mai degraba, o completeaza. Metoda furnizeaza un instrument util pentru identificarea eficientei abordarii economice a calitatii si pentru elaborarea obiectivelor care revin executantilor de pe toate nivelurile ierarhice.