RAPORTUL MOTIVARE-PERFORMANTA

1.Motivatie, satisfactie si performanta

Nenumarate cercetari efectuate de-a lungul timpului au demonstrat ca intre motivatie, satisfactie si performanta exista o stransa legatura.

Edward Lawer priveste satisfactia ca fiind un indicator al motivatiei. Motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atat de cauza, cat si de efect. Astfel, satisfactia pe care un individ o obtine intr-o activitate il poate motiva sa continue, pentru a obtine noi satisfactii. Atat motivatia cat si satisfactia se raporteaza la performanta activitatii pe care o pot influenta fie pozitiv, fie negativ.

Daca motivatia este un concept dificil de masurat, satisfactia este un concept foarte studiat. Ripon defineste acest concept ca fiind produsul experientei concrete a relatiei psihice intre individ si o anumita situatie de munca iar Mathias afirma ca aceasta se refera la evenimentele care dau nastere la un sentiment subiectiv de usurare,de placere,ce poate fi exprimat sau descris de individul care il traieste, dar care nu poate fi observat din exterior de catre o alta persoana. In sens strict ea este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse.

In ceea ce priveste legatura dintre satisfactie si performanta, Vroom afirma ca satisfactia nu este un determinant al performantei. Exista nenumarate cazuri cand angajatii, desi nu au un comportament activ, sunt multumiti de propria soarta, sunt satisfacuti. Un alt studiu, efectuat de Katzelli demonstreaza ca amploarea performantei conduce la satisfactie si nu invers. Progresul performantei declanseaza in mod frecvent o ameliorare a climatului de munca intre altele si pentru ca superiorii acorda prime, salarii mai mari sau alte recompense.

Herbzerg ne lamureste in ceea ce priveste factorii care ii determina pe angajati sa

fie mai mult sau mai putin motivati. Astfel, el afirma ca factorii de insatisfactie nu sunt aceiasi cu factorii generatori de satisfactie. Primii sunt factori extrinseci, cum ar fi politica si administrarea intreprinderii, incadrarea, salariul, relatiile si conditiile de munca. Factorii generatori de satisfactie sunt de natura intrinseca: reusita in munca, promovarea, stima de sine si a altora, responsabilitatea,etc. Si totusi, exista diferente importante in cadrul organizatiei, in ceea ce priveste acesti factori. Persoanele din varful ierarhiei isi construiesc satisfactiile in jurul factorilor intrinseci, insa angajatii de la baza ierarhiei, in special muncitorii necalificati, se bazeaza mai degraba pe factori extrinseci.

Satisfactia in munca depinde atat de factori individuali (varsta, nivel de instructie, nivel de calificare,etc.), cat si de factori organizationali (practicile democratice de decizie, preocuparea organizatiei pentru imbunatatirea conditiilor sociale ale personalului etc.), la acestia adaugandu-se factorii de personalitate.

Un alt aspect demn de luat in seama in vederea cresterii satisfactiei si a performantei il reprezinta stimulentele si recompensele materiale. Studiile efectuate de cercetatorii in domeniu au demonstrat ca recompensele materiale au un impact deosebit asupra angajatilor cu un sistem de remunerare redus. Acestia sunt mult mai motivati sa obtina satisfactii inalte atunci cand sunt recompensati pe masura eforturilor depuse, lucru care ii determina sa fie mult mai eficienti si sa aiba satisfactia ca nu muncesc zadarnic.

Satisfactia in munca are mai multe dimensiuni :unele includ satisfactia muncii in sine, altele includ salariile, recunoasterea, relatiile cu managerii si colegii, cultura organizationala. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie, desi munca este perceputa in mod diferit de catre indivizi.

Performanta individuala depinde de dorinta anagajatilor de a depune efortul necesar in munca, de nivelul de instruire si perfectionare, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevazut in sarcinile de munca.

Un individ nu poate avea performante inalte daca nu este motivat in munca pe care o efectueaza, iar absenta performantelor duce la o scadere a satisfactiei in munca. Iata de ce acestea sunt deosebit de importante pentru evolutia organizatiei insasi, motiv pentru care trebuie sa se acorde o importanta crescuta fiecareia dintre ele.

2.Satisfactia in munca si performanta

Satisfactia in munca reprezinta un aspect foarte important al activitatii profesionale, ea avand consecinte importante, atat asupra individului, cat si asupra organizatiei. Satisfactia rezulta din perceptia angajatului asupra situatiei de munca sau mediului organizational.Se constituie ca o stare emotiva pozitiva care rezulta din opinia personala a angajatului asupra muncii sale sau climatului de munca. Satisfactia in munca poate viza diferite aspecte, printre care amintim: salariul si beneficiile materiale, promovarile, recunoasterea, conditiile de lucru, supravegherea, colegii de munca, politica organizationala. Satisfactia in munca este determinata de confortul psihologic al persoanelor integrate intr-un grup sau de climatul pozitiv de conducere.

Managerii trebuie sa acorde o mare importanta fenomenuluide satisfactie in munca deoarece se estimeaza ca un angajat satisfacut va putea fi mai performant. Studiile au demonstrat o legatura directa intre lipsa performantei si insatisfactia in munca. In acelasi timp,in cadrul angajatilor care resimt insatisfactie in munca se gasesc in procentaj mai mare acuze de simptome fizice sau psihologice, de oboseala, precum si o rata mai mare a absenteismului.
Satisfactia in munca poate fi masurata fie cu referire la aspectul sau general, fie la aspecte particulare (modul de realizare a remuneratiei, sarcini si responsabilitati, posibilitati de promovare, calitatea relatiilor cu colegii, relatiile cu sefii, etc.).Legat de coordonatele sarcinii de munca satisfactia poate fi determinata de varietatea muncii,autonomia,relatiile dintre salariati.Insa dincolo de variabilele legate de mediul organizational,satisfactia poate fi determinata si de alti factori,cum ar fi echilibrul intre efortul primit si recompensa oferita, placerea muncii, sanatatea mentala.
Satisfactia depinde de raportul dintre asteptarile individului (rezultatele dorite ale muncii) si rezultatele efectiv obtinute,adica nivelul performantei. Amploarea performantei determina nivelul satisfactiei. Potrivit modelului asteptarii lui Porter si Lawler, satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a performantei , performanta fiind cea care conduce la satisfactia in munca. Pe de alta parte, satisfactia unui individ poate deriva din sentimentul de echitate, angajatii avand tendinta de a prefera un tratament just prin raport cu altii in relatiile lor in cadul organizatiei. Conform teoriei echitatii, un individ angajat intr-o relatie de schimb cu alte persoane sau cu o organizatie evalueaza echitatea castigurilor extrase din acest schimb comparand raportul sau de intrari-iesiri cu cel al colegilor sai de munca sau al tuturor persoanelor din colectiv. Cand el percepe raportul sau ca fiind identic cu al celorlalti, atunci exista o situatie de echitate. Cand raporturile nu sunt percepute ca fiind echitabile, apare o situatie de inechitate. In consecinta, el va percepe un dezechilibru si va fi motivat sa intreprinda o actiune in scopul stabilirii echilibrului pe care il cauta. Astfel, el poate, pe de o parte, sa-si mareasca randamentul, iar pe de alta parte, sa protesteze sau sa-si diminueze eforturile si sa reduca randamentul muncii sale.

In general, indivizii au sentimentul de insatisfactie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizeaza: corectitudinea in recunoasterea sau recompensarea muncii lor. Satisfactia in munca poate fi privita nu numai ca dominanta atitudinala dependenta de contextul organizational, ci si ca dimensiune psihologica prin prisma unor trasaturi de personalitate. Astfel, anumiti oameni sunt predispusi, in virtutea personalitatii lor, sa fie mai mult sau mai putin satisfacuti, comparativ cu altii, desi conditiile obiective in care se afla acestia sunt similare. Cu alte cuvinte sunt oameni care, independent de conditii, ajung sa puna suflet in ceea ce fac, gasindu-si o vocatie in profesia lor, declarandu-se astfel satisfacuti profesional, iar pe de alta parte, exista si oameni care nu au niciodata sentimentul ca fac ceea ce le place,declarandu-se mereu nemultumiti .

In concluzie, pentru un management eficient este necesar sa se gaseasca un echilibru in ceea ce priveste satisfactia angajatilor, un echilibru care pe de o parte sa nu permita afectarea performantei individuale sau colective datorita unei insatisfactii acute, iar pe de alta parte, sa stimuleze performanta prin gasirea de modalitati eficiente de crestere a satisfactiei angajatilor.

Efectele procesului de motivare se regasesc atat in plan individual, ca expresie a satisfactiei in munca (incluzand, dar fara a se limita la aceasta, satisfactia profesionala), cat si la nivelul organizatiei, sub aspectul performantelor obtinute. Evident ca cele doua categorii de rezultante se conditioneaza reiproc, dar nu poate fi vorba despre o suprapunere perfecta. Spre deosebire de satisfactie, performanta angajatilor se manifesta direct in plan organizational si este conditia esentiala de progres si de atingere a nivelului de excelenta.

Performanta-ca factor motivational

Performanta, in conceptia specialistilor vizeaza rezultate, cat si comportamente. In termenii teoriilor invatarii, performanta este reactia de raspuns la actiunea repetitiva a stimulilor,care in mediul organizational sunt de natura motivationala

Atat reusita cat si esecul ca forme de manifestare ale performantei lasa in urma lor tensiuni motivationale. Din aceste considerente, performanta este un aspect al motivatiei. Aprecierea, reamintirea succesului sau esecului se afla in stransa legatura cu imaginea de sine, iar nivelul eului se concretizeaza in nivelul de aspiratie. Nivelul de aspiratie include atat asteptarile cat si imaginea de sine. Aceasta determina motivul de performanta care indica ambitiile si performantele individului.

Supraestimarea posibilitatilor condamna subiectul la o viata plina de esecuri, iar subestimarea conduce la ratarea unor scopuri, performante posibile, realizabile.

Pentru ca nu intotdeauna cei motivati obtin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinctiei intre motivatie si performanta.

In literatura de specialitate raportul dintre motivare si performanta este tip cauza-efect-salariatii motivati fac organizatia performanta -in care intensitatea motivatiei determina nivelul performantei. Insa s-a demonstrat ca randamentul nu depinde numai de intensitatea factorilor motivatori,ci si de calitatea acestor factori . Acest fapt este explicitat de balanta motivationala si optimulul motivational, identificat la intalnirea dintre doua tipuri de forte motivationale: intensitate stimulului extern si intensitatea tendintei interne. Pentru ca motivatia individului sa-l conduca la un comportament performant, in afara stimulentului motivational, oferit drept recompensa, trebuie evaluata si starea interna a individului, nevoile, aspiratiile, satisfactia pentru mobilizarea si angajarea efortul pentru realizarea eficienta a sarcinii sau obiectivului. Cativa din factorii care contribuie la performanta individuala in organizatii sunt prezentati in figura urmatoare:

Factorii ce contribuie la performanta individuala in munca.

Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, in aceasta relatie intervin numerosi factori. Performanta unei persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este foarte motivata (aptitudini scazute, abilitati nedezvoltate, o proasta intelegere a sarcinii sau sansa pot diminua performanta chiar si a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obtina performanta chiar daca nivelul motivational nu este prea ridicat (ex.: individul a inteles foarte bine sarcina si isi directioneaza foarte bine efortul).

Teoria lui Porter si Lawler[7] privind factorii care determina efortul pe care o persoana il depune in munca sa ,cat si factorii care influenteaza relatia dintre efort si performanta demonsteaza faptul ca perceptia situatiei de munca determina angajarea efortului, iar cantitatea acestui efort, precum si calitatea ce ar putea genera performanta sunt dependente de abilitatile individuale, intelegerea sarcinii, dar si de politica organizatiei in privinta recompensei (probabilitatea ca recompensa sa depinda de efort).

Aceasta teorie a condus la un model de analiza a comportamentului performant in relatie cu motivatia-modelul principalelor variabile de interes[8]-ale carui elemente sunt: motivatia,sarcina de lucru, efortul, abilitatea, aptitudinile, invatarea, mediul fizic, perceptia sarcinii, performanta propiu-zisa. Conform acestui model, performanta nu reprezinta suma acestor elemente, deoarece variabilele nu sunt independente una de alta si se pot conditiona reciproc -cu cat o aptitudine pentru realizarea sarcinii este mai mare, cu atat creste nivelul motivatiei, iar diferentele de mediu pot produce nivele diferite ale motivatiei, astfel influentand nivelul performantei obtinute, sau faptul ca natura mediului sau abilitatea persoanei determina cat de mare este efectul motivatiei asupra performantei.

Din acest model se deduce rolul motivatiei ca factor ce determina performanta, motivatia reprezentand o variabila importanta, in sensul ca fara efortul sustinut de forta motivatiei, nici abilitatea, nici mediul, nici ingenuitatea nu pot determina performanta.

4. Politici,tehnici,metode de motivare a personalului-ca factori generatori de performanta

Tehnicile si metodele de motivare salariale si nesalariale se constitie in sistemul de recompense,care reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. Unul dintre principiile acestui sistem de recompense vizeaza corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregatirea si competenta profesionala si conditiile de munca reglementarile interne si internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi Sistemul de management al recompenselor vizeaza stabilirea acelor stategii de motivare a angajatilor care trebuie sa fie adaptate imbunatatirii continue a performantelor organizationale.

4.1.Tehnici salariale de motivare

Pentru angajat,salariul reprezinta un venit,fiind principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale. De aceea managerii nu trebuie sa neglijeze aceasta problema esentiala pentru motivarea fortei de munca. Politcile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor,salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor,ci si nevoile personale ale acestora[9].

Cercetarile efectuate au demonstrat ca o politica salariala bine elaborata si perfect armonizata cu politica generala a organizatiei, poate stimula cresterea eficientei economice mai mult decat sa o afecteze.

Pentru a elabora un sistem de salariazare eficient trebuie respectate cateva principii generale:

• -formarea salariului este supusa mecanismelor pietei si implicarii agentilor economici -sociali. Salariile trebuie sa fie suficient de ridicate pentru a fi considerate atractive de catre angajati,fapt ce presupune ca acestea sa fie,de preferat,mai mari decat cele care rezulta din raportul ce se formeaza pe piata muncii intre oferta si cererea fortei de munca.
• -asigurarea salariului minim sau al salarizarii in conditii de protectie sociala. Este foarte importanta protejarea angajatilor in special a celor cu un nivel redus de remunerare.
• -la munca egala, salariu egal -acesta este unul dintre principiile de baza ale salarizarii aplicarea lui reflectand faptul ca salariile sunt stabilite dupa timpul lucrat, nivelul de pregatire si conditiile de munca
• -realizarea salarizarii dupa cantitatea si calitatea muncii
• -salarizarea trebuie sa tina cont de pregatirea, calificarea si competenta profesionala. Cu cat calificarea este mai ridicata cu atat contributia personalului respectiv este mai mare, ceea ce justifica o salarizare mai mare.[10]
• -principiul descentralizarii in functie de conditiile de munca sugereaza esenta transformarii vechiului sistem de salarizare dintr-un ansamblu normativ unic, imperativ si rigid, intr-un sistem suplu, descentralizat si diversificat.
• -caracterul confidential al salariului

Salariul este considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajatilor in directia realizarii performantelor asteptate.

Dimensiunea sa concreta este legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala. Celelalte elemente care concura la stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de piata muncii, de forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia. Din punct de vedere al motivatiei pentru competitivitate un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitenta a trei obiective[11]:

a) practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat a fi atractiv

b) sistemul de salarizare sa fie echitabil

c) o recompensare preferentiala a performantelor care depasesc media

4.1.1. Remunerarea atractiva

Pentru a putea vorbi de salarii atractive trebuie ca acestea sa fie mai mare decat cele care rezulta ca rate de echilibru intre cererea si oferta de pe piata muncii. Acest nivel de recompensa este practicat de firmele ce doresc sa atraga un numar mare de solicitanti de locuri de munca din care apoi sa-i selecteze pe cei mai buni. Pe de alta parte o astfel de companie devine cunoscuta pe piata fortei de munca si angajatii sunt mandri ca fac parte din personalul firmei respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivatiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

4.1.2. Echitatea salarizarii

Perceptia salariatilor asupra raportului intre nivelul salariilor si efortul, competenta, responsabilitatea, experienta pe care munca depusa le implica, nu trebuie sa creeze tensiuni sau resentimente. Daca angajatii constata ca salariul este inechitabil si nu se iau masuri de schimbare a situatiei, performantele lor vor scadea intr-un mod accentuat, ei nefiind dispusi sa faca un efort in plus si sa colaboreze in atingerea unor performante.

Exista mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate in salarizare. Una dintre acestea o constituie distributia salariilor orare in concordanta cu valoarea posturilor. Aceasta metoda presupune parcurgerea mai multor etape:

1) Evaluarea tuturor posturilor in functie de input-urile esentiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directa, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performantele altora, atitudini speciale, experienta, etc.) Fiecare din aceste input-uri este evaluat pe o scala valorica.

2) Atribuirea unei anumite valori fiecarui post, exprimata printr-un numar de puncte. Apoi in functie de un tarif aceste puncte se transforma in bani, rezultand valoarea monetara a postului.Scopul realizarii acestei evaluari este acela de a estima niveluri orare de salarizare in concordanta cu cerintele standard ale posturilor.

Pot rezulta doua tipuri fundamentale de inechitate: subremunerarea si supraremunerarea. Pentru a rezolva aceasta problema se impune practicarea unei politici nondiscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea 'pierderilor', etc.

4.1. Retribuirea preferentiala

Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferentiala a performantelor care depasesc media, stimuleaza motivatia pentru performanta. Evident, pentru salariatii cu o situatie materiala mai precara, acest mijloc motivational prezinta o importanta mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existenta.

Este necesara existenta unei corelatii motivante intre performantele obtinute si nivelul retribuirii.Exista mai multe metode de salarizare vizand motivarea salariatilor pentru performanta. Cele mai cunoscute si utilizate fiind:

Price work reprezinta remunerarea cu suma fixa pe unitate de produs, utilizata aproape exclusiv in cazul angajatilor sezonieri, deoarece determina o fluctuatie dramatica a castigurilor angajatilor, lucru care diminueaza sentimentul de securitate al acestora. Pe de alta pare orice schimbare in schema generala de retributii necesita o recalculare a platii per unitate.

Bonus plan reprezinta o retributie orara standard pentru un nivel standard al performantei, cresterea performantei peste acest nivel determinand o crestere progresiva, proportionala sau regresiva a retributiei. Aceasta metoda are de asemenea aplicabilitate limitata deoarece nu exista metode de evaluare atat de exacte care sa permita o cuantificare obiectiva a rezultatelor si performantelor individuale, acestea depinzand atat de performantele acestora cat si de conditiile de mediu.

Salariile de merit reprezinta o metoda de stimulare a motivatiei pentru performanta care presupune cresteri salariale periodice in afara de cele aferente vechimii sau indexarii inflatiei, bazate pe evaluarea subiectiva a performantelor angajatilor. O asemenea evaluare se poate realiza atat pe cale ierarhica cat si printr-un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajatilor. In ambele cazuri apar insa destule prilejuri de contestare si de neintelegere intre cei care sunt implicati in asemenea evaluari. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar in cazul in care performantele sunt usor masurabile sau cand calitatea managementului este ridicata.

4.2. Tehnici nesalariale de motivare

Alaturi de pachetul de recompense materiale oferit de organizatie si in completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind si o serie de tehnici nesalariale. Cele mai cunoscute metode nesalariale de motivare sunt:

• gratificatiile extra-financiare
• reproiectarea posturilor
• managementul prin obiective
• metoda planurilor de cariera
• managementul relational

4.2.1. Metoda gratificatiilor extra-financiare

Aceasta metoda vizeaza asa numita consolidare pozitiva a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoasterea in public a meritelor si calitatilor angajatilor, mediatizarea succeselor si a performantelor acestora.

Programele de consolidare au fost controversate, mergandu-se pana la a afirma ca reprezinta doar o manipulare sau dresaj. In acest caz insa manipularea in scop pozitiv nu este periculoasa, deoarece nu manipularea in sine este cea periculoasa ci intotdeauna depinde de scopul urmarit.

Miller a conceput un program de modificare a comportamentului organizational avand mai multe etape:

definirea comportamentului de modificat

controlul comportamentului tinta

stabilirea unui standard mult mai inalt, dar realist

alegerea elementului de consolidare (lauda cuplata cu un feedback cantitativ, diplome, etc)

modelarea

Aceste programe de consolidare pozitiva pot duce la cresterea eficientei muncii si motivarea angajatilor cu conditia acceptarii lor atat ca manageri cat si de salariati.

4.2.2. Reproiectarea posturilor

Redefinirea posturilor

sa cuprinda o sarcina identificabila

sa fie atractiv pentru angajat

- sa ofere recompense corespunzatoare efortului depus

Acest lucru se poate realiza fie prin largirea atributiilor (pe orizontala), prin adaugarea de noi sarcini variate care pot duce la inlaturarea plictiselii, fie prin imbogatirea postului cu noi responsabilitati (pe verticala) si cresterea autoritatii.

In acest caz trebuie avut in vedere faptul ca acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toti angajatii sa-l accepte.

Este indicata implicarea angajatilor in programul de reproiectare si ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupunand o munca "cot la cot" a sefilor cu subordonatii, in multe cazuri impunandu-se o schimbare importanta in chiar stilul managerial.

4.2. Managementul prin obiective(MPO)

Aceasta metoda constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

-subordonatii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaza sa le realizeze in concordanta cu anumite obiective strategice ale firmei.

- se propun criterii in functie de care sa le fie apreciat nivelul performantei, salariul, cauzele care au determinat succesul sau esecul activitatilor sunt analizate periodic de catre manageri si subalterni, analizandu-se totodata distributia timp-efort-performanta se adopta pe cale ierarhica noi obiective, discutate si acceptate in prealabil de catre subalterni.

Managementul prin obiective implica ca metode trei tipuri de obiective:

• obiective pentru toti: cresterea calitatii, promovarea companiei, etc
• obiective specifice diferitelor compartimente functionale (de exemplu marketing, resurse umane)
• obiective individuale

Caracteristica MPO este integrarea succesiva, de jos in sus a obiectivelor si responsabilitatilor manageriale. Aceasta abordare permite o mai buna identificare si determinare a performantelor individuale si de grup, creste implicarea si se adanceste apartenenta la firma.

MPO da insa rezultate bune doar in cazul unor subiecti avand un nivel ridicat de autoritate si responsabilitate.

4.2.4. Metoda planurilor de cariera

O cariera poate fi definita ca o succesiune de functii si posturi ocupate de catre o anumita persoana pe parcursul vietii. Cariera apare ca un compromis permanent intre nevoile intreprinderii si nevoile exprimate de membrii ei. Managementul carierelor implica urmatoarele activitati:

-evaluarea potentialului profesional al membrilor organizatiei

-promovarea unei politici de rotatie a personalului

-prevenirea comportamentelor indezirabile prin mijloace coercitive

-prevenirea esecurilor si a plafonarilor timpurii datorate frustrarii, plictiselii sau lipsei de motivatie

-fructificarea carierelor tarzii ca mentori

-rezolvarea problemei promovarii femeilor

La nivel de planificare se considera doua aspecte:

-efectuarea planurilor de cariera individuale, pe baza aptitudinilor si a aspiratiilor personale in concordanta cu pregatirea profesionala si conditiile firmei

-reproiectarea posturilor

4.2.5. Managementul relational

Vizeaza ameliorarea continua a relatiilor cu ceilalti, reprezentand o metoda esentiala pentru obtinerea succesului de echipa si motivarea grupurilor de munca. Ca si principii ale acestei strategii putem aminti:

-crearea spiritului de echipa

-consolidarea si ameliorarea propriilor performante

-asigurarea compatibilitatii dintre obiectivele de grup si cele individuale