Organizarea activitatii de marketing

Organizarea activitatii de marketing

1. Rolul organizarii activitatii de marketing

Pentru a stabili o organizare de marketing corespunzatoare si pentru a o pozitiona cat mai eficient in organigrama intreprinderii este necesara, mai inainte de toate, o analiza de fond a elementelor componente ale mediului in care aceasta isi desfasoara activitatea, astfel incat sa se poata stabili liniile strategice carora trebuie sa le corespunda forma de organizare necesara. Un asemenea demers presupune "identificarea si rezolvarea unor probleme cheie, care, de fapt, se constituie intr-o analiza diagnostic a fimei, in urma careia sa se aleaga varianta optima de organizare a activitatii de marketing si, in ultima instanta, organizarea departamentului de marketing a firmei"[1].

In principal, o asemenea analiza, presupune:

a)       stabilirea conceptelor de baza, respectiv pietele accesibile, produsele acceptate de clienti, posibilitatile de dezvoltare a relatiilor si de crestere a tranzactiilor;

b)       stabilirea nivelurilor la care urmeaza a se desfasura activitatea de marketing respectiv: furnizori, concurenti, intermediari, utilizatori finali;

c)       stabilirea obiectivelor urmarite prin sistemul de marketing (maximilizarea eficientei economice, maximizarea satisfacerii consumatorilor, maximizarea posibilitatilor de a alege, minimalizarea cheltuielilor);

d)       stabilirea cerintelor pentru managementul pietelor, in general si a elementelor managementului cererii si a valorii clientilor, prin prisma mentinerii lor, a dainuirii acestora in timp;

e)       intelegerea si mai ales punerea in valoare a filosofiilor de marketing, in principal stapanirea continutului unor concepte precum cel de produs si de productie, cel de vanzare, cel de pret, concepte care definesc activitatea de marketing;

f)   intelegerea proceselor si fenomenelor ce vor obliga la schimbare: marketing societal, marketing nonprofit, globalizare, probleme de etica si responsabilitati etc.;

g)       analiza mediului intern al firmei, actiune ce presupune la randul sau urmatoarele:

v   capacitatea conducerii de a stabili misiunea, obiectivele, strategiile generale si politicile firmei;

v   capacitatea managementului financiar de a identifica, de a atrage si utiliza fondurile banesti necesare;

v   capacitatea departamentului de profil de a proiecta cu certitudine produse sau servicii atractive;

v   capacitatea departamentului de cumparari de a achizitiona materiile prime si materialele necesare productiei;

v   capacitatea de a produce cantitativ si calitativ, potrivit cererii si mai ales, exigentelor pietei;

v   capacitatea departamentului financiar contabil de a tine sub control costurile proprii efective, la nivel competitiv;

h)       analiza elementelor cheie din mediul extern al firmei, atat a celor care alcatuiesc micromediul, cat si a macromediului acestora: analiza managementului propriu in domeniul fortei de vanzare, analiza resurselor umane ale firmei si instruirea acestora si nu in ultimul rand a celor care isi desfasoara activitatea sau urmeaza a fi recrutati pentru departamentul de marketing.

In concluzia celor prezentate, se desprinde ideea de baza potrivit careia organizarea structurii de marketing la o firma nu este un scop in sine, ea nu trebuie sa se faca  formal, ci va trebui sa conduca la realizarea strategiei globale a firmei, anterior stabilite. Pornind de la faptul, de acum de necontestat, ca marketingul nu reprezinta doar un ansamblu de conceptii metodologice pentru a fi folosite in fundamentarea deciziilor, ci si un instrumentar deosebit de util pentru evolutia agentilor economici, cu influente asupra intregii activitati privind valorificarea eficienta a potentialului sinergetic al acestora, in ultima perioada au avut loc o serie de mutatii in organizarea activitatii de marketing, toate avand insa acelasi obiectiv, integrarea conceptiei de marketing in structurile organizatorice ale firmei.

Asemenea mutatii au in vedere, in principal, urmatoarele aspecte:

a)   crearea unor structuri organizatorice adecvate, vizand obiective specifice unei activitati moderne de marketing, urmare unor studii complexe. Daca ne referim la tara noastra, cele mai cunoscute firme cu capital de stat sau majoritar de stat, dar nu numai, si-au organizat compartimentele stabilite si, in cele mai multe cazuri, puternice, de marketing fie pe baza unor studii realizate in colaborare cu specialisti in marketing si management, fie pe baza unei viziuni proprii. Un asemenea proces reflecta noua mentalitate a agentilor economici ce isi are izvorul in cerintele noi impuse atat in economia de tranzitie, cat si de practica mondiala in domeniu. In acest context profund de mutatii au loc si in ceea ce priveste locul si rolul specialistului de marketing in managementul firmei, importanta acestuia in activitatea de ansamblu a organizatiei si nu numai in cea de desfacere, cum era privit in vechea viziune de marketing.

b)   perfectionarea si, mai ales, integrarea instrumentarului de marketing in sistemele de conducere a organizatiilor, astfel incat sa se creeze conditiile necesare integrarii in procesul managerial a principiilor, metodelor si resurselor proprii marketingului (umane, materiale si financiare). Se are in vedere faptul ca marketingul nu reprezinta doar un ansamblu de concepte, de consideratii teoretice, sprijinite pe modelele matematice sau statistice, ci el impune o noua stare de spirit, bazata, in primul rand, de promovare a unor principii cu adevarat stiintifice, in intreaga activitate privind piata. Principala resursa inca disponibila a fimelor in perioada contemporana ramane stocul de cunostinte tehnico-stiintifice de marketing, instrumentarul de care acesta dispune. Intr-o asemenea viziune, este necesara utilizarea unor metode moderne de culegere a informatiilor, a unor analize statistice, elaborarea si folosirea unor modele operationale de calcul economic si previziune, cercetarea si calcularea motivatiei psihologice, studii de comportament uman, utilizarea teoriei decizionale etc.

c)   conturarea unui sistem adecvat de comunicatii in cadrul organizatiei si intre aceasta si mediul sau exterior (de catre, cat si de la), prin care sa se descentralizeze informatia si sa se asigure o deplasare a procesului de decizie spre punctele de responsabilitate care sa permita hotarari pertinente in ceea ce priveste deciziile in cauza. Este necesar a sublinia ca principiile si metodologia de marketing nu trebuie neaparat promovate si integrate doar ca apanaj al unui serviciu, compartiment, directie sau al catorva initiati in domeniu (de regula putini), ci mai ales ca elemente de lucru ale activitatii intregii organizatii. Drept urmare insasi pregatirea de marketing trebuie generalizata in mod treptat, in functie de responsabilitatile ce revin fiecarei structuri din cadrul organigramei intreprinderii.

d)   abordarea globala a activitatii firmelor, indiferent de locul acestora in cadrul sistemului economic. Se pleaca de la conceptia potrivit careia viziunea de marketing implica examinarea coordonatelor si mai ales consecintele tuturor activitatilor care influenteaza, mai mult sau mai putin, fie consumatorul final, fie diferitele verigi ale lantului de distributie a produsului.

e)   asigurarea unui inalt nivel de eficienta pentru intregul complex de operatiuni ce dau profitul activitatii organizatiei. Viziunea de marketing porneste de la ideea ca organizatorii de marketing - marketerii trebuie sa manifeste o grija permanenta fata de rentabilitatea tuturor operatiunilor realizate, cautand, in permanenta, piete noi, produse noi de plasat forme adecvate de promovare si canale de distributie. Asemenea mutatii, asemenea orientari se manifesta din ce in ce mai mult si in cadrul intreprinderilor romanesti, mai mult insa la numerosi agenti economici care dispun de capacitati tehnologice moderne, de resurse materiale, financiare si mai ales de specialisti cu o inalta pregatire profesionala au inceput sa apara o serie de tendinte, care prezinta intr-adevar caracter de noutate pentru economia autohtona. Este vorba de unghiurile din care se abordeaza perspectivele realizarii unei uniuni economice vest europene si, implicit, primirea Romaniei in structurile acesteia, cu accente pregnante asupra activitatii de marketing.[2]

Alaturand unor asemenea tendinte preluarea experientei firmelor din tarile cu economie cu adevarat de piata si mai ales crearea cadrului juridic si institutional adecvat unei asemenea economii, sunt create premisele trecerii la constituirea unor structuri de marketing adecvate firmelor romanesti, ca demers necesar pentru desfasurarea unor activitati competitive. 

2. Locul activitatii de marketing in structura organizatorica a intreprinderii

In conditiile in care sistemul de organizare a intreprinderii moderne este determinat de existenta, actiunea si influentele unui complex de factori si organizarea activitatii de marketing cunoaste forme particulare, diferite de la o unitate la alta, aceasta reflectand de fapt gradul de incorporare a conceptiei de marketing.

In timp pe masura afirmarii orientarii de marketing in activitatea agentilor economici, formele organizatorice s-au perfectionat in mod continuu, ele luand forme variate, in functie de conditiile fiecarui agent economic in parte si de diferiti parametri stiintifici (in special profitul si dimensiunile firmelor, deschiderea acestora spre activitatea de marketing, resursele proprii etc.). In aceste conditii, se poate spune ca, de fapt, integrarea conceptului de marketing in activitatea practica este un proces de durata, alcatuit din mai multe etape. Se pot identifica patru astfel de etape, bine definite, in evolutia structurilor organizatorice ale marketingului:

O prima etapa, in care structurile de marketing nu se regasesc in organizarea intreprinderilor. Este perioada inceputurilor marketingului, cand o asemenea activitate sporadica se desfasoara in cadrul altor compartimente ale intreprinderii (mai ales cel comercial).

O a doua etapa, corespunzatoare patrunderii marketingului in viata intreprinderilor, activitati in domeniu realizandu-se in cadrul compartimentului comercial. Cu toate acestea, o serie de activitati ale intreprinderii, desi strans legate de activitatea de marketing (distributia fizica, gestiunea si controlul stocurilor etc.), raman in competenta altor compartimente ale firmei (productie, dezvoltare, financiar contabila etc.).

A treia etapa corespunde integrarii efective si in totalitate a marketingului in activitatea firmei. De data aceasta, marketingul este ridicat la rangul de functie a intreprinderii, constituindu-se in cadrul structurii organizatorice in compartiment de specialitate, de sine statator, ce poarta denumiri diferite (compartiment, departament, directie etc.). Intr-o astfel de formula, importanta marketingului este pe deplin recunoscuta, iar pozitionarea sa la acelasi nivel ierarhic cu celelalte activitati, considerate ca esentiale pentru firma, consacra o viziune moderna in abordarea practicii economice. Se poate vorbi chiar despre un marketing integrat.

In ultimii ani asistam la o consacrare definitiva a pozitiei si rolului de stat major a activitatii de marketing in cadrul firmelor moderne. Ne aflam in fata unei etape cand se constituie si functioneaza un departament, chiar o directie de marketing ce isi asuma responsabilitati in domenii de cea mai mare importanta pentru activitatea organizatiei. Asemenea structuri de marketing capata un rol coordonator si integrator in cadrul firmei, intreaga activitate a acesteia avand ca punct de plecare viziunea de marketing.

Optiunea pentru una sau alta de formele de organizare corespunzatoare etapelor din evolutia marketingului este determinata de o serie de factori, cei mai importanti fiind natura pietelor, produselor si clientilor firmei. Astfel, in timp ce organizarea functionala este caracteristica firmelor care isi comercializeaza produsele prin intermediul retelelor de distributie, organizarea operationala se intalneste in cazul vanzarii directe de catre utilizatorii industriali si institutionali.

3. Departamentul de marketing: locul, atributiile si organizarea acestuia

Practica intreprinderilor moderne scoate in evidenta rezultate de necontestat pe care le ofera formula departamentului de marketing. O asemenea prezenta in structura organizatorica a intreprinderii se constituie in premisa a unei activitati eficiente, desfasurate intr-o optica si cu mijloace de marketing. Aceasta, numai in conditiile unei plasari corespunzatoare in organigrama intreprinderii, a delimitarii corecte, a sistemului de relatii cu celelalte structuri ale acesteia, a incadrarii cu personal adecvat si, mai ales, a unei organizari interne eficiente.

Obtinerea unor rezultate eficiente, la nivelul asteptarilor, depinde de amplasarea departamentului in organigrama intreprinderii, precum si de dimensionarea judicioasa a acesteia.

Paleta larga a atributiilor departamentului de marketing sugereaza locul special pe care il ocupa aceasta in cadrul organigramei, statutul sau in raport cu celelalte componente ale structurii organizatorice. Este de remarcat, mai ales in ultimii ani tendinta plasarii sale pe o pozitie avansata in raport cu celelalte compartimente, ocuparea unei pozitii si indeplinirea unui rol de stat major, prin subordonarea departamentului in cauza direct conducerii superioare a firmei si nu unor verigi intermediare, cum eram obisnuiti acum catva timp. Numai de pe o asemenea pozitie, intr-un asemenea amplasament, el isi poate exercita rolul de consultant de specialitate  fata de staf-ul firmei si de organ de avizare si chiar de coordonare fata de celelalte componente din organigrama.

Atributiile departamentului de marketing se inscriu, de fapt, in sfera proceselor si actiunilor prin intermediul carora intreprinderea se implica in sistemul relatiilor din cadrul mediului in care aceasta isi desfasoara activitatea. Multimea si mai ales diversitatea atributiilor departamentului este determinata de amploarea activitatilor desfasurate de firma, de profitul sau si domeniul in care actioneaza, de aria geografica in care este prezenta cu produsele si serviciile sale, de personalul cuprins in activitatile de marketing etc. In acest fel, in functia de politica generala de marketing a firmei, sfera atributiei departamentului de marketing poate fi mai larga sau mai restransa. De regula, delimitarea atributiilor departamentului analizat se efectueaza prin structurarea lor pe principalele domenii ale activitatii de marketing.[3]

Un prim domeniu cuprinde activitatile desfasurate in directia elaborarii si fundamentarii programelor de marketing. Avem aici in vedere, in principal, formularea obiectivelor globale urmarite de firma si a strategiilor si tacticilor necesare pentru atingerea lor, elaborarea politicii generale de marketing si a strategiilor de piata, atat pentru activitatea curenta, cat si evaluarea executarii programelor de marketing.

Un alt important domeniu de atributii are in vedere activitatile din sfera cercetarilor de marketing, de genul celor privind cercetarea mediului intern si extern al intreprinderii, studierea nevoilor consumatorilor si a comportamentului de cumparare si de consum al acestora, realizarea de previziuni de marketing, cercetari pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de piata, a mixului de marketing  etc.

Tot atat de importante sunt si atributiile departamentului de marketing privitoare la procesul fundamentarii deciziilor, in acest caz el avand rol de organ de sinteza, care coordoneaza activitatile desfasurate de toate celelalte compartimente din structura organizatorica a intreprinderii. De data aceasta, departamentul actioneaza ca organ strict specializat, care va supune spre aprobare conducerii organizatiei deciziile ce urmeaza a fi adoptate, evident dupa o analiza serioasa a elementelor de fundamentare a acestora, a conditiilor de realizare si a eventualelor masuri ce trebuie asumate.

Pe langa asemenea atributii, departamentului de marketing ii revin importante sarcini de executie, operationale. Se detaseaza dintre acestea cele din domeniu politicilor de produs, de pret, promotionale si de distributie - toate jucand un rol deosebit in atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei.  

In sfarsit, la toate aceste domenii de atributii ale departamentului de marketing trebuie adaugate cele vizand activitatile din domeniul cercetarii, dezvoltarii produselor, al utilizarii sistemelor informationale de marketing, al serviciilor de marketing si exemplele ar putea continua. Gama atributiilor departamentului de marketing poate fi mult mai larga, diferita de la o firma la alta, depinzand, in principal, de gradul de patrundere a viziunii de marketing in activitatea acestora, de modul in care o asemenea viziune este receptata de managementul firmei. La randul lor, relatiile departamentului de marketing sunt de o mare complexitate. Se poate vorbi de un sistem de relatii atat in cadrul firmei, cu conducerea acesteia, cu celelalte componente ale structurii organizatorice, cat si in afara firmei, cu mediul extern al acesteia. In cadrul acestui sistem se regasesc toate tipurile de relatii cunoscute in practica marketingului, respectiv relatii de autoritate (ierarhice, functionale si de stat major), de cooperare si de control. Desigur, relatiile ierarhice se stabilesc cu conducerea organizatiei si sunt, in esenta, relatii de subordonare. In acest context, departamentul de marketing primeste sarcini de la conducerea firmei. Dar numai de la conducere, deoarece nu in putine cazuri departamentului de marketing i se restrange aria de activitate, atribuindu-i-se mai degraba, un rol de consultanta. Desigur, acordarea de asistenta celorlalte structuri din cadrul firmei ramane o atributie de prima insemnatate a departamentului de marketing, dar aceasta nu trebuie sa fie absolutizata in nici un fel, astfel existand riscul diminuarii considerabile a eficientei activitatii de marketing.

Relatiile functionale se manifesta in raporturile cu celelalte compartimente din cadrul firmei si se materializeaza in transmiterea catre acestea a unor prevederi, prescriptii, informatii, sarcini etc. Asemenea relatii sunt determinate de caracterul specializat al activitatii desfasurate in cadrul departamentului asigurand o viziune unitara absolut necesara in abordarea problemelor - in primul rand de piata - cu care se confrunta organizatia.

In raport cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice ale firmei, apar o serie de relatii de cooperare, care exprima, de fapt, colaborarea cu acestea atat in procesul de fundamentare a deciziilor, cat, mai ales, in procesul indeplinirii masurilor stabilite in vederea realizarii obiectivelor strategice ale organizatiei. In practica, asemenea relatii se materializeaza intr-un permanent contact al departamentului de marketing cu compartimentele operative din cadrul firmei avand, pe de o parte scopul de a acorda asistenta de specialitate pentru realizarea masurilor stabilite iar, pe de alta parte, obtinerea informatiilor necesare controlului realizarii programelor de marketing.

Relatiile de control nu definesc activitatea departamentului de marketing. Atunci cand ele totusi exista, se manifesta fie in raport cu organele aflate la nivelurile ierarhice superioare, fie cu celelalte componente din cadrul structurii organizatorice, in acest caz, departamentul de marketing actionand in numele conducerii firmei. In activitatea practica sunt destule cazuri cand intre departamentul de marketing si celelalte compartimente ale organizatiei apar o serie de conflicte, unele stari tensionate. De cele mai multe ori, si in primul rand in cadrul firmelor performante, exista posibilitatea si capacitatea de a depasi asemenea situatii si de a instaura o stare normala, o stare de armonie la nivelul tuturor structurilor organizatorice. Sunt insa cazuri - si nu putine - in care intreprinderile sunt confruntate cu rivalitati izvorate din viziunea diferita a compartimentelor care o alcatuiesc, in principal cele de cercetare-dezvoltare si productie, pe de o parte si de marketing pe de alta parte. De regula, principala sursa de tensiune o constituie slaba capacitate de comunicare a specialistilor in marketing cu gandirea rationala caracteristica tehnicienilor si cercetatorilor. Intre cele doua parti, relatiile amintite se manifesta in trei forme, respectiv antagonismul latent, antagonismul militant si armonia. Aceasta ultima forma este specifica unei stari normale ce ar trebui sa existe intr-o organizatie. Din nefericire, asemenea stare nu se intalneste prea des, poate nici la jumatate din numarul firmelor, fiind necesar ca toate compartimentele din cadrul firmelor in cauza sa-si intensifice eforturile in vederea statornicirii unor astfel de relatii, ce presupun un anumit respect mutual si, mai ales, o intelegere a limitelor competentelor si dificultatilor fiecarui compartiment in parte.

Structurile de marketing impun o organizare interna riguroasa si o incadrare corespunzatoare cu personalul de specialitate. Organizarea interna a departamentului de marketing presupune constituirea in cadrul sau a unor colective care sa se ocupe de un grup distinct de probleme; delimitarea acestor probleme, atributiile fiecarui colectiv in parte, marimea si competenta acestora, depinzand de factori diversi, precum si profitul firmei, complexitatea activitatii desfasurate, in mediul in care aceasta functioneaza, incadrarea cu personalul de specialitate etc. Practica a confirmat o serie de tipuri de organizare interna a departamentului de marketing, fiecare dintre aceasta avand la baza un anumit criteriu de structurare.

Cea mai des intalnita forma de organizare este cea functionala, ce are la baza criteriul functiilor. O asemenea forma presupune constituirea in cadrul departamentului de marketing a unor sectoare, a unor colective ale caror atributii sunt delimitate dupa specificul activitatii de marketing. Un asemenea tip de organizare ce poate fi conceput in diverse variante, asigura o maximizare a rezultatelor, ca urmare a specializarii activitatii desfasurate si responsabilitatilor ce revin fiecarui specialist in parte. Este o organizare avantajoasa in cadrul firmelor cu o diversitate slaba a produselor, a zonelor geografice si a clientilor. Intr-o asemenea organizare, in care toate sectoarele sunt subordonate direct sefului de departament, exista insa dezavantajul unei coordonari diferite a actiunilor intreprinse.

Firmele care actioneaza la nivel national sau international apeleaza, in cele mai multe cazuri, la organizarea geografica, ce are ca punct de plecare diferentierile insemnate pe care le pot prezenta zonele geografice in care actioneaza firma in cauza. O organizare de acest tip permite fortei de vanzare sa se stabileasca intr-un anumit teritoriu, sa-si cunoasca bine clientii si sa desfasoare o activitate eficienta folosind minimul de timp si cheltuieli de deplasare. Pe baza organizarii dupa criteriul geografic, firmele producatoare pot organiza, de exemplu, doua sectoare - unul pentru piata interna, altul pentru cea externa. In cazul firmelor care actioneaza numai pe piata interna, se pot constitui colective, sectoare distincte pentru activitati desfasurate in cadrul pietei urbane si rurale. O asemenea organizare se dovedeste eficienta mai ales in situatiile in care firma dispune de o oferta relativ omogena, destinata insa unei piete eterogene. Ea presupune existenta la nivelul fiecarei zone geografice a unor sectoare de cercetari de piata, de comunicare-promovare, a unor forte de vanzare proprii. De asemenea, exista posibilitatea ca la nivelul departamentului de marketing sa existe sectoare functionale specializate, care sa desfasoare activitati de consultanta pentru toate sectoarele zonale. Desigur, o organizare eficienta impune alcatuirea sectoarelor astfel incat sa nu se ajunga la o dispersare excesiva a activitatilor desfasurate.

Organizarea dupa criteriul produselor se realizeaza prin constituirea in cadrul departamentului a unor sectoare specializate in conceperea si desfasurarea tuturor activitatilor de marketing specifice fiecarui produs sau categorii de produse din nomenclatorul firmei. Potrivit acestei structuri de organizare, managerul elaboreaza si impune o strategie si un program de marketing complet pentru produsul sau categoria de produse in cauza. Un asemenea tip de organizare poate fi avut in vedere mai ales de catre intreprinderile care produc si ofera produse diferite, adresate unei clientele distincte si care folosesc canale de distributie specifice. Intr-o asemenea situatie, de regula, pentru fiecare produs este necesara o specializare pe functii de marketing, un personal relativ numeros si costuri importante. Aceste restrictii au condus in practica la o organizare mixta, pe functii si produse, bazata pe conceptul de responsabil de produs. Includerea acestora in cadrul departamentului de marketing s-a impus din nevoia coordonarii si integrarii procesului decizional cu privire la politica de produs, concomitent cu precizarea unor indicatori distincti in acest domeniu incredintati responsabililor de produs. O asemenea forma de organizare, specifica mai ales firmelor cu un nomenclator restrans de produse, are avantajul ca permite constituirea de servicii functionale comune si promovarea unei politici coerente la nivelul fiecarui produs, dar si dezavantaje create de implicarea unui personal relativ numeros, cu urmari in cresterea costurilor activitatilor de marketing. Schimbarile, petrecute in ultima perioada la nivelul mediului de marketing au determinat conducerile a numeroase firme sa intregeasca organizarea dupa criteriul produselor, incluzand in cadrul departamentului de marketing responsabili de marca, ale caror atributii vizeaza actiuni circumscrise produselor vandute sub aceeasi marca.

Organizarea dupa criteriul pietelor sau grupelor de clienti este impusa mai ales de diferentierile existente in cadrul pietei la nivelul diferitelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vanzare diferite, la fel ca si procedurilor de fixare a preturilor sau organizarea teritoriala, la niveluri diferite. Intr-o asemenea organizare intreprinderile producatoare de bunuri de consum isi pot structura compartimentul de marketing pe principalele categorii de consumatori (barbati, femei, copii), iar cele care produc bunuri de folosinta indelungata pot avea in vedere organizarea departamentului in cauza pe sectoarele specializate pentru consumatori individuali, consumatori colectivi, consumatori industriali sau institutionali.  

In sfera activitatilor permanente de marketing nu este exclusa aparitia unor cazuri cu caracter temporar, determinate de anumite situatii conjuncturale (evolutia fluctuanta a volumului activitatii economice, lansarea rapida si intensiva a unui produs nou, participarea la o manifestare promotionala etc.). In asemenea cazuri este oportuna crearea unor structuri de marketing ad-hoc, provizorii, ce pot lua forma unor colective operative pentru studierea si pregatirea lansarii produsului in cauza sau pentru elaborarea de strategii, programe, bugete pentru anumite perioade de timp, in vederea participarii la o manifestare expozitionala etc. O alta modalitate, poate la fel de eficienta, este recurgerea la servicii exterioare firmei oferite de societati avand ca obiect de activitate realizarea de studii de piata sau de agentii de publicitate. La asemenea modalitati de realizare a unor activitati de marketing pot apela si firmele de dimensiuni reduse, care nu isi pot permite constituirea unui departament de marketing specializat, cu activitate permanenta.

Combinand criteriile prezentate, rezulta si alte forme de organizare a departamentului de marketing. O astfel de organizare o reprezinta cea matriceala, ce vizeaza obtinerea unei sinergii ridicate a structurilor functionale cu cele bazate pe existenta responsabililor de produs si zone geografice, asigurand, in acelasi timp, coerenta actiunilor practice la diferite nivele de autoritate.[4]

Proiectarea structurii interne a departamentului de marketing este rezultatul unor cercetari atente a particularitatilor fiecarei firme in parte, a mediului in care aceasta isi desfasoara activitatea, neexistand solutii model care sa poata fi folosite.

In conditiile in care activitatile specifice de marketing isi gasesc "sediul" intr-un departament de sine statator, autonom, optica de marketing trebuie sa se regaseasca insa la toate nivelurile, la toate structurile organizatorice ale firmei. Intr-un asemenea context, dobandirea de catre tot personalul organizatiei a unor cunostinte, fie ele si minime, de marketing devine o necesitate ce nu poate fi ignorata in conducerea firmelor romanesti. Indiferent de modul de organizare a departamentului de marketing, o importanta deosebita pentru realizarea atributiilor ce revin o are incadrarea sa cu personal de specialitate, adecvat specificului problemelor de marketing. Acesta trebuie sa fie posesorul unor cunostinte temeinice in domeniu, dublate de mai multe calitati, ce pot fi oglindite in profesiograma specialistului de marketing (prezentata in Anexa 1). Este vorba de aptitudini intelectuale (spirit de observatie, de analiza si sinteza, gandire concreta, dar si abstracta, intuitie, bun simt, gust, imaginatie, vedere in spatiu etc.), memorie buna (vizuala si auditiva), precum si calitati de eficienta referitoare la metoda, atentie, perseverenta, tenacitate, rabdare, modalitate de spirit, initiativa, prudenta, incredere in sine, spirit de cooperare.

Intr-un asemenea departament vor fi cuprinsi specialisti apartinand mai multor profesii - economisti, sociologi, psihologi, matematicieni, ingineri etc. Dimensionarea acestui departament, exprimata in numarul persoanelor cu care este incadrat, trebuie sa se afle in relatii directe cu marimea organizatiei, cu volumul activitatii pe care acesta o desfasoara, cu profitul, amploarea si diversitatea activitatii de piata, cu mediul extern etc.

Dupa stabilirea organizarii interne a departamentului si incadrarea sa cu personal de specialitate, este necesara definirea cu claritate a criteriilor de evaluare (de performanta) a fiecarui titular de post in parte. Pentru a atinge performantele ridicate este necesara formularea unor cerinte specifice, bine determinate, riguros stabilite si mai ales bine concretizate. Se vor preciza criteriile care urmeaza a fi avute in vedere la evaluarea si masurarea performantelor fiecarui titular de post, ca si recompensele sau sanctiunile corespunzatoare rezultatelor obtinute. De multe ori insa, definirea criteriilor de performanta este o operatiune dificila, mai ales pentru activitatile de natura calitativa. In asemenea cazuri, pot fi avute in vedere drept criterii pentru un responsabil cu cercetarile de marketing numarul de studii realizate si aprecierile de care acesta se bucura din partea conducerii organizatiei, iar pentru un responsabil de produs, numarul de produse noi lansate pe piata si cifra de afaceri realizata sau volumul profitului asigurat de noile produse. In afara unor astfel de criterii, trebuie sa se aiba in vedere si aptitudinile demonstrate in depasirea unor eventuale obstacole, ca si costurile pe care le presupun rezultatele obtinute.

Oricare ar fi insa asemenea criterii, nu se poate vorbi de cerinte si niveluri de performanta universal valabile. Ele sunt diferite de la o firma la alta, de la o perioada la alta in functie de obiectivele urmarite, de oportunitatile strategice ale firmei etc. In toate cazurile insa, asemenea criterii trebuie fixate in concordanta cu obiectivele strategice si numai de conducerea organizatiei.