= X X

Fig. - Modelarea teoriei asteptarilor

Sursa :Stanciu S.-Managementul resurselor umane ,Editura SNSPA, Bucuresti ,2001,pp 151; 158.

TEORIA INTARIRILOR (A CONDITIONARII OPERANTE)

Teoria are la baza procesele de invatare si de conditionare descrise de B.F.Skinner. Principiul de baza in aceasta abordare behaviorista este ca comportamentul se manifesta in functie de consecintele sale. Comportamentele cu consecinte pozitive au tendinta de a se repeta, iar cele cu urmari neplacute au tendinta de a nu mai aparea. Managerii pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite. Exista patru metode pentru aplicarea acestei teorii: intarirea pozitiva, intarirea negativa, exctinctia si pedeapsa.

Intarirea pozitiva - este urmarea pozitiva a unui comportament dorit si are drept scop marirea frecventei acestuia; ea nu trebuie confundata cu recompensa, care este o consecinta pur si simplu. Intaririle pozitive nu se limiteaza la avantaje materiale, cum sunt maririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc, ci pot fi si un cuvant de incurajare, o nota de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol in ziarul intreprinderii, un suras, o invitatie la o cafea.

Aplicarea intaririi pozitive urmeaza cateva principii:

Definirea clara a comportamentelor dorite;

Alcatuirea unei liste a recompenselor pentru intarirea pozitiva;

Cunoasterea diferentelor individuale in privinta recompenselor pentru a sti care este valoarea lor pentru angajati;

Informarea fiecaruia asupra a ceea ce trebuie sa indeplineasca pentru a avea dreptul la recompensa; stabilirea de obiective precise pentru fiecare si acordarea feed-back-ului asupra randamentului;

Atribuirea recompenselor in functie de comportamentul dorit, imediat dupa aparitia acestuia;

Utilizarea judicioasa a programului de intarire pentru ca valorificarea sa fie deplina.

Intarirea negativa - consta in faptul ca un comportament dorit atrage evitarea unei consecinte neplacute. Managerii care ii cearta pe angajatii care intarzie sau au un randament nesatisfacator aplica acest tip de intarire. Salariatii isi vor da seama destul de curand ca trebuie sa fie punctuali sau performanti, pentru a evita consecinta neplacuta.

Exctinctia - este o forma de sanctiune care consta in retragerea unei consecinte placute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc in trei etape:

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus;

Identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea comportamentului;

Eliminarea intaritorului.

Pedeapsa - presupune o consecinta neplacuta ca urmare a unui comportament nedorit. Intrucat efectele secundare pot fi multiple si uneori mult mai grave decat comportamentul care s-a dorit a fi inlaturat, pedepsele trebuie aplicate numai in situatiile in care este strict necesar.

Pentru a fi eficienta, pedeapsa trebuie sa fie:

impersonala, aplicandu-se comportamentului si fara a se atinge demnitatea persoanei;

imediata ;

puternica, adica suficient de severa pentru a fi perceputa ca atare, dar proportionala cu fapta;

constanta, uniforma in timp si de la o persoana la alta;

asociata clar cu comportamentul nedorit.

TEORIA SENTIMENTULUI COMPETENTEI PERSONALE

Sentimentul competentei personale consta in increderea unei persoane in capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a indeplini o sarcina.

Daca managerul are incredere in potentialul angajatilor, convingerile lui pot induce in randul acestora o mai mare siguranta in competentele personale. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performantelor anterioare, a competentelor, a adaptabilitatii, a ingeniozitatii si a altor factori personali, are efect asupra comportamentului si randamentului in munca.

Asteptarile sefului fata de angajat

Comportamentul sefului fata de angajat anga

Fig- Sentimentul competentei personale

Sursa : Chisu V.A. -Manualul specialistului in resurse umane , Casa de editura Irecson,Bucuresti ,2000,pp. 165-174

TEORIA BIFACTORIALA

Frederick Herzberg si colaboratorii sai au efectuat (1971) un studiu amplu, in urma caruia au descoperit ca factorii de satisfactie in munca sunt de natura diferita fata de cei asociati cu sursele de insatisfactie.

Intervievatilor le-a fost cerut mai intai sa descrie factorii care i-au facut sa se simta cu adevarat bine in legatura cu slujba si cu munca lor iar apoi sa descrie factorii ce au condus la momente de insatisfactie in legatura cu locul de munca.

Factorii pe care Herzberg i-a gasit cel mai adesea asociati cu satisfactia sunt realizarile, recunoasterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare, dezvoltarea proprie si munca insasi. Acesti factori sunt denumiti factori motivationali deoarece, in prezenta lor creste motivatia. Totusi, absenta lor nu conduce in mod necesar la aparitia sentimentului de insatisfactie. Cand factorii motivationali sunt prezenti, ei actioneaza ca sursa de satisfactie. Factorii citati drept cauze ale insatisfactiei sunt: supravegherea, conditiile de munca, relatiile interpersonale, salariul, securitatea muncii administrarea si politica organizatiei. Acesti factori, numiti factori de igiena, cand sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfactia.

Totusi ei nu conduc in mod necesar la niveluri ridicate ale motivatiei. Cand factorii de igiena lipsesc, ei actioneaza, tocmai prin absenta lor, ca sursa de insatisfactie. 

Actiunea celor 2 categorii de factori asupra satisfactiei-insatisfactiei in munca

Sursa : Emilian R. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp.33-35.

TEORIA ECHITATII

Teoria echitatii se intemeiaza pe ipoteza conform careia asigurarea egalitatii de tratament a angajatilor in raport cu drepturile si obligatiile lor specifice reprezinta un factor motivational esential. Sunt de amintit aici cele trei precepte ale dreptului roman:

- HONESTE VIVERE ( a trai cinstit)

- NEMINEM LAEDERE (a nu vatama pe nimeni)

- SUUM CUIQUE TRIBUERE ( a atribui fiecaruia ce i se cuvine)

Conform teoriei echitatiei, reflectata de cel de-al treilea precept, dorinta angajatilor de a fi tratati corect reprezinta un factor motivational dominant, in timp ce situatia contrara genereaza in mod inevitabil o reducere accentuata a motivatiei .

Fig. Motivatia muncii. Teoria echitatii.

Sursa : Teodoru, M.C. -Managementul resurselor umane ,Suport de curs

3. STRATEGIILE MOTIVATIONALE SI UTILIZAREA LOR
IN MANAGEMENT

Traditional resursele umane erau vazute ca forta de munca si ca afacere, ca un cost ce trebuie minimizat si ca o sursa potentiala de castiguri eficiente. In viziunea moderna, resursele umane sunt considerate surse de creare a valorii. Se pune problema pentru ce optam: creare de valore sau reducerea costurilor? Competitia inseamna a face distinctie intre reducerea de personal, care este cea mai simpla masura de reducere a costurilor si restructurarea care cere putini angajati, dar valoare creata mare, deoarece noua structura este mai potrivita pentru strategiile proprii firmei.

Banii nu pot motiva comportamentul decat atunci cand venitul asteptat este suficient de mare in raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de crestere anuala a salariilor, primele de la sfarsitul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele si alte premii nu ofera cresteri suficiente pentru a motiva angajatii sa adopte un alt comportament decat cel pasiv, adica ramanerea in firma.

Pentru a motiva angajatii sa depuna eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite cresteri substantiale ale veniturilor fata de cele diferite in mod obisnuit. Dar, deductiv, ofertele banesti practicate sunt in general insuficiente pentru a provoca o crestere notabila a nivelului performantei.

Inconvenientele cele mai comune sunt legate de nevoia de a depune mai mult efort si a aloca timp pentru a mentine o situatie financiara ridicata.

Incertitudinea frecvent intilnita si destul de serioasa se materializeaza in intrebarea daca va fi posibila mentinerea unui astfel de salariu ridicat.

Anxietatile cele mai frecvente sunt cele care rezulta din schimbarea rolului, adica nevoia de a se desprinde de relatii sociale vechi si de a forma altele noi.

Strategii de motivare prin redefinirea postului

Termenul de "imbogatirea postului" a fost ales de Herzberg pentru a defini largirea verticala a postului prin adaugarea de responsabilitati si oportunitati care sa-l ajute pe angajat sa se dezvolte. Este o notiune diferita de "largirea postului" care implica o extindere pe orizontala a postului sau "mai mult dar acelasi lucru".

Herzberg face urmatoarea comparatie: "imbogatirea ofera oportunitatea de crestere psihologica, in timp ce largirea face postul structural mai mare. " Imbogatirea postului care se ia in considerare la redescrierea postului actioneaza asupra satisfactiei individului si mai putin asupra cresterii eficientei.

Herzberg arata ca exista sapte modalitati de imbogatire a postului:

. renuntarea la unele controale mentinand evidentele, justificarile;

cresterea posibilitatii de tinere a evidentelor de catre angajatii insisi;

. acordarea responsabilitatii complete pentru ceea ce este de facut;

. sporirea autoritatii angajatului;

. oferirea unor rapoarte de realizari angajatilor mai mult decat supraveghetorilor;

introducerea unor sarcini noi si mai dificile;

descrierea sarcinilor individuale care sa-i determine pe angajati sa devina experti;

Strategii de motivare cu resurse minime

A motiva oamenii in munca lor inseamna a le rasplati contributia la progresul firmei - initiativa, efortul si reusita - dar mai ales a dezvolta pentru ei insisi utilitatea data de dimen­siunea subiectiva a muncii. Si pentru aceasta nu-i suficient sa imbunatatesti cateva caracte­ristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie facute unele progrese in repezentarile mentale cu privire la munca, la firma in care ea se desfasoara si la produsele sale.

In lucrarea intitulata Forma si continutul democratiei industriale, Publicata la Londra, in 1969, Emery si Thorsrud evidentiaza sapte nevoi psihologice care il determina pe om sa munceasca[5]:

nevoia de a-si angaja rezistenta fizica intr-o munca putin monotona;

nevoia de a invata prin munca;

nevoia de a cunoaste natura muncii si modul prin care o poate realiza;

nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa;

nevoia contactului social pozitiv si de recunoastere in cadrul organizatiei;

nevoia de a-si pune activitatea in slujba obiectivelor firmei si de a-si lega viata sa de cea a colectivitatii;

nevoia sigurantei viitorului.

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati: evaluarea performantelor, recompensarea angajatilor si analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor.

Motivatia individuala este maxima atunci cand subordonatul este constient de propria sa competenta si lucreaza in cadrul unei structuri care ii solicita si ii pune in valoare abilitatile. De aceea este necesara elaborarea unei strategii in domeniul motivatiei personalului.

In acest sens se recomanda parcurgerea urmatoarelor 5 etape:

a) Aanaliza teoriilor motivationale;

b) Studierea obiectivelor strategice ale firmei;

c) Elaborarea variatelor de strategii motivationale;

d) Realizarea de consultari la toate nivelele managementului precum si intre management si subordonati in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

e) Aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

Evaluarea performantelor urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor.

Evaluarea performantelor este necesara din doua motive principale:

Permite persoanei sa identifice domeniile in care are deficiente pe care trebuie sa le remedieze.

Evalueaza contributia unei persoane in vederea stabilirii unei recompensari corecte, fie prin promovare, fie prin compensatii.

Procedura de avaluare a performantelor profesionale individuale se aplica fiecarui functionar public, in raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite in baza atributiilor prevazute in fisa postului

Obiectivele individuale trebuie sa corespunda urmatoarelor cerinte:

Sa fie specifice activitatilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publica;

Sa fie cuantificabile - sa aiba o forma concreta de realizare;

Sa fie prevazute cu termene de realizare;

Sa fie realiste - sa poata fi aduse la indeplinire in termenele de realizare prevazute si cu resursele alocate;

Sa fie flexibile - sa poata fi revizuite in functie de modificarile intervenite in prioritatile autoritatii sau institutiei publice.

4. CERCETARE EXPERIMENTALA PRIVIND MOTIVAREA ANGAJATILOR LA TREZORERIA

MUNICIPIULUI SATU MARE

Notiunea de Trezorerie a Finantelor Publice

Trezoreria este serviciul public insarcinat cu gestiunea fondului public, dar mai ales cu asigurarea echilibrului permanent intre incasari si plati, dintre veniturile publice si cheltuielile publice; finantarea deficitului bugetar; gestionarea datoriei publice, toate acestea concurand la asigurarea echilibrului monetar si a echilibrului general al economiei .

In conditiile actuale, trezoreria este conceputa ca un sistem operational in cadrul Ministerului Finantelor Publice, prin care se efectueaza in principal:

- executia bugetului de stat, a bugetului asigurarilor sociale de stat si bugetelor locale, prin incasarea veniturilor bugetare pe baza unei evidente pe fiecare platitor, din care sa rezulte obligatiile de plata, sumele incasate si debitele ramase de incasat, asigurarea finantarii cheltuielilor in limita creditelor bugetare si destinatiei stabilite, incadrarea si echilibrul prevazut de lege;

-gestionarea mijloacelor extrabugetare si a fondurilor speciale prin conturi distincte, pe institutii si categorii de resurse;

-gestionarea datoriei publice interne si externe, folosirea acestora potrivit destinatiei prevazute in contracte, rambursarea ratelor la scadenta, precum si a dobanzilor aferente;

-efectuarea de plasamente pe termene a disponibilitatilor mobilizate in conturile trezoreriei;

-efectuarea altor operatiuni financiare in contul organelor administratiei centrale de stat.

Incepand cu anul 1992, s-a extins treptat reteaua de trezorerii la nivel local; astfel au fost infiintate trezorerii in cadrul organelor financiare subordonate Ministerului finantelor si anume: directii ale finantelor publice, administratii financiare, circumscriptii fiscale si perceptii rurale.

Functiile Trezoreriei se pot grupa in:

functii traditionale;

functii moderne.

Functiile traditionale ale trezoreriei sunt cea de casier public si de banca a sectorului public.

Conform unor abordari moderne, trezoreria indeplineste cinci functii principale:

administrator al banului public, in sensul de gardian al echilibrului bugetar si casier al statului care consta in a asigura, prin circuitul trezoreriei statului, ca intrarile si iesirile de fonduri sa se echilibreze in orice moment;

intermediar financiar, in sensul ca trezoreria statului se imprumuta nu numai pentru a acoperi un deficit, ci si pentru a acorda la randul sau imprumuturi;

mandatar al puterii publice, intrucat exercita misiuni de autoritate, specifice statului, in sectoarele economico-financiare;

agent al interventiei financiare publice in economie in vederea reducerii costului resurselor financiare furnizate;

gardian al marilor echilibre ce pot fi definite ca raporturi de egalitate intre nevoile si capacitatile de finantare.

Trezoreria municipala Satu Mare este subordonata directorului adjunct al Administratiei Finantelor Publice Satu Mare si are in structura, potrivit organigramei aprobate, urmatoarele compartimente:

Serviciul (biroul) incasari si evidenta veniturilor bugetare,

Serviciul (biroul) verificarea si decontarea cheltuielilor publice,

Serviciul (biroul) casierie-tezaur, vanzare si gestiune a titlurilor de stat si a certificatelor de trezorerie,

Serviciul (biroul) contabilitatea trezoreriei statului,

Compartimentul administrarea conturilor agentilor economici.

Fig.   Structura de Administrarea Fiscala a Trezoreriei Satu Mare

Analiza structurii personalului Trezoreriei Municipiului Satu Mare

Studiul realizat a avut la baza un program de interviuri pe baza de chestionare ale caror intrebari vizeaza variabilele motivatie si satisfactie a personalului din Trezoreria Satu Mare.

Chestionarul folosit (prezentat in anexa) a fost format din 10 intrebari esentiale si 6 intrebari cu scala de evaluare, necesare prelucrarii statistice.

Intervievarea subiectilor s-a realizat in mod direct (face-to-face).

Pentru a ne forma o prima imagine asupra esantionului, cat si pentru o buna prelucrare statistica a datelor, urmatoarele grafice ilustreaza distributia dupa varsta, sex, studii si vechimea in unitate.

Trezoreria Satu Mare dispune de un potential uman care satisface in cea mai mare parte cerintele actuale si de perspectiva.

Capacitatea de schimbare si inovare este un factor ce favorizeaza potentialul institutiei, fiind unul din "punctele tari" ale acesteia.

Organizarea activitatilor in cadrul Trezoreriei prin stabilirea unei structuri organizatorice rationale, repartizarea tuturor salariatilor pe locuri de munca, cu precizarea atributiilor si raspunderilor, elaborarea de norme de munca si exercitarea controlului asupra modului de indeplinire a obligatiilor de serviciu de catre salariati, sunt de competenta exclusiva a celor care angajeaza. Institutia dispune in prezent de un numar de 40 salariati.

Prima si cea mai generala impartire a personalului este pe sexe, din acest punct de vedere obtinem :

Structura pe sexe a personalului

Fig. Structura pe sexe a personalului Trezoreriei Satu Mare

Dupa cum reiese din figura ponderea persoanelor de sex feminin in totalul personalului este de 85 % .

Din punct de vedere al varstei personalului, luand ca intervale de varsta : 20 - 40 de ani, 41 - 50 de ani, 51 - 60 de ani vom obtine o clasificare a personalului de forma :

Structura pe varste a personalului

Fig. Structura pe varste a personalului Trezoreriei Satu Mare

Pentru esantionul observat, 63% dintre personal se incadreaza in grupa de varsta 20-40 de ani iar 32 % reprezinta grupa de varsta intre 41-50 de ani ,5 % din esantionul observat se incadreaza in grupa de varsta 51-60 de ani ( 2 persoane cu functii de conducere).

Structura esantionului dupa studii

Pentru esantionul observat proportia de 45% corespunde persoanelor cu studii superioare ,urmata de persoanele cu studii medii in proportie de 55 %.

Fig.. Structura pe studii a personalului Trezoreriei Satu Mare

Structura esantionului dupa vechimea in unitate

Fig. Structura esantionului de personal dupa vechimea in Trezoreria Satu Mare

Peste 60 % din persoanele care au fost intervievate lucreaza in cadrul unitatii de peste 10 ani, ceea ce ne arata ca fluctuatia la nivelul unitatii este destul de scazuta.

Doar 17 % dintre subiecti au vechime mai mica de 3 ani in cadrul institutiei.

Analiza variabilelor din chestionar

In continuare vom continua cu analiza celor 10 variabile - intrebari esentiale - prezente in chestionar pentru a concluziona asupra factorilor de motivare si satisfactie la locul de munca, conform Teoriei factorilor duali a lui Friederich Herzberg.

Ideea centrala a acestei teorii consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia: realizarile, responsabilitatea, promovarea, dezvoltarea proprie, munca pentru sine, recunoasterea si cei care produc insatisfactia in munca: supravegherea, conditiile de munca, politicile de salarizare, relatiile dintre angajati, stilul managerilor.

Rolul jucat de persoana in institutie

Fig..Rolul jucat in institutie.

La intrebarea nr. 1 din chestionar, referitoare la rolul pe care il joaca in institutie, marea majoritate a persoanelor intervievate considera ca sunt utili si sunt oricand gata sa ajute pe cei din jur. Doar 5% din pondere nu au chef sa munceasca si se considera inutili.

Aprecierea privind relatiile cu seful ierarhic superior

Fig. Relatia cu superiorul ierarhic.

Se constata ca doar 15% din persoanele chestionate isi vad seful ca pe un controlor, restul de 85% il considera un prieten sau un ghid. Aceasta reflecta faptul ca sefii sunt apropiati de subalterni si ca in colectiv hotararile se iau dupa ce se discuta in sedinte de lucru.

Ce reprezinta munca pentru persoanele intervievate

Fig. Ce reprezinta munca.

La aceasta intrebare aproape jumatate din cei intervivati considera munca ca un mijloc de exercitare a responsabilitatilor, pentru 35% munca reprezinta recunoasterea realizarilor profesionale, iar pentru 20% munca reprezinta o pozitie prin care pot ocupa un rol si o pozitie in societate.

Multumirea fata de munca depusa

Fig.. Multumirea fata de munca depusa.

Marea majoritate a celor care au raspuns la chestionar considera ca au responsabilitati dar nu au putere si ca isi castiga existenta muncind. Doar 5% din totalul persoanelor intervievate se considera sclavi ai sefului, iar 5% raspund ca dau dovada de initiative fara incetare.

Identificarea cu institutia

Fig Identificarea cu firma.

Apreciez din aceste rezultate o buna identificare cu institutia a persoanelor intervievate, deoarece 50% dintre acestea raspund cu "la noi".

Imaginea institutiei

Fig.. Imaginea institutiei.

In proportie importanta, adica 90 % persoanele intervievate au o parere pozitiva si buna despre unitatea unde isi desfasoara activitatea.

Limitarea absenteismului

Fig. Absenteismul.

La aceasta intrebare, doar 10% din persoanele chestionate raspund ca sanctionarea ar fi cea mai buna metoda de limitare a absenteismului, in timp ce 45% apreciaza ca imbunatatirea conditiilor de munca si climat social ar putea contribui la acest lucru. Un procent ridicat din persoanele chestionate apreciaza ca acordarea de prime de continuitate celor prezenti ar limita absenteismul.

Remuneratia la justa valoare

Fig.. Remuneratia.

Peste jumatate dintre persoanele care au raspuns la chestionar considera ca este loc si de mai bine. Doar un procent de 25% dintre cei intervievati considera ca sunt remunerati la justa valoare a muncii pe care o depun.

Evolutia carierei

Fig.. Evolutia carierei.

Un procent de 95% din cei intervievati considera ca pentru o evolutie satisfacatoare a carierei sunt dispusi si trebuie sa se adapteze schimbarilor si sa-si demonstreze competenta si eficacitatea. Doar 5% si-ar schimba locul de munca pentru a evolua in cariera. Acest lucru evidentiaza faptul ca oamenii sunt multumiti, in general, de locul de munca si sunt pregatiti pentru a se adapta la schimbare.

Gradul de multumire cu postul ocupat

Fig. Gradul de multumire cu postul ocupat.

80% din persoanele din esantion sunt multumite de locul de munca pe care il au si doar 10% sunt in dezacord total sau partial cu postul pe care il ocupa.

Sursele satisfactiei si insatisfactiei in munca

Ca o concluzie a analizei efectuate pe baza esantionului si conform Teoriei factorilor duali a lui Herzberg, putem aprecia ca factorii care produc satisfactia: realizarile, promovarea, munca pentru sine, recunoasterea muncii si cei care produc insatisfactia :supravegherea, salarizarea, relatiile interpersonale, nu sunt situate la capete opuse. O persoana multumita nu este in mod necesar si motivata. Conform chestionarului marea majoritate a celor intervievati considera ca responsabilitatile la locul de munca si recunoasterea realizarilor profesionale sunt principalii factori care produc satisfactia. De asemeni conditiile de munca, imaginea firmei, echipa de conducere fac parte dintre principalele motive de multumire ale salariatilor. Observand evolutia factorilor igienici si motivatori, nu putem estima un grad de satisfactie - insatisfactie general, dar putem vorbi de satisfactii de "fateta" - satisfactii legate doar de anumite aspecte ale muncii.

Satisfactiile sunt asadar oferite pentru postul actual de motivatii nemonetare, iar insatisfactia este data in principal de climatul de munca, recompensele banesti, politica de promovare si nepriceperea celor care ii conduc.

Atunci cand unii factori igienici sunt prost resimtiti - salariul, promovarea, relatiile interpesonale - va creste nemultumirea, iar cand factorii motivatori lipsesc in masura dorita de angajati - munca insasi, realizarea - se va declansa insatisfactia.

Ca o concluzie putem spune ca atat timp cat factorii igienici vor fi perceputi deficitari, factorii motivatori resimtiti nu isi vor indeplini rolul, si anume cel de promotori ai satisfactiei si motivatiei. Mai mult, desi se poate realiza satisfactie in zona factorilor igienici, satisfactia nu mareste motivatia. Toate acestea se pot traduce in cateva moduri concrete de a actiona ale managerului, estimandu-se factorii motivationali implicati:

Pentru ca factorii motivationali de natura salariala sa atraga dupa sine motivarea persoanelor din unitate, se va tine cont de sistemul stimularii individuale sau de grup, chiar daca va crea invidie in randul colegilor de munca. Acest lucru va atrage dupa sine stimularea unei singure persoane sau chiar a unui grup pentru a "concura pozitiv" cu cei premiati, si acest fapt nu poate decat sa aduca beneficii unitatii. Pentru motivarea performantei castigurile oferite trebuie sa fie foarte mari, iar daca ofertele banesti existente sunt insuficiente sau imposibil de acordat datorita legislatiei nepermisive in domeniul bugetar, se vor cauta alte recompense de alta natura: facilitati socio-profesionale (ex. posibilitatea dobandirii unei calificari superioare), facilitati sociale oferite de intreprindere (existenta unor gradinite, crese, locuinte de serviciu, bilete in statiuni de odihna) etc. O alta cauza a demotivarii este confuzia care domina in legatura cu munca desfasurata. Oamenii au nevoie de scopuri, standarde si responsabilitati clare pentru a fi satisfacuti in momentul atingerii lor.

Una din modalitatile cheie de imbunatatire a satisfactiei si performantei este sporirea factoriilor motivatori ai postului: responsabilitate, recunoastere, recompensare echitabila, iar managerii ar trebui sa tina seama de:

recunoasterea individuala a unui randament peste norma care are o mare semnificatie pentru angajati;

angajatilor le place sa vada ca abilitatile si capacitatile lor sunt deplin utilizate in munca desfasurata;

mandria resimtita fata de propria munca, constituie o recompensa importanta.

CONCLUZII

Motivatia reprezinta un termen foarte complex care a fost definit de foarte multi specialisti in domeniu si care consituie unul din factorii ce premerg la functionalitatea normala si eficienta a unei institutii, daca este stimulat si satisfacut atat prin prisma factorilor interni cat si a factorilor externi care o conditioneaza. Ea reprezinta practic "motorul" comportamentului individual necesar in functionarea unei institutii.

La baza motivatiei stau o serie de factori pozitivi si negativi care induc realizarea unui anumit comportament individual care poate fi constructiv ceea ce este benefic, dar in acelasi timp poate fi distructiv cu reducerea interesului pentru actul muncii.

Pentru a intelege exact motivatia este necesar de a tine cont de o serie de caracteristici ale motivatiei care converg la realizarea ei in totalitate cum ar fi: trebuinta, scopul, aspiratia, interesul convingerea, idealul.

Este foarte important si tipul motivatiei, mai exact convingerile si ideile care converg la stimularea motivatiei. Astfel o motivatie pozitiva, intrinseca este mult mai performanta decat o motivatie negativa, extrinseca.

Interesele, atitudinile si nevoile sunt trei elemente importante in definirea motivatiei individuale. Se observa astfel ca motivatia implica si un factor psihologic conform caruia fiecare individ este capabil sa-si motiveze activitatile sale functie de nevoile pe care le resimte.

Orice lucrator va fi motivat in ceea ce face daca aceasta corespunde cu posibilitatile sale materiale, sociale si intelectuale. De aceea este necesar sa se stabileasca o serie de obiective pe care fiecare salariat va fi capabil sa le realizeze sau chiar sa le depaseasca. Trebuie avut in vedere si faptul ca, individul poate fi influentat usor de comportamentul altora.

O consecinta foarte importanta care deriva din satisfacerea motivatiei este performanta. Acest concept evalueaza capacitatea managerilor de a indeplini sau nu factorii motivationali ai salariatului.

Legat de performanta este si satisfactia in munca . Ea se detetermina atat prin cresterea productivitatii unei institutii cat si prin prezenta mai mult sau mai a absenteismului la locul de munca. Absenteismul este o mare problema care trebuie luata in considerare de catre manageri datorita atat costurilor ridicate cat si datorita scaderii productivitatii. Are valoarea unui important indice calitativ al organizatiilor de tip productiv si, totodata, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizatii: pe langa randamentul economic, obtinerea diferitelor produse, se urmareste si randamentul social, adica furnizarea catre societate a unor oameni satisfacuti in munca, autorealizati profesional, bucurandu-se de consideratie, integrati si stabili pe locul de munca.'
In sens strict, satisfactia in munca este definita ca fiind o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia apare atunci cand asteptarile individului privind munca sa sunt inselate. De exemplu, daca conditiile de curatenie si securitate in care se desfasoara munca sunt altele decat cele dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfactia.

In concluzie, motivatia este o notiune foarte complexa care isi aduce aportul substantial in functionalitatea unei institutii daca toti factorii interni care o conditioneaza sunt indepliniti de catre manageri si daca factorii externi care tin de individualitatea salariatilor vor fi satisfacuti.

Prin intelegerea si satisfacerea motivatiei si realizarea unui echilibru intre factorii motivationali care conditioneaza activitatea unui individ intr-o colectivitate si recunoasterea si satisfactia muncii acestuia, un manager poate contribui la atingerea obiectivelor si scopurilor propuse de catre conducerea institutiei in care acesta isi desfasoara activitatea.

ANEXA

CHESTIONAR

Pentru fiecare dintre intrebarile urmatoare , alegeti un singur raspuns

care vi se pare ca este potrivit in cazul dumneavoastra :

Dintre urmatoarele patru fraze , care reflecta cel mai bine rolul pe care il jucati dumneavoastra in institutie :

au nevoie de mine si sunt oricand gata sa-i ajut

sunt un lider si nu ma dau batut asa usor

n-am chef si nici nu mai discut

daca ma cauta ,ii ajut

Va consinderati superiorul ierarhic direct ca pe

un prieten

un animator, un ghid

un controlor

un rival, un concurent

Pentru dumneavoastra munca, in ordinea importantei, reprezinta :

recunoasterea realizarilor profesionale

un mijloc de exercitare a responsabilitatilor

o posibilitate prin care obtineti un rol si o pozitie in societate

un prilej de a lucra intr-o firma de prestigiu

Se spune ca multumirea unui om este sa se simta responsabil.Privindu-va munca, remarcati ca :

aveti responsabilitati , fara sa aveti putere

va castigati existenta muncind

sunteti un sclav al sefului dumneavoastra

luati initiative fara incetare

Cand vorbiti de institutia dumneavoastra , spuneti :

la Trezoreria Satu Mare

la noi

Cum judecati imaginea institutiei dumneavoastra

pozitiva, sunteti mandru ca faceti parte dintr-o firma care merge

destul de buna , nu va plangeti

asa si asa, firma nu este suficient inarmata pentru a face fata crizei

foarte rea, viitorul firmei este destul de nesigur

Pentru a limita absenteismul , cel mai bun remediu este :

intarirea controalelor

sanctionarea

acordarea de prime de continuitate celor prezenti

imbunatatirea conditiilor de munca si de climat social

Estimati ca in prezent sunteti remunerat la justa dumneavoastra valoare

da

nu complet

deloc

Pentru a avea o evolutie a carierei satisfacatoare , sunteti gata :

sa va reinnoiti permanent si sa va adaptati schimbarilor

sa va demonstrati competenta si eficacitatea

sa va completati pregatirea

sa plecati in alta firma

In general, sunteti multumit de locul dumneavoastra de munca :

total acord

acord partial

nici acord, nici dezacord

dezacord partial

total dezacord

In continuare sunt cateva intrebari necesare unei bune prelucrari statistice :

Varsta dumneavoastra

20 - 40 de ani

41 - 50 de ani

51 - 60 de ani

Sexul :

feminin

masculin

3. Studii :

superioare

medii

elementare

Profesia ..

Functia in cadrul companiei

Vechimea in cadrul companiei :

sub 1 an

1 - 3 ani

3 - 10 ani

peste 10 ani

---