Managementul prin obiective

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Managementul prin obiective (MBO) este cel mai complex si mai raspandit sistem de management.

Aparitia si dezvoltarea, iar ulterior aplicarea si confirmarea prin practica a valentelor ce revin MBO sunt legate de numele lui Peter Drucker si de lucrarea sa The Practice of Management. Desigur, pana a se contura "forma finisata" a MBO aplicata astazi in lume, multi specialisti au contribuit la aceasta. Dar ideea initiala si esenta sistemului MBO vor fi atribuite lui Drucker, care, in 1954 afirma faptul ca "afacerile firmei au nevoie de un principiu de management care sa integreze efortul si interesul individual cu cele comune, iar singurul principiu care poate sa faca asta este MBO"

MBO ar putea fi privit ca o filozofie a managementului , ca un singur principiu situat la baza afacerilor. In prezent, MBO constituie o treapta obligatorie pentru orice afacere si care trebuie parcursa in prealabil implementarii altor concepte moderne de management.

La baza managementului prin obiective (MBO) sta presupunerea ca este posibil ca toti membrii organizatiei sa aiba

. o intelegere clara a obiectivelor proprii si ale organizatiei, precum si

. constiinta propriului rol si a propriilor responsabilitati in atingerea acestor obiective.

Definitie. MBO este un instrument managerial axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor implicati nemijlocit in stabilirea lor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Elementul fundamental al implementarii si utilizarii acestui instrument managerial este trinomul OBIECTIVE - REZULTATE - RECOMPENSE/SANCTIUNI.

Componentele MBO functional sunt urmatoarele:

1. Sistemul de obiective - acesta cuprinde obiective fundamentale (Exemple: cifra de afaceri, profitul, productia fizica, cota de piata, numar de clienti noi, dividend/actiune etc.), obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale. Obiectivele trebuie definite cat mai clar, concret si, de preferinta, intr-o maniera cuantificata. In masura in care aceasta ultima cerinta este indeplinita, sunt create premise favorabile pentru o motivare realista si diferentiata, bazata pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesara o integrare, o armonizare a obiectivelor pe verticala si pe orizontala sistemului de management. Integrarea pe verticala se refera la corelarea obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu cele de gradul II, s.a.m.d. Integrarea pe orizontala  se refera la cuprinderea unor obiective de acelasi tip, in vederea indeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior si, implicit, asigurarii unei functionalitati si eficacitati corespunzatoare componentelor structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.

Un obiectiv bine formulat, valid se considera acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:

Specific - este clar, precizand ce trebuie facut in avantajul cui trebuie atins;

Masurabil - poate fi masurat;

Accesibil (Abordabil, de Atins) - este un obiectiv care poate fi atins si duce la realizarea scopului;

Realist - poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispozitie;

Temporal determinat - se raporteaza la un anumit termen, la o perioada de realizare.

Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie sa spuna CE se va face, in avantajul CUI, in CAT TIMP si CUM SE VA MASURA

2. Programele de actiune - evidentiaza principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, ele cuprind si resursele materiale, financiare si informationale necesare. Programele de actiune se elaboreaza la nivel de firma si la nivel de centru de gestiune sau subdiviziune organizatorica.

Aceste documente raspund la intrebarile: cine va face ce cand Cu ce proceduri Cu ce mijloace Pe baza caror documente Pentru a obtine ce rezultat concret

3. Calendarele de termene - precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor. Esalonarea calendaristica trebuie sa tina cont de tipurile de obiective la care se refera si la relatiile de determinare dintre acestea.

4. Instructiunile - reprezinta indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor. Ele trebuie sa fie clar exprimate, sa nu creeze confuzii, sa aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit.

5. Bugetele - se elaboreaza la nivel de firma (buget general) si pe centre de gestiune. Maniera de intocmire este "de sus in jos", incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitatilor functionale.

6. Metodele si tehnicile manageriale utilizabile in contextul MBO, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord etc.

Centrul de gestiune este o componenta procesuala sau structural-organizatorica cu autonomie decizionala si operationala la nivelul careia se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete. Centrele de gestiune pot fi:

centre de costuri - caracterizate prin faptul ca sunt doar generatoare de cheltuieli fara de care nu pot fi obtinute produsele sau serviciile ce dau consistenta obiectului de activitate al firmei;

centre de profit - caracterizate prin aceea ca la nivelul lor se poate consemna profit, ca rezultat al comercializarii produselor si serviciilor.

Pot fi utilizate doua criterii importante de sectorizare a intreprinderii in centre de gestiune:

criteriul procesual - potrivit acestuia centrele de gestiune sunt asimilate unor activitati importante sau grupuri de activitati (exemplu: productie, aprovizionare, vanzari, personal etc.);

criteriul structural - organizatoric - permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (sectii si ateliere de productie, compartimente functionale, compartimente auxiliare). Este recomandabila utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor este mult facilitata.

Caracteristicile MBO care ii confera importanta, originalitate si valoare sunt urmatoarele:

complexitate deosebita - deoarece aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale;

dimensiune manageriala - respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei, in conditiile existentei centrelor de gestiune caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice;

dimensiune economica - asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Prin aceasta este facilitata utilizarea unor parghii economice cu valente motivationale: profit, salarii, preturi etc.

dimensiune participativa - este data de faptul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se utilizeaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora;

dimensiune motivationala - evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor individuale, ale centrelor de gestiune si ale firmei precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Argumentele in utilizarea MBO sunt urmatoarele:

• promoveaza o stare de rigurozitate prin definirea clara a obiectivelor si instrumentelor ce sustin realizarea lor.
• asigura disciplina manageriala si economica la fiecare nivel organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective interconditionate intr-un sistem de obiective si, pe de alta parte, prin conturarea unor instrumente care sa faciliteze realizarea acestora (programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc.)
• este un instrument declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala.
• responsabilizeaza titularii posturilor de management si executie si permite o evaluare realista a contributiei acestora la realizarea obiectivelor.

Beneficiile aduse organizatiei de catre acest sistem de management sunt:

. se maximizeaza rezultatele ce pot fi obtinute pe baza resurselor disponibile,

. se creeaza cadrul pentru o evaluare obiectiva a performantelor angajatilor pe baza unui set de indicatori de performanta specifici fiecarei pozitii, negociati si acceptati de catre angajat;

. angajatii devin constienti de legatura dintre performantele lor si obiectivele generale, astfel ca se simt implicati si incep sa se implice emotional in organizatie;

. recompensarea angajatilor prin mijloace financiare si non-financiare se face pe o baza solida si transparenta;

. apare cadrul motivational pentru imbunatatirea performantelor si schimbarea atitudinilor si comportamentelor in directia celor promovate de organizatie.

H. L. Tosi si S. Carrol au identificat sase avantaje ale programelor MBO:

• Permite indivizilor sa stie ce se asteapta de la ei si le clarifica rolurile.
• Permite identificarea problemelor si ii incurajeaza pe manageri sa stabileasca planuri de actiune si date tinta de rezolvare a problemelor.
• Imbunatateste comunicarea intre manageri si ii motiveaza.
• Indivizii ajung sa cunoasca obiectivele organizationale si isi orienteaza activitatea spre atingerea lor.
• Ofera criterii de evaluare mai obiective si asigura echitatea procesului de evaluare.
• Asigura dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obtinute la cele scontate.

Utilizarea MBO se recomanda in urmatoarele situatii:

• cand se doreste imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia;
• cand se urmareste exercitarea unui management previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice;
• atunci cand managementul firmei a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala, modernizarea si imbogatirea instrumentarului managerial, fiind prima faza a reproiectarii propriu-zise a sistemului de management.
• cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia;
• cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia;
• cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului.

Operationalizarea MBO presupune parcurgerea mai multor etape dupa cum urmeaza:

I.   Stabilirea obiectivelor fundamentale

Determinarea si realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei influenteaza  atat prezentul cat si viitorul firmei. Exemple de obiective fundamentale: cresterea profitului cu o anumita rata, cresterea cifrei de afaceri, imbunatatirea competitivitatii produselor etc. Obiectivele fundamentale se preiau din strategia si politica firmei, referitoare la un an, un semestru, o luna in functie de intervalul temporal de derulare a activitatilor.

II.     Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Obiectivele fundamentale pot fi defalcate fie pana la nivelul celor specifice - "MBO axat pe echipa",  fie pana la nivel de post, respectiv obiective individuale - "MBO axat pe individ".

III.   Elaborarea celorlalte elemente ale MBO

Este vorba despre programele de actiune, calendarele de termene, instructiunile si, in special, despre bugete, in a caror elaborare, lansare, executie si urmarire este implicat managementul prin bugete.

Continutul bugetelor va fi structurat pe patru capitole: obiective, cheltuieli, venituri, rezultate.

Plecand de la bugetul general al firmei, se elaboreaza bugetele si la nivelul centrelor de gestiune prin implicarea efectiva si activa a compartimentului Bugete si a conducatorilor centrelor de gestiune.

IV.   Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

In aceasta etapa se executa si se urmaresc bugetele la nivelul fiecarui centru de gestiune. In ceea ce priveste coordonarea realizarii obiectivelor este necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si, in interiorul acestora, a managerilor si executantilor. Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la costurile normate. Instrumentul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin exceptii sau tabloul de bord.

V.      Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor

Este etapa finala in care se comensureaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele previzionate si se adopta conduita motivationala corespunzatoare (stimularea sau sanctionarea participantilor la realizarea acestor obiective).

MBO se recomanda, practic, oricarui tip de firma intrucat conturarea de obiective pana la nivelul posturilor si asigurarea logisticii necesare realizarii lor faciliteaza imprimarea caracteristicilor de ordine si disciplina domeniilor conduse. Dar, in mod special, este recomandat firmelor de dimensiuni mijlocii si mari unde exercitarea proceselor de management este mai dificila comparativ cu firmele mici.

Acest stil de conducere este deosebit de util in cazul:

. companiilor ce au preponderent personal inalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de inalta tehnologie, asistenta medicala etc.);

. companiilor ce creaza valoare prin cunoastere (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultanta, relatii cu publicul sau cu presa etc.);

. organizatiilor descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinationale, retelele de distributie, departamentele locale ale organelor administratiei de stat etc.).

In toate situatiile mentionate, prin MBO se promoveaza:

. abilitatile de automotivare si autocontrol ale salariatilor,

. creativitatea si initiativa personala,

. capacitatea de a rezolva rapid probleme si a valorifica la maxim fiecare oportunitate.

Practic, MBO cuplat cu managementul prin bugete, reprezinta o solutie eficace si eficienta de rezolvare a numeroase probleme de natura economica, sociala si manageriala.