Procesul managerial

PROCESUL MANAGERIAL

Conceptul de proces managerial

In cadrul unei organizatii se desfasoara un ansamblu de procese de munca care au ca scop realizarea obiectivelor organizatiei. Aceste procese se impart in:

procese de executie;

procese manageriale.

Procesul de executie reprezinta forta de munca (angajatii) care actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca.

Procesul managerial poate fi definit in mai multe feluri:

a) un proces intelectual prin care o mica parte din forta de munca actioneaza asupra partii majoritare, cu scopul de a o influenta (a o antrena) la realizarea obiectivelor organizatiei;

b) activitatea cadrelor de conducere, reunite intr-o anumita structura, indreptata spre atingerea scopurilor organizatiei cu ajutorul anumitor functii si a unor metode de management;

c) ansamblul de interventii prin care managerul planifica, organizeaza, comanda, coordoneaza si controleaza activitatea angajatilor sai, in scopul realizarii obiectivelor organizatiei, in conditii de profitabilitate maxima.

Esenta procesului managerial o reprezinta concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii in comun.

Pentru aceasta este nevoie de o anumita diviziune a muncii si cooperare:

1. managementul activitatii de cercetare-dezvoltare;

2. managementul activitatii de marketing;

3. managementul activitatii de vinzari;

managementul productiei;

5. managementul financiar;

6. managementul resurselor umane;

7. managementul activitatilor administrative.

Continutul metodologic al procesului managerial cuprinde patru etape:

definirea scopului;

analiza situatiei;

determinarea problemei;

adoptarea deciziei.

Definirea scopului = stabilirea locului unde vrem sa ajungem.

Analiza situatiei = starea sistemului de la care se pleaca.

Determinarea problemei = modul in care se poate schimba situatia existenta in directia stabilita prin scop.

Adoptarea deciziei = impulsul de actionare a sistemului in directia dorita.

Sub aspect economic, procesul managerial se poate exprima astfel:

determinarea necesitatilor economice;

analiza existentei resurselor (procurarea acestora daca lipsesc);

repartizarea resurselor

folosirea resurselor.

Functiile managementului

Se poate considera ca principalele functii ale managementului sunt:

2.1. planificarea

2.2. organizarea

2.3. conducerea

2. controlul

2.1. Planificarea

Definirea si importanta planificarii

Planificarea este prima functie a managementului. A planifica inseamna a arunca o privire in viitor. Planificarea este o activitate obligatorie pentru fiecare actiune pe care ti-o propui s-o faci. Succesul nu vine la intamplare, ci el apare ca o consecinta fireasca a urmaririi unui plan. Planificarea este o activitate care te conduce din locul in care te afli spre locul in care vrei sa ajungi.

Planificarea raspunde la cateva intrebari de baza, pentru orice tip de activitate si anume:

Ce ? - ce doresc sa realizez, care e obiectivul propus.

Cand ? - perioada in care trebuie realizata obiectivul.

Unde ? - locul in care se va desfasura actiunea.

Cine ? - care sunt oamenii care vor realiza actiunea respectiva.

Cum ? - fazele, etapele prin care ajung la obiectivul propus.

Cat ? - cat costa ceea ce mi-am propus sa realizez.

Planificarea se poate defini ca un proces voluntar de fixare a obiectivelor unei actiuni, urmat de determinarea mijloacelor si resurselor necesare pentru atingerea acestora, cu stabilirea unui calendar al etapelor ce trebuie parcurse.

Planificarea este prima functie a managerilor, datorita faptului ca prin planificare sunt influentate toate functiile managementului unei organizatii. Planificarea ne ajuta sa evitam erorile, pierderile si intarzierile si face ca eforturile sa devina eficiente.

Elemente cheie in planificare.

Un plan descrie o actiune viitoare. Planificarea, ca actiune manageriala, presupune elaborarea unor planuri intr-o anumita ordine. Se poate vorbi de o piramida a ierarhiei planurilor.

1.Telul,

misiunea

2.Obiective

3.S t r a t e g i i

P o l i t i c i

5.Proceduri si Reguli

6.P r o g r a m e

7.B u g e t e

1. Telul, misiunea organizatiei

Orice tip de organizatie, vizeza, inca de la infiintare, implinirea unor deziderate ale initiatorilor ei. Telul organizatiei comunica valoarea pe care membrii organizatiei o impartasesc si la crearea careia contribuie. Exemple pentru comparatie:

Misiunea companiei Terapia Ranbaxy este "imbunatatirea calitatii vietii prin dezvoltarea si comercializarea produselor farmaceutice de cea mai inalta calitate"

Misiunea companiei GlaxoSmithKline este "imbunatatirea calitatii vietii oamenilor, oferindu-le posibilitatea sa realizeze mai multe, sa se simta mai bine si sa traiasca mai mult".

Misiunea companiei Zentiva: "dezvoltam, producem si comercializam produse farmaceutice care contribuie la imbunatatirea calitatii vietii".

In cazul companiei Pfizer apare: "De o viata in slujba vietii. Pfizer se dedica descoperirii de solutii pentru problemele de sanatate existente la nivel global".

2. Obiective

Obiectivele sunt acele activitati finale pe care o organizatie doreste sa le realizeze. Inaintea initierii oricarei actiuni, obiectivele trebuie stabilite cu multa claritate. Obiectivele orienteaza actiunile organizatiei spre ceea ce trebuie facut, limiteaza actiunile, sunt o sursa de legitimitate, constituie standarde de performanta si sursa de motivare.

Peter Drucker in lucrarea sa "The Practice of Management" arata ca o intreprindere trebuie sa stabileasca obiective pentru fiecare din domeniile sale vitale:

vanzari (cota de piata), productie (inovatii), productivitate, resurse financiare, profitabilitate etc.

Analizand obiectivele companiilor de medicamente din Romania, constatam ca Terapia isi propune sa ajunga "lider pe piata produselor farmaceutice din Romania", in timp ce "protectia mediului reprezinta o preocupare permanenta a companiei", iar Zentiva "sa imbunatateasca calitatea tratamentelor medicale moderne si sa le faca mai accesibile".

3. Strategii

Strategiile sunt programe generale de actiune si desfasurare a fortelor si resurselor unei organizatii pentru realizarea integrala a obiectivelor. Termenul strategie vine din domeniul militar. In domeniul managementului, strategiile nu se refera la lupta cu adversarul, dar sugereaza totusi existenta concurentei. In elaborarea unei strategii, managerii trebuie sa se gandeasca si la concurenta.

Dupa criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se impart in:

planuri strategice;

planuri tactice;

planuri operationale.

Planurile strategice se fac pe termen lung: 2 - 10 ani. Ele cuprind activitatile prin care organizatiile considera ca pot sa-si atinga obiectivele lor strategice. Planurile strategice sunt sarcina managerilor de varf. Un obiectiv strategic precum: majorarea cotei de piata, ar duce la includerea in planurile strategice a urmatoarelor puncte:

alocarea de resurse financiare si materiale pentru proiectarea de noi produse;

imbunatatirea tehnologiilor si metodelor de productie spre a asigura cresterea volumului de productie si reducerea costurilor;

modificarea sistemului de desfacere in vederea comercializarii unui volum dublu de marfuri pe piata.

Planurile tactice se elaboreaza, de obicei, pentru a facilita transpunerea in practica a planurilor strategice, precum si pentru a atinge anumite performante la nivelul compartimentelor organizatiei. Din planul strategic al organizatiei se pot elabora planuri tactice pentru domeniile importante ale organizatiei: cercetare si dezvoltare, productie, activitate comerciala si marketing, activitate financiara, resurse umane.

Planurile operationale sunt cele aplicate la nivelul executiei nemijlocite a lucrarilor implicate in realizarea obiectivelor strategice si tactice. In cadrul piramidei ierarhice a managementului, aceste planuri revin managementului de baza (operational): ateliere, echipe, locuri de munca individuale.

Firmele mici si mijlocii au numai doua categorii de planuri:

planuri strategice ;

planuri operationale.

Politici

Politicile trebuie intelese ca planuri ce reflecta scopurile organizatiei, modul de abordare a principalelor activitati ale organizatiei. De ex.: politica de asigurare a calitatii produselor si serviciilor organizatiei se poate reflecta si in politica reparatiilor preventive planificate (mentenanta), precum si in politica retehnologizarii cu ultimele noutati in domeniu.

5. Proceduri si reguli

Procedurile reprezinta operatiile care trebuie respectate la efectuarea unei activitati.

Astfel, la departamentul productie trebuie sa existe proceduri scrise pentru:

   - validari;

   - instalarea echipamentelor si calibrarea lor;

   - intretinerea, curatarea si dezinfectia;

   - problemele personalului, adica instruirea, echiparea si igiena;

   - supravegherea mediului inconjurator;

   - lupta contra parazitilor;

   - reclamatii;

   - retrageri;

   - returnari.

In depozitele farmaceutice trebuie sa existe elaborate proceduri scrise pentru:

   a) aprovizionarea cu medicamente si receptia acestora;

   b) pregatirea comenzilor si livrarea medicamentelor;

   c) punerea in practica a eliberarii produselor aflate in carantina;

   d) urmarirea medicamentelor supuse unor reglementari speciale;

   e) delegarea responsabilitatilor de catre persoanele numite;

   f) accesul in depozit si protectia acestuia;

g) distrugerea medicamentelor expirate;

   h) expeditia produselor;

   i) rechemari, returnari si reclamatii;

   j) intretinerea si curatenia spatiilor si a echipamentelor;

   k) realizarea autoinspectiilor;

   l) validari.

Regulile sunt planuri prin care se stipuleaza modul concret in care sa se realizeze actiunile. Exista Reguli de buna practica de fabricatie, Reguli de buna practica de distributie en gros a medicamentelor, Reguli de buna practica farmaceutica etc.

6. Programe

Programul este un plan unicat destinat sa asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte ale organizatiei. De exemplu: privatizarea prin programul MEBO., prin licitatie publica sau subscriptie de capital pe actiuni etc.

7. Bugete

Bugetul este un plan financiar de unica folosinta care acopera un anumit interval de timp. In cadrul bugetelor se prevad fonduri pentru salarii, materiale, mijloace fixe, marketing etc., precum si sursele de proveninta a fondurilor.

Din alt punct de vedere, cel al repetabilitatii, planurile se pot clasifica astfel :

- planuri permanente:

- politici,

- proceduri,

- reguli.

- planuri de unica folosinta:

- programe,

- bugete.

Planurile permanente sunt axate pe functionarea principalilor factori ai organizatiei: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Planurile permanente pot fi divizate in politici, proceduri si reguli.

Planurile de unica folosinta sunt destinate realizarii unor anumite obiective pe termen limitat.

Utilizarea planurilor

Toti managerii sunt implicati in activitatea de elaborare si realizare a planurilor. Tipul planurilor elaborate si timpul pe care managerii il dedica acestei activitati depinde de nivelul ierarhic la care se situeaza managerii. Planurile pe care managerii le elaboreaza si le utilizeaza difera prin natura si scopul lor. Ele pot fi vazute din mai multe perspective.

Din punctul de vedere al domeniului de aplicare, planurile pot fi clasificate pe domenii functionale: planuri de marketing, de productie, de management al resurselor umane, financiare etc.

Daca avem in vedere perioada de timp pentru care sunt proiectate, planurile sunt elaborate pe termen lung, mediu si scurt. Clasificarea in una dintre aceste categorii depinde de domeniu. Astfel, in silvicultura un plan pe termen lung inseamna circa 100 de ani, pe cand in domeniul produselor cosmetice, un plan pe termen lung inseamna 1- 2 ani. In majoritatea domeniilor activitatilor economice, planurile pe termen lung sunt numite planuri strategice.

Procesul de planificare

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor organizatiei si de precizare a modului in care se pot realiza aceste obiective. Procesul de planificare este alcatuit din

sapte etape :

1. stabilirea telului final (a obiectivelor) la care vrem sa ajungem ;
2. enumerarea modalitatilor alternative de atingere a telului propus;
3. evaluarea premiselor pe care se bazeaza fiecare alternativa;
4. alegerea celei mai bune alternative, estimarea costurilor, acceptarea ei de cei implicati si estimarea probabilitatii de succes;
5. stabilirea planurilor pentru punerea in aplicare a alternativei alese (etape, timpul necesar, dotarile, costurile si personalul necesar fiecarei etape);
6. transpunerea planurilor in actiune;
7. stabilirea modului de evaluare a rezultatelor, pe etape si in final.

In planificare, managerii trebuie sa tina seama de trei principii:

1. Principiul perioadei de angajare (a resurselor si obligatiilor), principiu ce se refera la intervalul de timp pentru care se elaboreaza planul. Este important sa se stabileasca si perioada in care se pot recupera resursele investite in planul respectiv.
2. Principiul flexibilitatii in planificare care cere ca planurile si programele sa fie adaptate in raport cu evenimentele si situatiile noi aparute. De asemenea, acest principiu cere revederea periodica a planurilor, corelat cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.
3. Principiul coordonarii planurilor pe termen scurt cu cele pe termen mediu si lung. De multe ori se comite eroarea ca la alcatuirea planurilor si programelor pe termen scurt sa fie ignorate obiectivele pe termen lung.

Importanta planificarii

Planificarea te ajuta:

sa-ti clarifici scopurile finale;

sa fii mai metodic in gandire;

sa profiti de punctele tale forte;

sa-ti minimalizezi punctele slabe;

sa realizezi ce ti-ai propus.

2.2. Organizarea

Organizarea reprezinta ansamblul actiunilor intreprinse in vederea utilizarii cu maximum de eficienta a resurselor umane, materiale, financiare si informationale de care dispune organizatia pentru indeplinirea obiectivelor planificate.

Organizare inseamna crearea conditiilor pentru indeplinirea obiectivelor propuse.

Scopul organizarii il constituie:

gruparea oamenilor in structuri organizatorice;

stabilirea legaturilor organizatorice necesare;

dirijarea eforturilor intr-o singura directie pentru indeplinirea obiectivelor propuse;

utilizarea eficienta a resurselor organizatiei: umane, financiare si informationale.

Principiile utilizate in elaborarea structurilor organizatorice sunt:

principiul unitatii de comanda;

principiul competentei profesionale si manageriale;

principiul divizarii activitatii pe compartimente;

principiul apropierii conducerii de activitatea de baza;

principiul delegarii de atributii;

principiul economiei de comunicatii;

principiul flexibilitatii;

principiul eficientei maxime.

Organizarea firmelor se poate face dupa doua criterii:

- organizare procesuala (dupa functiuni, activitati)

- organizare structurala (dupa structurile organizatorice).

Organizarea procesuala (dupa activitatile de baza) cuprinde:

1. functiunea cercetare-dezvoltare;
2. functiunea de productie;
3. functiunea comerciala si de marketing;
4. functiunea de personal;
5. functiunea financiar-contabila.

Fiecare din aceste functiuni va avea un manager. Organigrama pe functiuni va cuprinde:

manager general,

manager cercetare-dezvoltare,

manager productie,

manager comercial si marketing,

manager personal,

manager financiar.

In cadrul organizarii procesuale se precizeaza:

politicile si standardele de organizare si functionare;

regulamentele de organizare a proceselor;

procedurile de lucru;

circuitul documentelor.

Organizarea structurala (structurile organizatorice) cuprinde:

postul,

sectia,

compartimentul,

departamentul,

divizia.

In cadrul organizarii structurale trebuie sa existe:

organigrame de structura;

regulament de organizare si functionare;

regulament de ordine interioara;

fisa postului;

descrierile de functii.

Exemple:

Regulamentul de organizare si functionare (ROF)

prezentarea firmei;

sistemul de management, atributiile, responsabilitatile si competentele managerilor;

organigrama de structura;

compartimente, departamente;

circuitul principalelor documente;

dispozitii finale privind corelarea prevederilor din ROF cu cele din ROI.

Regulamentul de ordine interioara (ROI)

dispozitii generale;

obligatiile patronilor;

obligatiile angajatilor;

organizarea timpului de lucru;

recompense;

sanctiuni si procedura aplicarii lor;

dispozitii finale.

Fisa postului cuprinde doua mari aspecte:

a. descrierea postului

b. specificatia postului

a.Descrierea postului contine:

denumirea postului;

titularul acestuia;

relatiile organizatorice: de autoritate si subordonare;

obiectivele postului;

atributii si sarcini;

responsabilitati;

b.Specificatiile postului se refera la:

nivelul studiilor;

experienta;

aptitudini;

competente;

conditii de munca, mediul de lucru.

In alcatuirea fisei postului se vor evita:

sarcinile si activitatile vag precizate, fara localizare in timp si spatiu si fara suport procedural;

golurile de responsabilitate (responsabilitati neatribuite);

responsabilitati suprapuse (mai multi angajati raspund de aceeasi activitate).

Fisa postului trebuie adusa la cunostinta angajatului si semnata de acesta.

O aplicare practica a functiei de organizare in cadrul farmaciei este:

Regulamentul de ordine interioara al farmaciei

Contine:

1. Aspecte generale

2. Politicile firmei

3. Valorile si principiile firmei

Strategia firmei

5. Reguli privind protectia, igiena si securitatea in munca

6. Reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturarii

oricarei forme de incalcare a demnitatii

7. Drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor

8. Procedura de solutionare a cererilor sau a reclamatiilor individuale ale

salariatilor

9. Reguli concrete privind disciplina muncii

10. Abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile

11. Reguli referitoare la procedura disciplinara

. Asigurarea securitatii si sanatatii in munca a salariatelor gravide

si a salariatelor care alapteaza

13. Fisa postului - farmacist sef

1 Fisa postului - farmacist

15. Schema organizatorica a personalului

16. Semnaturi de luare la cunostinta

In continuare sunt prezentate capitolele din Regulamentul de ordine interioara al farmaciei care se refera la disciplina angajatilor (exemple din practica).

9. Reguli concrete privind disciplina muncii

Intrarea si iesirea din firma: farmacia are asigurat un sistem de securitate pentru accesul si protectia persoanelor si bunurilor din farmacie, care trebuie cunoscut de toti angajatii farmaciei si utilizat corespunzator, in conformitate cu regulile stabilite de comun acord cu firma de securitate contractanta.

Intrarea in farmacie este permisa numai persoanelor care au un raport de munca cu farmacia.

Vizitatorii au acces limitat. Persoanele straine farmaciei au acces numai in interes profesional sau de afaceri si insotiti de persoane din interior.

Este interzis ca angajatii sa se prezinte la serviciu sub influenta alcoolului sau a drogurilor.

In incinta farmaciei este interzis accesul cu bauturi alcoolice si droguri.

Programul de munca: orarul farmaciei este zilnic de la 8,00 la 16,00. Sambata, programul de lucru este de la 10.00 la 100, iar duminica farmacia este inchisa. Cel care este de serviciu sambata, primeste liber duminica si luni.

Absentele, in timpul programului, reprezinta o exceptie si au loc in caz de forta majora (probleme acute de sanatate, evenimente neprevazute). Toate absentele se aduc la cunostinta farmacistului sef, cel mai tarziu la 24 de ore dupa eveniment.

Absentele datorate unor probleme de sanatate, care depasesc 24 de ore, sunt obligatoriu anuntate farmacistului sef. Persoanele care se afla in aceasta situatie trebuie sa prezinte un certificat medical vizat de unitatea sanitara, indicata de farmacistul sef, in maximum 72 de ore.

Concediile fara plata pot fi solicitate in conformitate cu legislatia in vigoare. Concediile fara plata sunt aprobate de farmacistul sef, in baza unei cereri scrise. Cererea trebuie depusa la farmacistul sef, cu cel putin 30 de zile calendaristice inainte de inceperea perioadei de concediu solicitate.

Concediile pentru studii, fara plata, nu pot depasi 60 de zile lucratoare intr-un an calendaristic.

Disciplina si comportamentul: personalul trebuie sa dovedeasca permanent corectitudine in relatiile cu colegii si superiorii ierarhici.

Nerespectarea instructiunilor si a sarcinilor, a atributiilor specifice sau orice actiune indreptata impotriva ordinii interne, vor fi sanctionate gradual, putand ajunge pana la incetarea raportului de munca.

Angajatii, in special cei care lucreaza constant cu pacientii, trebuie sa promoveze bunele intentii ale farmaciei, trebuie sa mentina si sa imbunatateasca permanent standardul calitativ al relatiilor cu populatia.

Orice sarcina sau prestatie de activitate se realizeaza in cooperare si de comun acord cu pacientul sau alta persoana implicata, dar cu obligativitatea colaborarii in cadrul personalului, pentru indeplinirea sarcinilor si obiectivelor.

Respectarea colegilor, a pozitiei ierarhice, face parte din conduita si manifestarea in bune conditii a relatiilor in cadrul firmei, in vederea executarii si indeplinirii sarcinilor si responsabilitatilor prevazute in fisa postului. Nerespectarea acestor directii de comportament in activitate atrage dupa sine penalizarea celui gasit vinovat.

Confidentialitatea si non-concurenta: orice documente sau materiale emise in numele firmei reprezinta proprietatea acesteia. In consecinta, difuzarea acestora in exterior este acceptata numai cu acordul farmacistului sef. In acest caz, farmacistul sef isi asuma intreaga responsabilitate. Aceste documente si materiale vor fi returnate la simpla solicitare a farmacistului sef, in orice circumstanta.

Colectarea de fonduri, activitatea de distributie si marketing sau orice alte activitati realizate in numele farmaciei, fara acordul farmacistului sef, sunt interzise.

Neglijarea protectiei documentelor de lucru si stocarea necorespunzatoare a actelor se sanctioneaza conform normelor interne si legale: plata daunelor provocate de lipsa ori distrugerea lor sau, in functie de prejudiciile aduse, desfacerea contractului de munca, in conformitate cu normele legale.

Semnatura autorizata: semnarea documentelor oficiale va fi facuta numai de persoanele autorizate.

Echipamentele si facilitatile oferite la locul de munca: folosirea calculatoarelor si a soft-urilor firmei este permisa doar in interesul firmei. Nici unei persoane care nu este angajat al firmei nu i se va permite sa le utilizeze. In timpul serviciului nu se vor folosi jocurile de pe calculator, daca acestea au fost instalate. Pastrarea confidentialitatii informatiilor din calculator intra in responsabilitatea fiecarui angajat.

Corespondenta nu va fi deschisa decat de persoana careia i-a fost adresata.

Telefonul firmei va fi utilizat doar in interes de serviciu si numai in cazuri de urgenta vor fi permise convorbirile telefonice in interes personal.

Este obligatorie purtarea halatului alb in timpul serviciului si a unui ecuson care sa indice numele si functia detinuta.

Conflictele aparute intre angajati vor fi tratate cu toata seriozitatea de seful farmaciei si se va incerca aplanarea lor dupa aflarea punctelor de vedere a partilor implicate.

Sarbatorile legale: toti angajatii farmaciei beneficiaza de zilele de sarbatoare oficiale, care sunt zile libere, dupa cum urmeaza:

1 si 2 Ianuarie: Anul Nou

A doua zi de Pasti

1 Mai: Ziua Muncii

1 Decembrie: Ziua Nationala a Romaniei

25 si 26 Decembrie: Craciunul

Contracte speciale: orice contract special, orice conventie specifica, trebuie intocmite de comun acord si semnate de toate partile implicate. Toate documentele de acest fel au putere de lege intre parti si pot fi invocate in instanta.

Concediile de odihna: concediile de odihna se acorda conform legislatiei in vigoare si in conformitate cu urmatoarea procedura:

20 zile lucratoare / an pentru fiecare salariat;

Concediul de odihna se acorda pe baza planificarii si a cererilor individuale, care se aproba de farmacistul sef.

Beneficii: in functie de realizarile farmaciei, fiecare angajat va beneficia de bonusuri si cadouri pentru evenimente deosebite.

Activitatea deosebita va fi recompensata suplimentar, prin bonusuri sau alte avantaje, la decizia farmacistului sef.

Imaginea: pentru crearea unui ambient propice activitatii, dar si a unei imagini profesionale in fata pacientilor, orice angajat sau colaborator al farmaciei are datoria si obligatia morala de a crea si pastra o atmosfera optima de lucru.

Ordinea si aspectul spatiului de desfasurare a activitatii reflecta gradul de profesionalism si respectul fata de imaginea farmaciei.

O activitate eficienta, intr-un climat placut, profesional, are ca rezultat performanta.

10. Abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile

Art. 264 din Codul muncii stipuleaza care sunt sanctiunile disciplinare pe care le poate aplica angajatorul in cazul savarsirii de abateri de catre angajati.

Sunt considerate abateri disciplinare, urmatoarele fapte:

• hartuire sexuala dovedita;
• prestarea comportamentelor neetice;
• nerespectarea normelor de conduita;
• neindeplinirea sarcinilor de serviciu prevazute in fisa postului;
• obstructionarea in mod intentionat a activitatii altor colegi;
• prezentarea la serviciu sub influenta alcoolului sau a drogurilor, precum si introducerea bauturilor alcoolice sau a drogurilor in incinta firmei;
• utilizarea in interes personal sau ilegal a bunurilor si resurselor apartinand firmei;
• neanuntarea sefului direct, in termen de maximum 24 de ore a cazurilor de urgenta care il pot determina pe salariat sa lipseasca de la serviciu si netrimiterea certificatelor medicale avizate in termen de 72 ore;
• neinsusirea si nerespectarea prevederilor contractului individual de munca si ale regulamentului intern si a normelor de protectia muncii si PSI ori a procedurilor de lucru;
• neparticiparea la sesiunile de instruire in domeniul protectiei si securitatii in munca;
• nerespectarea planificarii controalelor medicale periodice;
• utilizarea unor instalatii improvizate, lasarea fara supraveghere a aparaturii in functiune;
• depozitarea, manipularea si utilizarea substantelor toxice si inflamabile altfel decat prevad actele normative in vigoare;
• nerespectarea programului de lucru stabilit de conducerea societatii;
• parasirea fara aprobarea sefului ierarhic a locului de munca, in timpul programului de lucru;
• sustrageri de orice fel: medicamente, materii prime, ambalaje, aparatura etc.;
• participarea, instigarea sau complicitatea la falsificarea documentelor interne sau externe, in vederea insusirii de produse, materii prime si auxiliare care sunt proprietatea firmei;
• distrugerea cu intentie a bunurilor societatii sau ale salariatilor;
• instigarea si/sau participarea la intreruperea lucrului, fara a respecta prevederile legale privind conflictele de munca si declansarea grevelor;
• refuzul de a participa la programele de instruire organizate de societate, care se fac pe cheltuiala acesteia;
• inserarea sau publicarea in ziare, reviste, brosuri etc. a unor comunicari in legatura cu activitatea companiei, fara acordul administratiei;
• avantajarea prin acte constiente a concurentilor pe piata;
• constituirea, in cadrul firmei, de asociatii cu caracter politic sau contrare obiectului de activitate al firmei;
• incalcarea regulilor privind securitatea datelor si a secretelor de serviciu.

11. Reguli referitoare la procedura disciplinara

Codul muncii precizeaza sanctiunile ce pot fi aplicate angajatului care a savarsit o abatere disciplinara (art. 264), precum si criteriile ce trebuie avute in vedere la aplicarea respectivelor sanctiuni (art. 266).

Inainte de aplicarea oricaror sanctiuni, Codul muncii prevede obligativitatea efectuarii unei cercetari disciplinare prealabile.

Conform art. 267, etapele acestei cercetari sunt:

• convocarea in scris a salariatului, in vederea realizarii cercetarii, cu precizarea obiectului, datei, orei si locului intrevederii;
• organizarea cercetarii;
• analiza faptelor prezentate.

In urma cercetarii, se emite o decizie care prezinta sanctiunea disciplinara stabilita. Decizia va fi adusa la cunostinta angajatului in termen de 24 ore, inmanandu-i- se personal, cu semnatura de primire. Daca este cazul, se anunta organele autoritatii statului, competente in materie.

Angajatul poate contesta sanctiunea in termen de 7 zile.

2.3. Conducerea

Conducerea este procesul de indrumare a comportamentului altor persoane pentru indeplinirea anumitor obiective. Problema centrala a conducerii este indeplinirea obiectivelor prin intermediul oamenilor. Cel care conduce trebuie sa stie sa ia decizii, sa comunice, sa comande, sa-si motiveze colaboratorii, sa negocieze, sa delege o parte din sarcini, sa aplaneze conflictele etc.

Dupa unii autori, conducerea (leadership) nu este acelasi lucru cu managementul. Desi o serie de manageri sunt lideri, iar o serie de lideri sunt manageri, activitatile de conducere nu sunt identice cu cele de management.

Dupa Theodor Levitt managementul inseamna o activitate mai complexa:

1. evaluarea rationala a unei situatii si alegerea sistematica a obiectivelor si scopurilor;
2. conceperea strategiilor pentru realizarea obiectivelor si scopurilor;
3. stabilirea si gestionarea resurselor necesare;
4. organizarea, indrumarea, antrenarea si controlul rational al activitatilor necesare pentru indeplinirea scopurilor;
5. motivarea si rasplatirea oamenilor.

Conducerea este una din cele patru functii ale managementului, este un subsistem al managementului. Conducerea isi indreapta atentia asupra indeplinirii obiectivelor, dar se focalizeaza asupra oamenilor.

Managerul se asigura ca sarcinile au fost indeplinite, in timp ce liderul se ingrijeste si se preocupa de oamenii care indeplinesc sarcinile. Din combinarea celor doua aspecte: management si conducere, rezulta o focalizare atat asupra proceselor din organizatie (management), cat si o preocupare legata de salariati in calitate de oameni (conducere).

Sursele de putere ale conducatorilor sunt:

1. Puterea legitima. Este furnizata de pozitia pe care o detine in cadrul organizatiei. Conducatorul are dreptul sa solicite subalternilor sa realizeze sarcinile care le revin, iar ei au obligatia sa se supuna acestor cerinte. Fiecare conducator are o anumita zona in care isi poate exercita puterea legitima.

2. Puterea de recompensare a subalternilor. Conducatorul poate satisface cerintele subalternilor ca recompensa pentru prestatia lor.

3. Puterea coercitiva se bazeaza pe controlul prin care un conducator intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. Poate sa dea mustrari, poate retrograda, concedia, poate sa nu aprobe sporurile salariale. Puterea coercitiva nu conduce intotdeauna la rezultate pozitive.

Puterea exemplului personal consta in influentarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al conducatorului. Daca un conducator poseda caracteristici personale deosebite precum: inteligenta, integritate morala, curaj, putere de munca, el va fi un exemplu pentru ceilalti.

5. Puterea de expert este abilitatea personala a conducatorului de a influenta comportamentul celorlalti membri ai grupului prin cunostinte de specialitate, pricepere si talent.

Comportamentul de conducere

Liderii manifesta patru tipuri principale de comportament de conducere:

1. Comportamentul de indrumare. Liderul comunica salariatilor ce trebuie sa faca si cum sa faca; arata care sunt obiectivele si ce trebuie facut pentru a indeplini aceste obiective.

2. Comportamentul de sprijin. Liderul isi demonstreaza prietenia fata de subordonati si interesul fata de ei in calitate de oameni. Prin intermediul comportamentului de sprijin, liderul demonstreaza sensibilitate fata de nevoile personale ale subordonatilor.

3. Comportamentul participativ urmareste obtinerea unor sugestii din partea subordonatilor privind operatiunile si merge pana la implicarea subordonatilor in luarea unor decizii importante pentru organizatie.

Comportamentul orientat asupra realizarilor urmareste sa stabileasca obiective stimulante pentru subordonati, aratandu-si increderea ca subordonatii vor face fata sarcinilor primite.

Calitatile necesare unui manager

Activitatea managerului se caracterizeaza prin munca intensa si incordata pentru realizarea unor obiective precise. Capacitatea managerului de a realiza obiectivele pe care si le-a propus depind de calitatile personale ale managerului.

Dintre calitatile necesare unui manager, cele mai importante sunt: capacitatea intelectuala (inteligenta), temperamentul si caracterul.

Inteligenta inseamna, in primul rand, gandire si apoi memorie si capacitate de observare. Inteligenta reprezinta modul in care un individ isi utilizeaza cunostintele acumulate, combinandu-le si recombinandu-le pentru a le orienta spre un anumit scop.

Temperamentul este exprimat de energia psihica a individului, mobilitatea fizica si intelectuala si echilibrul temperamental (raportul dintre excitatie si inhibitie). Dintre cele patru tipuri temperamentale cunoscute: coleric, sangvinic, flegmatic si melancolic, cele mai potrivite pentru manageri sunt cele echilibrate: sangvinic si flegmatic.

Caracterul unui individ este definit prin interactiunea dintre totalitatea insusirilor psihice, datorate fondului biologic (genetic) si experienta + educatia la care a fost supus. Educatia indeplineste un rol important in cristalizarea trasaturilor de caracter prin actiunea de disciplinare, prin crearea deprinderii cu o activitate controlata de efort. Trasaturile de caracter implicate in procesul muncii sunt constiinta profesionala, simtul raspunderii, efortul de realizare, disciplina, ordinea si placerea de a munci. Orice activitate implica rabdare, calm, perseverenta, insusiri ce tin de trasaturi de vointa si caracter. Disciplinarea vointei reprezinta, de fapt, disciplinarea gandirii si actiunii.

O caracterizare a unui manager ideal ar evidentia urmatoarele caracteristici:

1. este un tip dinamic, pentru care munca este o placere; munceste din convingere, este perseverent, nu da inapoi in fata greutatilor si nazuieste mereu spre "foarte bine";

2. isi asuma riscuri si accepta responsabilitati;

3. comunica bine, are controlul propriilor cuvinte si incearca sa-si imbunatateasca modul de a comunica, atat in scris,cat si in vorbire;

intelege comportamentul oamenilor, deoarece o mare parte din timp o petrece intre oameni si cauta sa invete din comportamentul acestora;

5. influenteaza comportarea oamenilor; odata ce le intelege purtarea, managerul se straduieste sa influenteze comportamentul oamenilor, nu intr-un mod manipulativ, ci sincer si cinstit;

6. isi imbunatateste propriile performante, stiind ca aceste performante vor servi ca exemplu pentru ceilalti;

7. cauta oportunitatile (imprejurarile favorabile) pentru a actiona si intrecerile, dorind sa atinga obiective din ce in ce mai inalte;

8. este creativ, cauta cai noi, mai bune pentru a realiza ceva; este fericit sa iasa din rutina;

9. arata maturitate sociala si psihologica ori de cite ori este chemat sa-si spuna parerea;

10. este entuziast, emanand un entuziasm contagios;

11. are simtul masurii si al sincronizarii: stie cand sa actioneze si cand nu;

12. se bucura de realizarile altora;

13. este flexibil in gandire; stie ca varianta lui de a rezolva o problema nu este singura posibilitate;

1 este rezistent la stres putand sa lucreze un mare numar de ore fara pauza;

15. are simtul umorului;

16. este mai degraba inclinat spre actiune, spre a realiza ceva, decat a sta in asteptare.

Pe scurt, se poate spune ca un manager trebuie sa fie inteligent, sa aiba o buna capacitate de analiza si sinteza, o buna capacitate de comunicare, rezistenta la stres, creativitate si inovare si sa foloseasca in mod echilibrat puterea, fiindca managementul este o forma de putere.

Stiluri de conducere

Stilul de conducere descrie un model de comportament pe care managerii il folosesc in relatiile cu subordonatii lor. In determinarea stilului de conducere ce caracterizeaza un manager, sunt luate in considerare trei aspecte esentiale:

stilul in care comunica cu angajatii sai (felul in care ia decizii, stabileste responsabilitatea si autoritatea fiecarui subordonat);

proportia de timp si efort acordata aspectelor tehnice ale afacerii (sarcini de lucru) si celor umane (legate de problemele de personal);

tipul de relatii cu angajatii.

Dupa stilul de conducere exista patru categorii de manageri:

manageri autoritari (dictatori);

manageri democratici (participativi);

manageri neutri ("laissez faire");

manageri situationali.

Managerul autoritar (dictator) se concentreaza asupra activitatii propriu-zise si a rezultatelor acesteia, angajatii fiind considerati simpli factori de productie.

Toate problemele sunt rezolvate de manager si cercul lui restrans. Ceilalti angajati actioneaza pe baza "directivelor venite de sus".

Acest stil de conducere are urmatoarele dezavantaje:

conducerea organizatiei se implica si in rezolvarea unor probleme minore, astfel ca unele activitati esentiale pot fi neglijate;

este afectata dezvoltarea personalului inalt calificat; angajatii care dispun de capacitati deosebite (creativitate, initiativa) se vor simti frustrati, neputandu-si valorifica potentialul.

Stilul acesta de conducere este util in situatii de criza, in care este nevoie de interventia ferma a managerului (care nu ia in considerare opiniile sau sentimentele angajatilor). Atitudinea autoritara a managerului stopeaza imediat comportamentele necorespunzatoare ale angajatilor.

O varianta a managerului autoritar este managerul paternalist. Relatia sa cu angajatii este asemanatoare cu relatia dintre tata si copiii lui. Desi ramane autoritar, are grija de personalul sau. Deviza lui este "munciti bine si voi avea grija de voi". Isi trateaza angajatii ca pe o familie mai mare in fruntea careia se afla el. Deciziile importante ii apartin in totalitate.

Managerul democratic (participativ) poate fi recunoscut dupa urmatoarele caracteristici:

are incredere in discernamintul si capacitatea angajatilor de a se implica in actul decizional;

manifesta un interes egal atat pentru angajati, cat si pentru rezultatele muncii lor;

delega autoritate subordonatilor lor;

permite angajatilor sa participe la luarea deciziilor;

realizeaza descrieri ale postului astfel incat fiecare angajat sa-si poata intelege responsabilitatile;

incurajeaza feedback-ul din partea subordonatilor, in asa fel incat sa existe un flux de informatii in ambele sensuri;

urmareste si evalueaza indeplinirea sarcinilor delegate.

Adoptarea unui stil participativ este utila in situatiile in care deciziile nu se iau sub presiunea timpului, iar personalul este calificat si detine suficiente informatii.

Managementul participativ este o modalitate de conducere prin care angajatii sunt incurajati sa contribuie la dezvoltarea organizatiei. Conducerea pastreaza controlul deciziilor, dar cauta sa utilizeze experienta, energia si initiativa angajatilor prin cooptarea lor in sedinte sau grupuri de lucru.

Avantajele managementului participativ:

mobilizarea talentelor si resurselor organizatiei;

conducerea trebuie sa tina cont de implicatiile actiunilor sale asupra personalului;

deciziile neplacute se accepta mai usor;

creste dorinta angajatilor de a respecta deciziile luate.

Dezavantajele managementului participativ:

intarzierea luarii unor decizii;

multe informatii manageriale sunt confidentiale si n-ar trebui dezvaluite angajatilor;

aparitia unor conflicte de interese intre conducere si angajati: angajatii nu pot fi, in acelasi timp, si parte a conducerii, si parte a celor condusi.

Pentru ca managementul participativ sa reuseasca, trebuie ca ambele parti sa doreasca acest lucru.

O varianta a managerului democratic (participativ) este managerul consultativ (reprezinta o combinatie intre managerul paternalist si cel participativ).

Managerul consultativ ia deciziile in urma consultarii cu personalul, dar ultimul cuvant ii apartine lui. El opereaza dupa principiul: "anunt intentiile mele si le testez; in functie de reactii, iau decizii". Managerul isi informeaza colaboratorii in legatura cu problema ivita si asteapta opinii si recomandari din partea acestora. De multe ori insa, subalternii evita sa-si infrunte superiorul, preferand sa nu-si exprime diferentele de opinie.

Managerul neutru ("laissez faire") lasa lucrurile in voia lor, folosindu-si cat mai putin autoritatea de care dispune. El "abdica" de la conducere, asigurandu-se ca ea se afla pe maini bune si ca rolul sau este preluat de unii subordonati ai sai.

Aparent, managerul "laissez faire" nu este preocupat nici de angajatii sai, nici de rezultatele activitatii lor. In orice caz, nu se implica intr-un mod vizibil in munca acestora. In conditiile in care managerul dispune de angajati bine motivati si extrem de capabili, acest stil de conducere poate fi foarte eficient. Astfel de subordonati nici nu au nevoie de "asistenta" managerului lor.

Managerul situational isi adapteaza comportamentul in functie de colegii de acelasi rang, de superiori, de angajati, de politicile si procedurile regulamentare, de pregatirea si experienta personala, de timp. Managerul isi adapteaza stilul in functie de fiecare membru al echipei si de sarcinile care trebuie indeplinite. Va fi si autoritar si consultativ.

Managerul nu poate adopta un singur stil de conducere ("sindromul sosetelor universale") pentru ca oamenii sunt diferiti si reactioneaza diferit la diversele stiluri de conducere. Nici managerii nu sunt identici, iar stilul de conducere trebuie adaptat personalitatii lor. Nu este bine sa fiti foarte autoritari si nici sa va copiati in totalitate fostii sefi.

Managerii se mai pot clasifica astfel:

manageri orientati spre sarcini;

manageri orientati spre oameni;

manageri administratori.

Managerul orientat spre sarcini acorda prioritate aspectelor strict tehnice ale activitatii. Preocuparile sale se concentreaza asupra deciziilor, planurilor, actiunilor care privesc operatiunile curente din organizatie (tehnologie, echipamente, productie), elaborarii bugetului de activitate, controlului etc.

Managerul orientat spre oameni are in vedere, in primul rand, problemele personalului din subordinea sa. Preocuparile lui vizeza: identificarea si satisfacerea nevoilor angajatilor, motivarea si recompensarea lor, selectarea personalului, rezolvarea conflictelor si a reclamatiilor existente, evaluarea performantelor angajatilor si consilierea acestora.

Realizarea sarcinilor de lucru este adesea neglijata, cu consecinte negative, atat pentru organizatie, cat si pentru personalul ei. Managerii care practica acest stil de conducere (numiti si "manageri populari") creaza de obicei o atmosfera destinsa in interiorul organizatiei.

Managerul administrator acorda o atentie egala problemelor de personal si celor strict legate de productie; incearca sa echilibreze necesitatea de a realiza obiectivele organizatiei cu aceea de a mentine satisfactia angajatilor. Acest stil de conducere reflecta insa uneori incapacitatea managerului de a promova un stil performant din perspectiva ambelor prioritati.

Reguli pentru o buna conducere ( dupa H. W. Tomski)

1. Ordinele se dau de la o singura sursa.
2. Responsabilitatile se vor delimita foarte clar la fiecare loc de munca.
3. Responsabilitatile vor fi cuplate intotdeauna cu autoritatea corespunzatoare.
4. Nu se va face nici o modificare a responsabilitatilor atribuite unui angajat pana nu se analizeaza ce implicatii va avea aceasta modificare asupra celorlati angajati.
5. Ordinele nu vor fi date angajatilor peste capul persoanei care raspunde direct de activitatea acestora.
6. Critica angajatilor va fi facuta, ori de cate ori este posibil, in particular si nici intr-un caz angajatul nu va fi criticat in prezenta unei persoane de rang egal sau inferior.
7. Nici un conflict in cadrul colectivului nu va fi neglijat; se va analiza, cu mare atentie si se va incerca aplanarea lui.
8. Managerul nu va acorda sanctiuni sau recompense fara autorizarea sefilor sai.
9. Sa nu ne asteptam ca un angajat sa fie si executant si evaluator obiectiv al muncii sale.
10. Angajatilor care executa activitati care sunt supuse unei revizuiri regulate sa li se

dea libertatea de a-si organiza munca dupa cum considera ca e necesar.

In plus, un manager trebuie:

sa munceasca in calitate de coleg, instructor si colaborator al grupului, in loc sa se poarte ca un sef;

sa se concentreze pe rezultate si mai putin pe metode, lasandu-i pe angajati sa-si foloseasca propria judecata si sa aplice propriile metode in indeplinirea sarcinilor;

sa nu stea tot timpul "in spinarea" oamenilor, ci sa-i supravegheze de la distanta;

sa recunoasca faptul ca si angajatii pot avea idei formidabile despre felul in care s-ar putea face o treaba mai bine, mai repede, mai ieftin si sa fie dispus sa asculte astfel de idei ori de cate ori are ocazia.

2. Controlul

Necesitatea controlului

Daca am trai intr-o lume perfecta, in care fiecare si-ar face treburile conform planificarii, controlul nu ar fi necesar. Dar, traim in lumea reala, in care lucrurile nu se petrec asa. Salariatii pot face greseli sau nu se straduiesc suficient, iar o parte din sarcinile planificate raman neindeplinite. De aceea este necesar controlul pentru a vedea starea reala a indeplinirii planurilor propuse.

Pentru asigurarea eficientei activitatii manageriale este necesar sa se organizeze un control sistematic si exigent asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor economice si rezultatelor obtinute. Controlul trebuie sa cuprinda aspectele esentiale ale activitatii organizatiei, astfel incat sa se poata lua masurile corective necesare atunci cand lucrurile nu merg conform planificarii.

Intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de finalitate.

Definitia controlului

Controlul poate fi definit ca un proces de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor organizatiei.

Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.

A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor.

Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc organizatia respectiva, fac ce trebuie si cum trebuie, daca se constata un progres spre indeplinirea obiectivelor stabilite.

Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul trebuie sa asigure realizarea obiectivelor propuse prin supravegherea indeplinirii sarcinilor indivizilor, a compartimentelor si ale intregii organizatii.

Ca o concluzie, controlul in management este efortul:

• de stabilire a standardelor de performanta pentru obiectivele planificate,
• de proiectare a sistemelor informationale de informare si avertizare asupra indeplinirii sarcinilor,
• de comparare a realizarilor efective cu standardele planificate,
• de determinare a abaterilor si masurare a semnificatiei acestora,

in vederea luarii tuturor masurilor necesare pentru folosirea eficienta a resurselor organizatiei si realizarea obiectivelor propuse.

Controlul poate fi definit si ca un proces ciclic, care se reia mereu in timp, de verificare a indeplinirii obiectivelor planificate.

Principalele functii ale controlului sunt:

a) functia de evaluare a rezultatelor;

b) functia recuperativa, adica constatarea situatiei si efectuarea corectiilor;

c) functia preventiva, adica inlaturarea deficientelor inaintea producerii lor;

d) functia informativa: informatiile obtinute ofera date asupra modului cum se realizeaza

deciziile adoptate;

f) functia educativ-stimulativa, activitatea de control stimuland eforturile pentru obtinerea

unor rezultate superioare.

Etapele procesului de control

In esenta, procesul de control cuprinde trei etape principale:

a) stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea obiectivelor;

b) masurarea performantelor, inregistrand abaterile fata de standarde;

c) actiuni de corectare si eliminare a abaterilor.

a) Stabilirea standardelor

Intr-un sens mai larg, standardele sunt norme ce reglementeaza:

- principalele caracteristici ale unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia,

- volumul de munca desfasurat intr-un anumit timp sub aspect calitativ si cantitativ,

- regulile ce descriu modul de efectuare a unei operatii, timpul si resursele necesare.

Standardele sunt de doua categorii:

a) standarde de management (rapoarte, reglementari etc.)

b) standarde tehnice.

De exemplu, intr-un depozit de medicamente, standardele de management se vor referi la totalul vanzarilor, situatia vanzarilor pe categorii de marfuri, analiza "tranzactiilor pierdute", raportul vanzarilor comandate prin telefon sau prin alte mijloace. Avand aceste date, managerul poate controla eforturile si rezultatele salariatilor din depozitul respectiv.

Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele se aplica la metodele si procesele de productie, la materiale, echipamente si piese.

Unele standarde pot fi impuse din exterior. De ex., in cazul industriei de medicamente, Regulile de Buna Practica de Fabricatie sunt impuse de ANM.

b) Masurarea performantei

Un prim pas in procesul de control consta in stabilirea metodelor, instrumentelor sau mijloacelor de masurare. In etapa urmatoare se masoara realizarile sau performantele si se stabileste daca acestea sunt la nivelul standardelor stabilite. Controlul presupune comparatia dintre ceea ce este si ceea ce trebuie sa fie. Daca ceea ce rezulta din aceste comparatii se incadreaza in limitele stabilite, nu trebuie intreprinsa nici o actiune. Daca rezultatele masurarii arata tendinte de indepartare de zona de acceptare sau sunt neacceptabile, se impun masuri adecvate. Masuratorile trebuie efectuate cu regularitate pentru a descoperi orice deviatii, cat mai repede posibil.

Neincadrarea in norme sau standarde pune in discutie mai multe probleme: daca standardele sunt realiste, daca ele sunt legate de caracteristici de calitate adecvate sau chiar indica utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor, personalului sau a resurselor organizatiei respective.

O investigare atenta si riguroasa poate conduce nu numai la inlaturarea cauzelor, dar si la aparitia unor noi standarde si reguli, mai ales de natura preventiva.

c) Introducerea masurilor corective

Controlul are sarcina de a semnala o abatere de la standard sau norma. Trebuie determinata cauza sau cauzele. Determinarea actiunii concrete de corectare depinde de trei lucruri:

- de standard;

- de precizia masurarii prin care s-a determinat abaterea;

- de interpretarea data cauzelor abaterii.

Actiunile corective, in cazul abaterilor de la standarde, sunt recomandate de politici, proceduri si practici uzuale. Nu intotdeuna, aceste metode "standard" pot fi aplicate. Este nevoie ca sa se determine cauzele abaterilor aparute. Lucrurile stau precum in cazul unor boli: simptomele sunt asemanatoare, dar cauzele diferite. Este important sa tratezi "bolnavul si nu boala".

Tipuri de control

Intr-o firma sau organizatie, exista anumite puncte de intrare unde sunt receptionate materiile prime, documentatiile sau informatiile, exista zone in care acestea sufera etape de prelucrari si transformari si un punct final de expediere a produselor realizate. Trecerea succesiva prin aceste etape este un ciclu de productie, care se reia la fiecare lot de produse.

In fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control. Exista control de receptie, control interfazic si control final. Se poate vorbi de trei tipuri de control :

1. control preventiv,
2. control direct,
3. control postoperativ sau final.

Controlul preventiv

"Este mai usor sa previi, decit sa tratezi" spune un vechi proverb. Plecand de la aceasta idee, foarte multe organizatii au dezvoltat o filozofie manageriala bazata pe elaborarea si folosirea unui sistem de reguli si dispozitive de prevenire a posibilitatilor de aparitie a erorilor si defectelor. Controlul preventiv se concentreaza asupra conditiilor in care este dificil sau imposibil sa apara deviatii de la norme. Pentru prevenirea furturilor se pun grilaje la geamuri, lacate si incuietori la usi, sisteme de alarma, paznici etc. Prin controlul materiilor prime si ambalajelor se previne realizarea unor produse necorespunzatoare. Citirea etichetei de trei ori la utilizarea unei substante este o alta metoda de control preventiv. Se mai pot aminti: verificarea dozelor inainte de prepararea unei prescriptii magistrale, folosirea balantelor cu inregistrarea scrisa a cantaririi, inregistrarea medicamentelor eliberate si a sumelor incasate. Fisa postului este o alta metoda de control preventiv, prin care se impiedica angajarea unei persoane care nu are calificarea necesara pentru postul respectiv.

Controlul direct

Controlul direct este destinat sa detecteze si sa anticipeze deviatiile de la standarde, in diferite puncte ale desfasurarii procesului. El poate fi asimilat cu un proces de reglare, ajustare, deoarece permite sa se actioneze in timpul desfasurarii procesului sau activitatii respective. Corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe masura ce sunt necesare. Exista doua categorii de control direct: control de diagnostic si control terapeutic (de reglare). Controlul de diagnostic incearca sa determine ce abateri au avut loc. Cel mai bun diagnostic poate fi pus de o persoana familiarizata cu situatia respectiva, care isi foloseste intuitia si experienta pentru a descoperi ce nu este in regula. Controlul terapeutic hotaraste actiunea corectiva. Caracteristic pentru controlul direct este faptul ca atat controlul, cat si corectia au loc in timpul procesului. Un exemplu de control direct este verificarea prescriptiei medicale inainte de eliberarea medicamentelor.

Controlul final (postoperativ)

Controlul final se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului. Informatiile obtinute nu mai pot fi folosite pentru a remedia produsul, dar pot fi folosite pentru urmatorul lot de produse. Scopul lui este evitarea repetarii greselilor in situatii similare. Un exemplu de control final este inventarierea de la sfarsitul anului.

Metode uzuale de control

Exista o varietate de metode de control pe care un manager le poate folosi. Acestea pot fi permanente, periodice sau ocazionale.

Dintre metodele controlului permanent fac parte: autocontrolul, controlul de grup si controlul prin politici, proceduri, reguli.

Autocontrolul este cea mai raspandita metoda de control. Fiecare salariat isi verifica munca efectuata. In farmacie, autocontrolul este extrem de important, deoarece unele faze ale activitatii (eliberarea medicamentelor) nu mai poate fi controlata ulterior.

Controlul de grup se refera la definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil. Anumite firme de medicamente stabilesc tinuta obligatorie a reprezentantilor medicali: costum, camasa alba, cravata, dar si comportamentul: interdictia de a bea alcool la mese, in timpul serviciului.

Politici, proceduri, reguli

Politicile sunt formulari generale ce servesc drept ghid in luarea deciziilor. Reprezinta parametrii in limitele carora vor putea fi luate anumite decizii. De exemplu, politica Europharm a fost de a angaja tineri absolventi, farmacisti, in productia de medicamente.

Procedurile sunt planuri ce stabilesc metodele uzuale de efectuare a viitoarelor activitati. O procedura este o secventa de pasi ce trebuie facuti pentru a obtine un rezultat asteptat. In mod obisnuit, procedurile prescriu cu exactitate ce actiuni trebuie intreprinse intr-o situatie concreta. Exemplu: proceduri de receptie pentru medicamente. Procedurile trebuie revazute periodic pentru a le asigura continua validitate.

Regulile stabilesc un anume comportament personal cerut unui individ. Altfel spus, regulile specifica ce trebuie sa faca sau ce trebuie sa nu faca o persoana intr-o situatie data. Exemple: utilizarea ochelarilor de protectie si manusilor in anumite situatii, interdictia de a manca si bea cand se prepara medicamente sau cand se manipuleaza substante puternic active si stupefiante.

Dintre metodele controlului periodic se pot mentiona: sistemul informational managerial, auditul extern si bugetele.

Sistemul informational managerial este un mecanism destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. De aceea, sistemul informational managerial serveste unui control eficient.

Auditul extern inseamna examinarea financiara a organizatiei, in mod regulat, de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionisti foarte bine pregatiti analizeaza activitatea, rezultatele, starea economica si financiara a organizatiei. In felul acesta ei contribuie la protejarea drepturilor actionarilor.

Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei pe o perioada data de timp si se refera, in general, la bani, dar poate fi aplicat si altor resurse: de munca, de materii prime, de spatii, de timp etc. Bugetele exercita controlul prin:

- alocarea resurselor pe compartimente;

- specificarea modului in care vor fi utilizate;

- standarde pentru compararea performantelor.

Bugetele ajuta la pastrarea resurselor intreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente si permit atingerea obiectivelor organizatiei.

Dintre metodele controlului ocazional pot fi amintite: rapoartele speciale, observatiile personale si controlul proiectelor.

Rapoartele speciale se utilizeaza in situatii mai deosebite, cand activitatea unei organizatii solicita o analiza mai aprofundata. Manageri individuali sau echipe de manageri pot fi insarcinati cu intocmirea unui astfel de raport. Pot fi folosite si firme de consultanta specializate in acest scop.

Observatii personale. Managerii eficienti prefera sa culeaga ei insisi informatii de pe teren. De aceea petrec o mare parte din timp in afara biroului.

Controlul proiectelor este o alta metoda de control care se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele de evaluare.

Eficienta controlului

Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

1. sa fie oportun si necostisitor;
2. sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica;
3. sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati;
4. sa fie strategic (doar asupra activitatilor importante);
5. sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament;
6. sa fie cat mai simplu posibil ;
7. sa se bazeze pe fapte si sa conduca la aceleasi concluzii indiferent de persoana care face evaluarea.

Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului computerelor, indeosebi, in domeniul productiei. Sistemele computerizate permit stabilirea operativa a consumurilor, a stocurilor, a livrarilor fiind capabile sa ofere la zi situatia organizatiei.

In concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii necesare actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un pret acceptabil.

3. Metode manageriale

In activitatea sa managerul utilizeaza: metode manageriale, tehnici manageriale si instrumente manageriale.

Metodele manageriale reprezinta modalitatea prin care managerul realizeaza procesul managerial, transformand informatiile in actiune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind obtinerea de rezultate maxime.

Principalele metode manageriale operative utilizate in practica sunt:

1. managementul pe baza de plan;
2. managementul pe baza de bugete ;
3. managementul pe baza de proiecte ;
4. managementul pe baza de obiective ;
5. managementul prin produs.

Dintre tehnicile manageriale utilizate fac parte:

cercetarea operationala (bazata pe modele matematice);

programarea matematica;

programarea liniara;

tehnici de modelare prin grafice -retea;

tehnici stochastice;

tehnici de simulare;

tehnici de stimulare a creativitatii;

regula Pareto (80/20).

Ca instrumente manageriale frecvent utilizate se pot mentiona: evaluarea, rezolutia, decizia, ordinul, sanctiunea, aprobarea, aprecierea, avizul. Tot in cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri si cheltuieli, planul de profit si pierderi, bilantul, darea de seama, raportul etc.