Pregatirea managerului

PREGATIREA MANAGERULUI

1 Pregtirea profesionala si dezvoltarea resurselor umane

Definire - pregatirea profesionala este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente .

Dezvoltarea profesionala este un proces mai complex decat pregatirea profesionala, avand drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.

Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite din:

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrari specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor;

executarea unor lucrari specifice;

rezolvarea unor sarcini noi;

Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

precizarea obiectivelor organizatiei, pe componente structurale si pe fiecare salariat;

stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient;

stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va apela si inventarierea resurselor disponibile;

de elaborarea a programului pregatire profesionala.

Pregatirea managerului:

Cu toata atentia si timpul acordat unei selectii cat mai eficiente a managerilor, realitatea a demonstrat ca intre 30 si 50% dintre acestia nu au raspuns asteptarilor. In afara costurilor implicate de inlocuirea acestora, compania poate pierde mult mai mult: contracte, desfiintarea societatii mixte, etc.

Principala cauza a acestor esecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de viata si de munca. Acest lucru se datoreaza modului superficial in care sunt privite multiplele relatii care apar intre tara gazda si tara mama, si care ar trebui sa se bucure de o atentie deosebita atat in procesul de selectie, cat mai ales in cel de pregatire al managerilor.

Clasificarea metodelor de pregatire propusa de Mendenhall si Oddou, pe trei nivele, fiecare nivel corespunzand unui grad mic, mediu sau mare de rigurozitate.

Primul grup de metode numit pregatire informationala, corespunde nivelului cel mai scazut de rigoare, este recomandat in situatia in care interactiunea nu va fi deosebit de mare si cuprinde metodele de informare culturala prin intermediul lecturilor, a materialelor video, audio si a filmelor. Potrivit acestui model un asemenea program de pregatire ar trebui sa dureze cel putin o saptamana.

Cel de-al doilea grup de metode, numit pregatire afectiva, corespunde nivelului mediu de rigurozitate si cuprinde metode de pregatire ce utilizeaza studii de caz sau diverse incidente critice. Acest grup este recomandat daca perioada de interactiune nu depaseste 12 luni, durata de pregatire fiind de cel mult 4 saptamani.

In cazul in care managerul va intra pentru o perioada mai indelungata in contact cu o cultura foarte diferita de cea proprie, atunci se recomanda folosirea celui de-al treilea grup de metode, numit pregatire in profunzime. Acesta foloseste experimente practice, simulari realizate in centre specializate de pregatire. Acestea sunt metodele cu cel mai ridicat grad de rigurozitate.

Am subliniat pana acum importanta si rolul pregatirii unui manager international referindu-ne doar la cazul managerilor expatriati din tara mama. In procesul de selectie pot fi preferati managerii din tara mama sau dintr-o tara terta. Acesti manageri, la randul lor intra in contact cu o cultura noua, cultura firmei. Pregatirea necesita deci o orientare in aceasta directie si are o importanta la fel de mare. Aceasta pregatire este axata in principal pe dobandirea cunostintelor tehnice care lipsesc in tara gazda si se realizeaza de obicei la sediul filialei. Exista insa destul de multe situatii in care pregatirea are loc la sediul firmei mama.

Dezvoltarea aptitudinilor manageriale reprezinta de fapt cel de-al doilea obiectiv al pregatirii managerilor din tarile gazda.

Un lucru esential insa, si care trebuie evitat il reprezinta incercarea de a exporta programele de pregatire din tara mama fara a tine cont ca acestea trebuie in primul rand adaptate specificului cultural al tarii gazda. Cei din conducerile companiilor multinationale, care recunosc importanta pregatirii dar iau asemenea decizii sunt primii care ar trebui sa urmeze aceste programme de pregatire.

Un alt punct important in pregatirea managerului este comunicarea. Comunicarea reprezinta unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager. Sursa majoritatii problemelor de comunicare o constituie diferenta dintre continutul mesajului sau impactul pe care managerul intentioneaza sa-l transmita si modul in care ceilalti membri ai organizatiei receptioneaza mesajul. Mai jos sunt prezentate cateva dintre modalitatile prin care managerii pot reduce diferenta dintre mesajul transmis de ei si mesajul receptat de angajati.

Una dintre cele mai potrivite cai prin care managerul poate deveni mai eficient este sa afle ce impact au actiunile si cuvintele lor asupra celor din jurul sau. Cheia pentru a cunoaste impactul mesajului asupra celorlalti rezida in provocarea unei reactii din partea lor, feed-back-ul., ceea ce implica un risc. In relatiile personale, oamenii sunt din ce in ce mai deschisi fata de ceilalti pe masura ce capata mai multa incredere unii in altii. In context organizational, lucrurile se schimba datorita, pe de o parte, faptului ca managerul detine puterea, iar pe de alta parte, faptului ca informatiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele informale de comunicare. Exista metode de dezvoltare a unei strategii comunicationale eficiente care le faciliteaza managerilor asigurarea receptarii corecte a mesajelor lor, ca si metode de obtinere a feed-back-ului necesar.

De asemenea, exista feed-back nu numai intre manager si subalterni, ci si intre manager si alti manageri. Atunci cand discuta cu superiorii lor ierarhici, managerii se confrunta cu multe dintre problemele cu care se confrunta subalternii lor atunci cand li se acorda posibilitatea feed-back-ului. Atunci cand discuta cu subalternii lor, managerii trebuie sa cunoasca standardele pe care subalternii trebuie sa le atinga, gradul in care un angajat trebuie sa isi imbunatateasca performantele si consecintele unui eventual esec. Comunicarea avand drept subiect asteptarile managerului cu privire la performante ar trebui sa inceapa inainte de angajarea subalternului.   

Comunicarea se afla, fara indoiala, in topul primelor cinci probleme cu care se confrunta orice manager, deoarece comunicarea reprezinta unul din principalele sale motive de ingrijorare.

Oamenii comunica verbal unii cu altii (fata in fata sau telefonic), prin mesaje scrise (scrisori, memo-uri sau rapoarte), nonverbal (gesturi sau mimica) sau prin intermediul unei a treia persoane (printr-un mesager). Pot aparea o serie de obstacole in incercarea unei persoane de a-si expune ideile in cuvinte in fata celorlalti.

Oamenii declara adesea ca nu comunica unii cu altii. Motivul este ca ei nu au facut apel la un proces colaborativ, de cooperare - ei nu au cazut de acord asupra schemelor de comunicare, nu au adoptat impreuna decizii, au dat vina unii pe altii in cazul esecurilor si s-au evitat unii pe altii cat au putut de mult. Prin urmare, lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme. Abilitatile de comunicare nu numai ca sunt importante, dar nevoia pentru ele este universala. Oricine are nevoie sa comunice in mod eficient cu ceilalti.  

Obiectivul comunicarii

Comunicarea isi propune sa conduca la indeplinirea intentiilor unui individ prin interactiune cu altii. In general, se considera ca un manager este un comunicator de succes daca:

1.   oamenii simt ca au primit suficiente informatii de la el. Acest lucru inseamna de obicei ca subalternii inteleg ce se intampla in organizatie si in echipa/unitatea in care lucreaza, mai ales aspectele legate de locurile lor de munca;

2.   oamenii simt ca mesajele si informatiile pe care le primesc sunt clare si precise;

3.   oamenii simt ca managerul ii asculta si intelege ce vor sa spuna.

In contrast, se poate spune despre un manager ca nu comunica in mod adecvat, in situatia in care urmatoarele conditii sunt indeplinite :

1.   nu sunt transmise suficiente informatii. Oamenii sunt confuzi, se simt "in ceata", apar schimbari sau trebuie adoptate decizii/indeplinite activitati despre care nu sunt informati sau nu le inteleg;

2.   mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cand sunt repartizate sarcini, oamenii simt ca nu inteleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt ca nu au posibilitatea de a intelege continutul mesajului;

3.   fluxul comunicational nu este repartizat in mod egal. Unii oameni afla despre intamplari, evenimente sau schimbari, iar altii nu;

   actiunile/activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat. Neincrederea apare atunci cand oamenilor li se spune un lucru, dar observa ca actiunile lor sunt in contradictie cu mesajul transmis;

5.   comunicarea este blocata. Frustrarile apar atunci cand oamenii solicita informatii si nu primesc nici un raspuns, datorita   faptului ca cererea lor a fost blocata, pierduta sau deviata;

6.   nimeni nu asculta. Datorita faptului ca procesul de comunicare implica doua parti (un emitator si un receptor), fluxul comunicational este intrerupt in situatia in care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoana dispusa sa petreaca timp ascultandu-i pe ceilalti.

Comunicarea poate urma o serie de directii - de sus in jos, de jos in sus si din/pe lateral. Comunicarea de sus in jos este folosita pentru transmiterea mesajului superiorilor si poate imbraca o varietate de forme, precum ar fi  memo-urile, manualele de politici ale organizatiei, buletine, ordinele directe si declaratiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare este esential pentru buna functionare a unei organizatii, putand fi daunator pentru supravietuirea acesteia in situatia in care devin singurul mod acceptabil de transmitere a informatiilor. Acest tip de comunicare unilaterala poate ingradi inovatia si poate determina cresterea insatisfactiei salariatilor in cadrul organizatiei.

Trebuie stabilit un echilibru intre comunicarea de sus in jos si comunicarea de jos in sus. Angajatii sunt familiarizati cu diferitele aspecte ale mediului organizatiei si au nevoie de un canal comunicational prin care cunostintele lor sa fie impartasite superiorilor. Practica recenta a demonstrat faptul ca managerii care primesc feed-back de la subalternii lor sunt mai eficienti in indeplinirea sarcinilor lor decat ceilalti.

Intr-o organizatie mai pot fi intalnite comunicarea in plan orizontal si cea in diagonala/in plan oblic, ca modalitati de intarire a coordonarii intre diferitele sale departamente. Se poate intampla ca, cei din  productie sa isi coordoneze activitatile si sa faca schimb de informatii cu inginerii, ceea ce creeaza nevoia de comunicare in plan orizontal (comunicarea intre persoane cu functii egale in ierarhia organizatiei). Comunicarea oblica reprezinta cea mai putin folosita modalitate de comunicare, datorita faptului ca traverseaza liniile ierarhice traditionale de autoritate. Angajatii situati pe pozitii ierarhice inegale in diferite departamente pot simti totusi nevoia de a comunica direct intre ei - mai ales atunci cand acest lucru permite evitarea pierderii de timp. Comunicarea oblica, datorita faptului ca ii pune in legatura directa pe emitator si pe receptor, se poate dovedi mai eficienta si mai precisa, in unele situatii, decat modalitatile traditionale de comunicare.

Exista o serie de conditii care pot determina nereusita procesului de comunicare. De obicei managerii comunica personal prin contact direct, interpersonal, dar si intr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode

Dezvoltarea resurselor umane

Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati :

1. Formarea si perfectionarea angajatilor - are drept scop identificarea, aprecierea, si - prin instruire planificata - facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i se permite sa isi actualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutata sa isi imbunatateasca abilitatile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale (abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive (abilitatea de a gandi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, desi sunt de fapt programe educative, al caror scop este extinderea viziunii unei persoane sau intelegerea aspectelor si problemelor care sunt adesea esentiale pentru dezvoltarea oamenilor in domeniul managerial sau in anumite pozitii din cadrul companiei.

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

· ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor;

· pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Formarea si perfectionarea personalului se poate realiza atat la locul de munca, cat

si in afara firmei, utilizandu-se o diversitate de metode si tehnici cum sunt:

·   Rezolvarea de probleme

·   Studiile de caz

·   Prezentarile

·   Demonstratia

·   Filmele si tehnica video

·   Discutia in cadrul grupului

·   Exercitii de lucru cu documente

·   Interpretarea de roluri

·   Jocurile

·   Incidentele critice

·   Simularile

Pentru ca programele de instruire sa aiba eficacitate este util sa fie integrate in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare si detinute.

Figura nr. 2. - Planificarea instruirii

Sursa: "Managementul de la teorie la practica" autor Cornescu Viorel, Marinescu Paul

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmari munca sportivului, de a-i evalua performantele in timpul competitiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurca, de a le oferi instructiuni si de a-i reintroduce in joc. Performanta este revizuita la sfarsitul competitiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest vechi principiu este din ce in ce mai folosit in cadrul organizatiilor, o dovada in acest sens fiind aparitia unor denumiri de posturi cum ar fi "chief coaching officer" sau "knowledge manager". O forma a sa este relatia mentor-discipol in cadrul careia un manager cu putina experienta este dat in grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. In unele situatii se apeleaza si la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O forma de instruire este rotatia posturilor, in care o persoana petrece timp intr-o serie de posturi pentru a capata experienta specifica de prima mana, de obicei sub indrumarea unei persoane calificate.

Recent, tot mai multe programe de instruire au inceput sa imbrace formatul modelarii. Practica uzuala este aceea a inregistrarii video a performantelor reale sau punerea in scena a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiti practica prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Presupunerea pe care se bazeaza aceasta abordare este aceea ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

Putem identifica noua stadii in cadrul ciclului de viata al carierei:

Sursa: Sursa: "Managementul de la teorie la practica" autor Cornescu Viorel, Marinescu Paul

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumeram:

·   Crearea de oportunitati prin pregatire profesionala;

·   Extinderea si imbogatirea continutului muncii;

·   Oferirea de consiliere in domeniul carierei ;

·   Organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare ;

·   Organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera.

3. Dezvoltarea organizationala - are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a anticipa, initia si conduce schimbarea. Dezvoltarea organizationala presupune existenta unei strategii normative, reeducationala, susceptibila de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implica si reorganizarea formala a organizatiei, cu scopul de a face fata ritmului accelerat al schimbarilor.

2 Evaluarea performantelor resurselor umane

Definire - Evaluarea performantelor, numita si clasificarea angajatilor sau evaluarea rezultatelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc responsabilitatile de serviciu .

Obiectivele evaluarii - sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei - recompensa. Mai este folosita pentru mentinerea unui post, demitere sau transfer.

Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona:

caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);

competenta;

caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

orientarea catre excelenta;

preocuparea pentru interesul general al firmei;

adaptabilitatea la post;

capacitatea de decizie;

capacitatea de inovare;

spiritul de echipa;

delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;

comunicarea, etc.

Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

Evaluarea performantei individuale

Pentru a realiza o evaluare corecta a performantelor resurselor umane, sunt necesare criterii adecvate de evaluare. Presupunand ca evaluatorii sunt motivati si competenti, trebuie sa avem in vedere sistemul de evaluare in general si in particular criteriile de evaluare.

Exista trei tipuri de criterii: trasaturile de personalitate, comportamentele si rezultatul.

Evaluarea trasaturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar

fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, increderea in sine, entuziasmul, simtul responsabilitatii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de masurat dar mai ales de comunicat.

Despre comportamente si rezultate, unii teoreticieni afirma ca se pot evalua rezultatele fara a se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Altii, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi atinse si prin comportamente care pe termen lung vor dauna organizatiei.

Un alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul facut de angajat. Astfel, un angajat putin dotat poate munci din greu, obtinand doar rezultate medii, in timp ce colegul sau mai dotat poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca acesti angajati obtin acelasi rezultat, dar prin componente diferite. De aceea este indicat ca evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate ci si la componente.

Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sa se faca intotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Daca se doresc schimbari in comportamentul angajatilor, trebuie ca acestea sa fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.

La baza departajarii angajatilor este necesar sa se gaseasca criteriile de evaluare a performantei individuale. In general, criteriul care defineste performanta profesionala, partiala sau totala, este construit de manager din elemente specifice locului de munca si postului.

Dimensiunile in baza carora se realizeaza aprecierea performantei profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putinta de finalizare a lucrarii, incadrarea in termenele stabilite. La evaluarea performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este experienta profesionala dobandita in timp.

Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar sa fie analizata cu discernamant. Simpla comparatie spontana intre persoane nu poate conduce la o evaluare corecta a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performanta profesionala a angajatului se datoreaza in principal managerului, care nu este in masura sa-l scoata din activitatile de rutina, repetitive si stereotipe, sa-l faca sa-si intareasca si consolideze motivatia in activitatile pe care le desfasoara. Activitatea cea mai complexa care trebuie sa fie mai bine stimulata este aceea de creatie.

La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important il are managerul caruia ii revine obligatia sa asigure angajatilor un climat socio-profesional corespunzator.

Evaluarea incorecta de catre manager a performantei profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaza asupra productivitatii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de serviciu si prin calitatea necorespunzatoare a produselor, lucrarilor si serviciilor.

Esecul profesional al angajatilor revine integral managerului, adica acesta nu este capabil sa obtina rezultate cu colectivul pe care-l conduce. In aceasta situatie, este necesar sa fie inlocuit managerul si nu schimbat colectivul de munca.