PLANIFICAREA CALITATII PROIECTELOR

Managementul calitatii proiectelor include toate activitatile functiei de management care determina politica privind calitatea, obiectivele si responsabilitatile privind calitatea si implementarea acestora cu ajutorul proceselor de planificare a calitatii, asigurarea calitatii, controlul calitatii si imbunatatirea calitatii, in cadrul sistemului calitatii instituit in organizatie.

Procesele majore prin care se asigura managementul calitatii sunt:

planificarea calitatii - identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect si determinarea modalitatilor de satisfacere a cerintelor acestor standarde;

asigurarea calitatii - evaluarea performantelor globale ale proiectului pe baza unor indicatori prestabiliti, pentru a determina daca proiectul va satisface standardele si cerintele de calitate relevante;

controlul calitatii - monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului in vederea determinarii daca aceste rezultate se incadreaza in parametrii stabiliti prin standardele sau cerintele de calitate relevante pentru proiect, precum si identificarea modalitatilor de eliminare a cauzelor ce determina obtinerea unor performante nesatisfacatoare.

Fiecare dintre aceste procese se deruleaza cel putin o data pentru fiecare faza din ciclul de viata al proiectului.

Abordarile contemporane ale managementului calitatii tind catre compatibilitatea cu standardele ISO din seriile 9000 si 10000. De asemenea, aceste abordari tind sa armonizeze modelele calitatii recomandate de Deming, Juran, Crosby sau alte sisteme-proprietar, cu alte modele ale calitatii, de tip non-proprietar, cum sunt TQM, imbunatatirea continua etc.

Managementul calitatii proiectelor vizeaza atat proiectul in sine cat si rezultatele (produsele) proiectului.

Inregistrarea unor esecuri in indeplinirea cerintelor de calitate poate determina consecinte negative serioase asupra tuturor partilor implicate sau interesate in derularea si realizarea proiectului. Spre exemplu:

indeplinirea cerintelor impuse de client prin suprasolicitarea echipei proiectului poate produce consecinte negative de forma uzurii personalului;

respectarea intocmai a termenelor stabilite prin calendarul (programul) proiectului prin temporizarea (urgentarea) inspectiilor si reviziilor planificate ale calitatii poate avea drept consecinta negativa livrarea catre client a unui produs cu erori nedetectate si necorectate.

Calitatea se poate defini ca fiind totalitatea caracteristicilor unei entitati corporale sau necorporale, pe care se bazeaza capacitatea entitatii respective de a satisface necesitatile documentate sau implicite, in scopul careia a fost creata.

Un aspect critic al managementului calitatii in contextul proiectelor este necesitatea de a transforma nevoile implicite in cerinte documentate, prin procesul de management al domeniului proiectului.

Echipa manageriala a proiectului nu trebuie sa confunde calitatea cu treptele de performanta. Treapta de performanta reprezinta un anumit rang sau o anumita categorie asociata unor entitati avand aceeasi utilizare functionala dar care au caracteristici tehnice diferite. Un nivel scazut al calitatii reprezinta intotdeauna o problema pentru un produs sau serviciu dar o treapta de performanta scazuta poate sa nu reprezinte o problema. De exemplu, un produs software poate avea o calitate ridicata (fara erori, cu o documentatie bine organizata si usor de citit, fiabil si usor de operat si invatat) dar totodata poate sa aiba performante scazute (mai putine functii de prelucrare, viteza scazuta). Reciproc, putem avea un produs software cu un nivel scazut de calitate (multe erori, documentatie precara, fiabilitate scazuta), dar cu numeroase facilitati si functii de prelucrare.

Responsabilitatea managerului de proiect si a echipei proiectului este sa livreze un rezultat al proiectului care sa aiba atat calitatea cat si nivelul de performanta cerut de beneficiar.

Cele cinci concepte privind calitatea in managementul proiectelor, sunt:

a)  maximizarea satisfactiei clientului si acoperirea nevoilor stakelorders-ilor - vizeaza intelegerea, organizarea, influentarea nevoilor clientului, astfel incat asteptarile acestuia sa fie satisfacute de produsul livrat. Acest lucru necesita combinarea conformitatii cu cerintele (proiectul trebuie sa produca ceea ce s-a stabilit ca se va produce) cu adecvarea pentru utilizare (proiectul trebuie sa produca un rezultat care sa satisfaca nevoi reale). In procesul de translatare a cerintelor in specificatii trebuie avute in vedere toate tipurile de cerinte. Din punct de vedere al utilizatorului/clientului, cerintele fata de un produs pot fi clasificate astfel:

cerinte normale (tipice) care sunt identificate de client si transpuse in cerinte documentate (specificatii). Neconformitatea produsului livrat cu specificatiile atrage insatisfactia clientului in mod proportional cu importanta cerintei care nu a fost indeplinita.

cerinte asteptate (implicite) care sunt considerate de utilizator "de bun simt" astfel incat acesta, in cele mai multe cazuri nu mai considera necesara o documentare, asumand, in mod implicit, ca producatorul va tine cont de ele in elaborarea produsului/serviciului. Absenta acestor cerinte in produsul livrat provoaca o insatisfactie puternica clientului, zdruncinand increderea acestuia in capacitatea furnizorului/producatorului de a livra un produs cu valoare pentru client.

cerinte deosebite care sunt deasupra asteptarilor clientului, nefiind identificate la elaborarea cerintelor normale. Prezenta acestor cerinte in produsul livrat, care ii confera capacitatea de a satisface nevoi peste asteptarea clientului, provoaca o satisfactie deosebita, intarind pozitia producatorului in relatia sa cu clientul. Absenta, la nivelul produsului livrat, a unor caracteristici ce indeplinesc cerinte peste asteptarile clientului, nu conduce la aparitia de nemultumiri din partea acestuia (nefiind asteptate).

Un set complet de cerinte documentate (specificatii) incluzand cerintele implicite si cerinte deosebite, nu poate fi obtinut decat daca analistii producatorului inteleg deplin domeniul clientului/utilizatorului, de ce acestia cer un anumit lucru si pentru ce anume cer acel lucru.

Odata ce cerintele documentate ale clientului au fost elaborate, acestea trebuie difuzate in mod vizibil si neechivoc la nivelul tuturor proceselor de dezvoltare. De asemenea, trebuie planificate si asigurate legaturi solide de comunicatie cu clientul/beneficiarul. Trebuie identificati toti stakeholders-ii care pot influenta intr-un fel sau altul derularea proiectului, cautand sa se inteleaga si sa se satisfaca si necesitatile acestora. Cand nevoile stakelorders-ilor contravin cerintelor clientului, acestea din urma vor avea prioritate.

Echipa proiectului trebuie sa-si focalizeze atentia asupra elementelor valorizate din perspectiva clientului. Dupa ce problemele si oportunitatile clientului au fost intelese, acestea trebuie materializate in cerinte documentate (specificatii) pe baza carora se elaboreaza documentatiile tehnice (de proiectare).

Livrarea unor produse de nivelul valoric dorit de client necesita, din partea managementului, o abordare sistematica a intregului ciclu de viata al proiectului. In abordarea "Total Quality Management - Managementul calitatii totale", metodologia pentru identificarea valorii din perspectiva clientului si livrarea acesteia in produsul rezultat, se numeste "Quality Function Deployment - (QFD) Documentarea/dezvoltarea functiilor calitatii".

In sistemele calitatii traditionale, eforturile sunt concentrate asupra detectarii si corectarii erorilor prin diferite tipuri de evaluare (revizii, inspectii, testari) urmate de actiuni corective. Datele rezultate din procesele de evaluare, rezultat al aplicarii diferitelor tipuri de indicatori sau metrici, sunt utilizate pentru a ghida imbunatatirea proceselor.

In sistemele moderne ale calitatii, bazate pe metodologii QFD, nu se considera suficienta minimizarea defectelor (care poate conduce, cel mult la situatia ideala "zero defecte") pentru ca absenta unor minusuri nu inseamna neaparat un plus de valoare pentru client. Aceste metodologii se focalizeaza pe prevenirea insatisfactiei clientului, printr-un efort sistematic de intelegere a cerintelor explicite (normale) si implicite ale acestuia. Astfel, controlul statistic al proceselor previne insatisfactia clientului iar metodele QFD sunt axate pe maximizarea satisfactiei acestuia.

Procesele de dezvoltare traditionale sunt incoerente deoarece nu concerteaza eforturile tuturor specialistilor implicati in toate fazele ciclului de viata.

Prin aplicarea QFD se focalizeaza toate eforturile in directia zonelor de importanta si valoare maxima pentru client. Aceste cerinte asupra carora echipa proiectului trebuie sa-si concentreze atentia trebuie materializate si trecute dintr-o faza in alta in modul cel mai vizibil si trasabil cu putinta.

O intrebare de al carei raspuns depinde stabilitatea procesului de definire a cerintelor dar si stabilitatea proceselor ulterioare de dezvoltare este: cum sunt tratate cazurile de modificare (frecventa) a cerintelor? Prin control statistic si QFD procesul de dezvoltare devine mai robust in sine si deci mai rezistent la schimbari (controlabil, previzibil). O buna analiza conduce intotdeauna la o cunoastere superioara a domeniului clientului, fapt care reduce in mod substantial probabilitatea producerii de modificari spectaculoase ale cerintelor. QFD determina o rationalizare a scopurilor proceselor de dezvoltare, in directia reducerii treptate a frecventei modificarilor cerintelor, evitandu-se amplificarea acestui proces si canalizarea modificarilor in directia finalizarii acestuia prin producerea unui set de specificatii a carui materializare in produsul livrat va determina maximizarea valorii de intrebuintare la client/utilizator.

Prin metodele utilizate, QFD vizeaza:

- imbunatatirea produsului - utilizand ca instrumente si tehnici diagramele de afinitate, diagramele de relatii, analiza datelor, diagrame ierarhice (sistematice), grafice ale proceselor decizionale, diagrame de precedenta.

Rezultatul aplicarii acestor instrumente si tehnici se materializeaza in:

● documentari fundamentale (strategice), cum sunt:

documentarea clientului - pentru ce tip de client este destinat produsul si care este domeniul de activitate al acestuia;

documentarea calitatii - explorarea si specificarea valorii pentru client

● documentari verticale, cum sunt:

documentarea tehnologiilor - determinarea tehnologiilor necesare proceselor din ciclul de viata al proiectului;

documentarea cost/program - identifica punctele posibile de reducere a costurilor si a duratelor;

documentarea fiabilitatii - identifica modalitatile de producere a erorilor si defectelor si de prevenire si ameliorare a acestora. Instrumentele de asigurare a fiabilitatii sunt incluse in procesele de proiectare si dezvoltare a produsului;

alte documentari - se adreseaza unor aspecte particulare sau specifice unui client sau unei organizatii.

- imbunatatirea proceselor include urmatoarele tipuri de documentari:

● documentari orizontale, cum sunt:

documentarea functiilor - determinarea functiilor de prelucrare, a mecanismului si a componentelor (se folosesc tehnici din domeniul analizei valorii);

documentarea informatiilor (obiectelor) - determinarea datelor si a cerintelor de prelucrare pentru datele respective;

documentarea sarcinilor - identificarea activitatilor cu rol cheie in satisfacerea clientului.

b) prioritatea prevenirii fata de corectii si refaceri - costul prevenirii erorilor este, intotdeauna, mai mic decat costul corectarii acestor erori descoperite in etapele de revizie sau la inspectii. Calitatea trebuie construita concomitent in produs cat si in procesele generatoare. Cresterea calitatii rezultatului proiectului simultan cu cresterea calitatii proceselor necesita o combinatie de activitati planificate si controlate de catre personal competent, atat pentru rezultate (produse, servicii) cat si pentru desfasurarea activitatilor;

c) responsabilitatea managementului in crearea unui climat favorabil calitatii - succesul proiectului necesita participarea si implicarea tuturor membrilor echipei proiectului dar ramane responsabilitatea managementului de a asigura toate resursele necesare si de a investi persoanele implicate (managerii proiectului) cu autoritatea si responsabilitatea necesare asigurarii calitatii. Responsabilitatea managementului cuprinde: responsabilitatea managementului organizatiei, responsabilitatea managementului proiectului si responsabilitatea managementului clientului/ beneficiarului si presupune:

stabilirea unor obiective realiste si cuantificabile la nivel de organizatie, de echipa de proiect si la nivelul clientului;

construirea unor structuri organizatorice care sa permita atingerea obiectivelor in domeniul calitatii, precum si desemnarea celor mai competente persoane pentru realizarea obiectivelor;

definirea completa, corecta si fara ambiguitati a cerintelor calitatii si controlul indeplinirii acestora, stabilirea criteriilor de evaluare a calitatii;

angajarea si mobilizarea personalului in vederea cunoasterii si atingerii obiectivelor privind nivelul calitatii.

O atentie deosebita se va acorda situatiilor in care obiectivele si/sau stilul de conducere ale organizatiilor implicate (furnizori, producatori, clienti, beneficiari) sunt diferite. De exemplu, in situatia in care organizatia care executa proiectul este o societate comerciala (avand deci ca obiectiv obtinerea de profit) iar clientul/beneficiarul este o institutie publica (organizatie ce are ca obiectiv buna gestionare a fondurilor publice).

d) activitatea se desfasoara printr-un set de procese planificate si interconectate, in cadrul unor faze definite - ciclurile repetate planifica-executa-verifica-actioneaza, descrise de Deming si preluate in abordarea TQM sunt similare cu abordarile combinatiilor de faze si procese din managementul proiectelor. Exista insa o diferenta foarte importanta intre abordarea calitatii in cazul executarii de operatiuni repetate si in cazul executarii de proiecte, ce decurge din natura temporara, delimitata in timp a proiectului, ceea ce inseamna ci investitiile in imbunatatirea calitatii, in special in prevenirea defectelor si evaluare, trebuie sa rodeasca in cadrul organizatiei in intervalul limitat al derularii proiectului, altfel, rezultatele acestui proces nu pot fi materializate in rezultatul proiectului.

Avand in vedere unicitatea efortului, in cazul proiectelor, interactiunile dintre procese au o delimitare clara in timp si o natura mai complexa decat in cadrul proceselor in care se desfasoara operatiuni repetitive. Din aceasta cauza, sunt necesare:

o planificare mai riguroasa a activitatilor si proceselor, inclusiv in domeniul calitatii, incluzand identificarea si documentarea cerintelor de calitate pentru fiecare proces, ca parte a planului proiectului;

coordonarea, integrarea, monitorizarea si controlul proceselor;

asigurarea corespunzatoare a logisticii fiecarui proces, luand in considerare termenele de start si terminare, locatiile fizice, cantitatile si sortimentele de echipamente, documentatii, software, materiale, personal, spatii, etc.;

In acest context, din partea managementului organizatiilor, este necesara o preocupare continua, consistenta si documentata pentru imbunatatirea permanenta a managementului si a calitatii proceselor, congruenta cu politicile privind calitatea, existente la nivelul organizatiilor.

e) responsabilitatea managementului pentru imbunatatirea continua. O organizatie a carei activitate este orientata pe realizarea de proiecte are responsabilitatea de a realiza imbunatatirea continua a proceselor de management al proiectelor, utilizand experienta acumulata. In cadrul organizatiei, managementul proiectelor trebuie tratat procesual si nu ca o activitate izolata, instituindu-se un sistem de colectare si analizare a informatiilor si experientei dobandite in cadrul derularii fiecarui proiect, in vederea constituirii programelor de imbunatatire continua.

Imbunatatirea continua a activitatii implica cunoasterea in amanunt a modului cum se desfasoara munca, a motivatiilor muncii si, pe aceasta baza se pot stabili cai de imbunatatire.