PERFECTIONAREA ORGANIZARII SISTEMELOR DE PRODUCTE PRIN RESTRUCTURARE SI MODERNIZARE

1.Importanta, necesitatea si etapele actiunilor de restructurare si modernizare

Sistemele de productie sunt confruntate intr-o masura din ce in ce mai mare pe piata interna si externa cu cerintele realizarii unor perfomante superioare sub raportul costurilor de productie, termenelor, calitatii, fiabilitatii, flexibilitatii, sub impactul cresterii continue a concurentei.

Pentru a face fata cat mai bine acestor cerinte, intreprinderile trebuie sa urmareasca o perfectionare continua prin realizarea unor procese de restrucuturare si modernizare bine gandite.

Aceste procese de perfectionare sunt impuse de o serie de constrangeri:

-constrangeri cu caracter economic (piata, concurenta, reinoirea produselor);

-constrangeri financiare care impun obtinerea unei anumite rentabilitati;

-constrangeri cu caracter tehnic legate de aparitia unor noi tehnologii;

-constrangeri legate de aparitia unor noi metode de organizare a productiei;

-constrangeri umane determinate de evolutia competentelor si a calificarilor s.a..

In aceste conditii o conducere dinamica trebuie sa urmareasca adaptarea la noile conditii si mutatii prin adoptarea unor planuri judicios elaborate de restructurare si modernizare.

Procesul de restructurare a intreprinderii are un caracter complex.In cadrul acestui proces, pot fi prevazute:

>actiuni de privatizare a intreprinderii;

>adoptarea unei structuri organizatorice de conducere mai performante;

>restructurarea unitatilor de productie prin renuntarea la acele active care nu sunt performante si achizitionarea altora noi;

>restructurarea profilului de fabricatie al intreprinderii.

In cadrul restructurarii manageriale trebuie urmarite:

<ridicarea gradului de profesionalizare a personalului;

<cresterea motivatiei si acordarea de stimulente materiale personalului;

<ridicarea nivelului de instruire si educatie.

Procesul de restructurare a afacerilor presupune :

-restructurari dimensionale ale intreprinderii;

-adoptarea de noi strategii sectoriale;

-segmentarea afacerilor;

-restructurarea financiara prin:

. reducerea datoriilor;

. folosirea adecvata a unor parghii financiare;

. o atentie sporita acordata managementului lichiditatilor.

Modernizarea activitatii intreprinderii cuprinde, de asemenea, un evantai larg de actiuni, care au ca obiect :

-modernizarea produselor fabricate sau a serviciilor;

-modernizarea tehnologiilor de fabricatie;

-modernizarea utilajelor;

-adoptarea unor noi metode si tehnici performante de conducere s.a..

Pentru realizarea unor astfel de obiective se recomanda parcurgerea urmatoarelor etape:

a)definirea obiectivelor;

b)cercetarea solutiilor care permit atingerea obiectivelor;

c)selectarea unui plan de restructurare si modernizare din mai multe variante;

d)lansarea planului de restructurare si modernizare;

e)definirea unui scenariu concret de aplicare a planului si de urmarire a realizarii lui.

2.Definirea obiectivelor planului de restructurare si modernizare;

Definirea obiectivelor ce trebuie realizate prin planul de restructurare si modernizare reprezinta o etapa deosebit de importanta.Aceasta definire necesita:

>stabilirea tintei ce trebuie realizata, care defineste practic rezultatul urmarit prin actiunea care se intreprinde;

>conditiile in care trebuie realizata performanta, referitoare la mijloacele care pot fi realizate si limitele de incadrare a performantei ;

>criteriile de apreciere a performantelor intreprinderii prin punerea in aplicarea planului.

Obiectivele care se propun, exprimate cifric si stabilite pe anumite orizonturi de timp, trebuie sa tina seama de particularitatile intreprinderii.Astfel de obiective pot fi:

-cresterea cifrei de afaceri in urmatorii trei ani cu 25%, folosind aceleasi suprafete, utilaje si acelasi numar de muncitori;

-cresterea productivitatii muncii cu 15% fara investitii in urmatorii doi ani;

-reducerea cu cel putin o saptamana, in fiecare din urmatorii trei ani, a termenelor de livrare s.a..

Pentru a putea intocmi un plan de restructurare si de modernizare viabil este necesar ca in prealabil sa se elaboreze un diagnostic al situatiei existente a intreprinderii, care sa permita evaluarea starii de fapt si a functionarii intreprinderii, pe baza unei analize critice detaliate.

Practica efectuarii diagnosticului scoata in evidenta posibilitatea folosirii unor metode diferite, cum ar fi:

< metodele normative - care permit compararea sistemuluii organizational si performantele intreprinderii cu un sistem tip considerat ca fiind ideal;

< metode sistemice care permit descompunerea sistemului (in cazul nostru ansamblul itreprinderii) in subsistemele componente (de productie, decizional, informational s.a.) si analiza fluxurilor dintre acestea;

< metode de analiza logica, care se bazeaza pe descrierea structurala a principalelor centre de decizie, a procedurilor de conducere a fluxurilor de informatii.

Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticului trebuie sa directioneze cu claritate, in termeni cuantificati, unde terebuie sa se ajunga prin punerea in aplicare a programului de restructurare si de modernizare.

3. Cercetarea si fundamentarea solutiilor de restructurare si modernizare.

Cercetarea solutiilor care sa permita realizarea obiectivelor reprezinta cea de a doua etapa in conceperea programului de restructurare si modernizare.Aceasta etapa necesita cautarea  si precizarea de solutii pentru fiecare obiectiv stabilit.In acest scop, pentru fiecare solutie care se prevede trebuie sa se aiba la baza un studiu de fezabilitate si de rentabilitate.

Prin studiul de fezabilitate trebuie sa se faca dovada ca intreprinderea are capacitatea necesara de a pune in aplicare solutia data, dispunand de cultura si de mijloacele necesare.Aceasta presupune analiza fiecarui subsistem de productie, informational, de decizie, scoaterea in evidenta a acelor parti care pot fi imbunatatite prin restructurare si modernizare, alegerea celei mai potrivite solutii tehnice si organizationale.

In cazul in care se face analiza sistemului informatic, studiul de fezabilitate trebuie sa urmareasca caracteristicile cerute privind componentele acestuia:

care este situatia existenta;

gradul de disponibilitate;

gradul de adaptabilitate;

gradul de fiabilitate al utilajelor informatice;

existenta personalului necesar etc..

Studiul de fezabilitate trebuie sa dea un raspuns precis si modului in care se va putea face fata diferitelor constrangeri si limite care pot aparea.Astfel, analizand masura in care personalul existent poate face fezabila masura, se va urmari:

situatia calificarii personalului;

gradul de disponibilitate si de interes al salariatilor in aplicarea masurii.

In acelasi timp studiul de fezabilitate va trebui sa evidentieze, sub raportul

conjuncturii sociale, in ce masura climatul social si fortele sindicale sunt favorabile:

sub raport structural gradul de inertie sau de dinamism si posibilitatile de aplicare a masurii;

sub raport tehnic existenta capacitatii necesare de aplicare a masurii si de asigurare a functionalitatii acesteia.

Alaturi de studiul de fezabilitate, studiul financiar reprezinta o componenta esentiala in fundamentarea oportunitatii adoptarii unei anumite masuri.Acest studiu trebuie sa se refere atat la acele costuri care se pot identifica mai usor (cum sunt cele de achizitionare a utilajelor, daca este cazul de amplasare sau reamplasare, de dezvoltare s.a.), precum si la cele care sunt legate de aplicarea si folosirea masurii si care nu se pot intui in mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica masura, de exploatare,de intretinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului inconjurator.

Odata cu stabilirea cheltuielilor necesare pentru aplicarea masurii, studiul financiar va trebui sa evidentieze si avantajele pe care le va aduce aplcarea masurii.O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate, cum ar fi:

- cresterea productiei;

- cresterea productivitatii muncii;

- reducerea costurilor directe;

- reducerea costurilor indirecte;

- reducerea cheltuielilor de achizitie si de transport etc..

Alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, avand mai multe efecte cu caracter calitativ, cum ar fi:

imbunatatirea calitatii produselor;

diminuarea riscurilor de invechire a utilajelor;

imbunatatirea trezoreriei;

cresterea gradului de viabilitate al intreprinderii.

Pentru a putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finantarii masurilor prevazute in programul de restructurare si modernizare, trebuie sa se tina seama de:

gradul de indatorare a intreprinderii;

situatia trzoreriei;

gradul de risc pe care il prezinta adoptarea si aplicarea masurilor s.a..

Aprecierea gradului de rentabilitate a unei masuri sau a programului  luat in ansamblul sau, are un caracter complex, necesitand luarea in consideratie a diferitelor alternative posibile, care de cele mai multe ori au un carcter contradictoriu.In aprecierea deciziilor privind gradul de oportunitate si de rentabilitate a adoptarii si aplicarii unei anumite masuri trebuie analizat ce se doreste:

a)          prevederea in programul ce se elaboreaza a folosirii unor tehnologii deja verificate in practica la alte intreprinderi sau a folosirii unor tehnici noi;

b)         urmarirea realizarii unei rentabilizari rapide sau a aplicarii unei strategii de rentabilizare pe termen lung s.a..

In cadrul planului de finantare si a stabilirii gradului de rentabilitate a unui anumit proiect trebuie acordata o mare atentie indicatorilor care se refera la termenele de recuperare a investitiilor, pentru diferitele categorii de investitii.

In general, termenul de recuperare a unei investitii se calculeaza cu ajutorul relatiei:

C

Tr = -----------,

P

in care:

Tr = termenul de recuperare a investitiei, exprimat in ani;

C =  cheltuielile necessitate de investitie;

P =  profitul annual estimat a se obtine prin punerea in functiune a investitiei.

In teorie si practica, se considera, ca timpii tipici de recuperare a investitiei pentru introducerea gestiunii asistate de calculator(de exemplu), pentru functiile esentiale, la intreprinderile de talie mijlocie sunt de 1-2 ani, iar la intreprinderile mari, pentru functiuni extinse, o perioada de la 2 la 4 ani.Pentru aplicarea conceptiei (proiectarii) asistate de calculator se prevede o perioada de la 1 la 4 ani, pentru fabricarea asistata de calculator de la 1 la 3 ani, pentru introducerea masinilor cu comanda numerica, de la 2 la 3 ani, pentru atelierele flexibile de fabricatie, de la 3 la 7 ani, iar pentru depozite automatizate de la 1 la 3 ani.

4.Selectarea variantei de restructurare si modernizare;lansarea si definirea unui scenariu de aplicare si urmarire a acesteia.

Dupa elaborarea catorva variante ale planului de restructurare si de modernizare se va alege in final, pe baza de analiza comparative, acea varianta care coresounde cel mai bine obiectivelor fixate de intreprindere sub raportul fezabilitatii si al cerintelor de ordin financiar, ca si sub raport tehnic si organizational.

Dupa adoptarea variantei de plan urmeaza lansarea acesteia.In acest scop se va fixa un responsabil al actiunii si ajutoarele acestuia, care se vor ingriji de aducerea ei la cunostinta personalului ce urmeaza a fi implicat in aplicarea masurilor tehnico-organizatorice prevazute.

Reusita etapei de punere in aplicare a planului depinde in mod direct de definirea unui scenariu adecvat de aplicare.

Seful colectivului de aplicare a proiectului, elaborand scenariul de aplicare, stabileste etapele si termenele de aplicare, asigurand conditiile necesare cu caracter tehnic,economic si commercial.In cadrul acestui scenariu trebuie prevazute reuniuni de informari si trebuie asigurata o dinamica a grupului implicat si insarcinat cu aplicarea.In cadrul reuniunilor de informare si coordonare intregul personal al intreprinderii trebuie sa fie informat inca de la inceput cu privire la continutul planului, pentru a capata adeziunea acestuia, iar dupa inceperea aplicarii sa fie informat in mod organizat pe parcurs cu privire la stadiul de aplicare.

Scenariul trebuie sa prevada si asigurarea unei dinamici a grupului de coordonare, care cuprinde reprezentanti din toate serviciile implicate, demersul participativ al acestuia necesitand actiuni de informare, de formare, de control, de delegare, de implicare si de asumare de responsabilitati si atragerea prin masuri adecvate a intregului colectiv al intreprinderii in actiunea de aplicare.

Scenariul de aplicare trebuie sa prevada ansmblul mijloacelor care pot fi folosite pentru aplicarea proiectului, din randul carora nu poate lipsi folosirea metodelor PERT ,GANTT s.a..

Un loc de seama in cadrul acestui scenariu trebuie sa il ocupe modul de urmarire a aplicarii planului de restructurare si de modernizare.Aceasta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare si de derulare, rezultatele obtinute si adoptarea de masuri operative adecvate de corectie, atunci cand acestea se impun.

1)Diagrama PERT(eng- Program Evaluation Review Technique) este un instrument de management al proiectului, care a fost elaborat si folosit pentru prima oara de U.S. Navy in anii '50, pentru a coordona programul submarinului atomic Polaris.O metodologie de management a proiectului similara, respectiv Metoda Drumului Critic (CPM-eng-« Critical Path Method), care a fost elaborata cam in aceeasi perioada, pentru sectorul privat, a devenit sinonima cu PERT. Aceasta este cauza pentru care sunt intalnite variatii de denumiri pentru acelasi instrument: PERT, CPM sau PERTCPM.

Trebuie precizat ca drumul critic reprezinta insiruirea activitatilor succesive, care insumeaza timpul total cel mai lung. Orice decalare de termen pe drumul critic atrage decalarea termenului final si implicit majorarea costurilor proiectului.De asemenea Diagrama PERT este utilizata si pentru palnificarea unor activitati de mare complexitate, ce utilizeaza retele grafice cu o desfasurare logica si corecta cum ar fi :programe de marketing,pregatirea unor campanii publicitare,pregatirea unei actiuni de prospectare a pietei,organizarea unei retele de distributie,organizarea unei retele de service, etc.Aceste activitati trebuie planificate intr-o succesiune logica deasemenea trebuie sa se incadreze intr-un sistem de termene partiale si este necesar ca intregul program sa fie conceput incat realizarea lui sa coste cat mai putin si sa se termine cat mai repede.Aceasta metoda are posibilitatea de a detecta operativ orice abatere de la program si poate evalua imediat care pot fi consecintele acestei abateri, astfel ca responsabilii programului pot stabili locurile critice, periculoase si pot lua la timp masurile necesare asigurarii termenelor si costurilor pentru un anumit obiectiv.

2)Diagrama GANTT a fost creata la inceputul anilor 1900 si denumita dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura HENRY GANTT.Este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput, incheiere si durata activitatilor.Este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomotent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare) .Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT.