Strategii de motivare

Strategii de motivare

1. "Motivatia princiara" sau strategia cresterii performantelor?

Asumarea responsabilitatilor nu este suficienta pentru a putea justifica atribuirea cresterii liberale. Responsabilitatile sunt continue si trebuie rasplatite intr-o maniera continua si regulata sub forma de salariu.

Aceasta strategie poate avea un efect slab asupra incitatiei la munca a individului, daca munca nu constituie mai mult decat o necesitate economica. O crestere rapida a venitului poate sa dea nastere la probleme, atat timp cat munca platita nu este o sursa de interes sau de satisfactie suficienta pentru individ.

Indivizii care se situeaza la extremitatea inferioara a scalei salariale si efectueaza munci de natura repetitiva si fara grad de interes, tind adesea sa impuna cresterea salariului, care nu poate avea loc in raport cu importanta relativa a contributiei aduse de munca lor. Inseamna ca pentru ei banii au o alta functie decat aceea de factor motivator. Exista insa si o alta categorie de indivizi, acei tineri care au vazut ca remuneratia creste rapid; devin blazati si relativ sensibili sau receptivi in ceea ce priveste castigurile noi. Principala problema motivationala a acestor indivizi, in ceea ce priveste rolul banilor, este ca salariul lor de baza va duce in perspectiva la o crestere substantiala care ar putea motiva conservarea postului. In timp ce venitul lor pare prea rapid in raport cu postul ocupat, ei tind sa accepte situatia, dar acest fapt nu contribuie la motivare. Faptul de a fi supraplatit nu incita individul sa atinga o performanta superioara celei realizate, daca salariul ar fi normal si echitabil platit, in masura in care munca nu poate sa justifice suplimentarea salariului.

Factorul limitativ nu este atat banul, cat calitatea si interesul pentru munca. Daca individul nu poate influenta personal nivelul performantei sale, recompensele monetare nu vor fi atat de importante pentru a avea un impact motivational. Importanta eforturilor depuse pentru a efectua o performanta remarcabila poate fi uneori extrem de mare, in timp ce, in mod normal, efortul este relativ proportional cu recompensa.

2. Cresterea performantelor prin recompense banesti.

Banii nu pot motiva, influenta comportamentul decat atunci cand venitul asteptat este suficient de mare in raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de crestere anuala a salariilor, primele de la sfarsitul anului, sistemele de beneficii, comisioanele si alte premii nu ofera cresteri suficiente pentru a motiva angajatii sa adopte un alt comportament decat cel pasiv, adica ramanerea in firma.

Pentru a motiva angajatii sa depuna eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite cresteri substantiale ale veniturilor fata de cele oferite in mod obisnuit. Ofertele banesti practicate sunt in general insuficiente pentru a provoca o crestere notabila a nivelului performantei. Trebuie mai multi bani decat in mod obisnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori, banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument in favoarea utilizarii factorilor nemonetari. Este posibil ca banii sa fie factorul motivator cel mai puternic, cu putine exceptii, daca se utilizeaza o scala suficienta. Salariul normal nu constituie decat o baza care permite numai satisfacerea individului si incitarea de a nu parasi firma si nu motivarea unei performante superioare.

Presiunea in favoarea respectarii principiului de echitate dat de programele de crestere a salariilor fundamentate pe performante sau menite sunt dovezi ca marjele intre diferitele cresteri relative, sunt, in general, reduse de la un individ la altul. Salariatul se va simti chiar obligat, din motive de mandrie, sa reduca performanta pana la un nivel estimat de el pentru acel salariu "inadecvat". Daca cresterea acordata este superioara celei sperate, individul va adopta una sau alta din reactiile urmatoare: unii angajati vor estima ca ei sunt " supraplatiti" si vor tine sa creasca performanta si produsul la un nivel conform cu noile lor castiguri; altii vor incerca sa se protejeze prin altitudini si practici ce vizeaza limitarea accesului altor indivizi la aceste posturi supraplatite.

Cresterea salariului este perceputa de individ ca parte integranta a salariului si nu ca pe ceva in plus. In Romania s-a introdus prima lege privind sistemul salariilor de baza in sectorul bugetar si a indemnizatiilor pentru persoane care ocupa functii de demnitate publica, lege care prevede ca stabilirea salariilor de baza individuale se face potrivit normelor de evaluare a performantei individuale. Aceasta lege aduce nou grila de intervale pentru salariile de baza si posibilitatea acordarii unei majorari de 2,65 unitati pentru performantele obtinute. Aceasta va determina motivarea angajatilor spre inovare si spre gasirea unor variante care aduce surplus.

Reducerea diferentei care exista intre nivelurile de salarii, numita tasare, tinde sa reduca posibilitatea ca o crestere poate fi suficient de importanta pentru a motiva individul sa creasca performanta. Pe de alta parte, reducerea tasarii scalei salariale are ca efect cresterea unei parti a salariului de baza in venitul total al individului, intr-un mod in care banii astfel distribuiti servesc, de fapt, la motivarea individului de a ramane in firma si nu-l motiveaza sa creasca performanta. Individul pentru a realiza o buna performanta, trebuie sa fie dornic si capabil.

Concluzionand, se observa ca numarul de cazuri in care pot fi utilizate cresterile substantiale banesti ca factori motivatori este foarte limitat. Atribuirea avantajelor banesti substantiale nu constituie in fapt decat o irosire a banilor actionarilor. Banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decat daca ei sunt utilizati nu numai in mod selectiv si judicios, dar mai ales intr-o maniera liberala, chiar princiara.

3. Sistemele de plata ca strategii motivationale in mentinerea performantelor

Salariul este un motivator puternic pentru mentinerea performantei, dar nu si pentru cresterea ei. Sistemele de plata au o influenta puternica asupra evolutiei activitatii: afecteaza echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social si motivatia individuala.

Un sistem de plata bun este acela care face sa functioneze bine o firma, si nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Instrument principal in mentinerea personalului unei firme, recompensa de cele mai multe ori sub forma baneasca stimuleaza obtinerea performantei la locul de munca. Atingerea uni performante superioare si primirea recompensei trebuie sa fie clara, directa si puternica. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai multi oameni la munca, dar nu este singura asteptata de oameni in urma activitatii lor.

Sistemele de plata cuprind metodele de determinare a castigului unui angajat. Unul dintre sistemele cel mai usor de administrat este plata in regie, care presupune existenta unui tarif pentru ora de lucru. Plata in regie asigura doar o satisfactie necesara atingerii unui anumit nivel al performantei, pentru ca are un anume impact motivational. In practicile europene, multe firme au trecut la corelarea rezultatelor cu plata. Au introdus plata dupa performante in majoritatea organizatiilor. Sistemele de plata utilizate pot avea la baza performanta individuala sau cea globala.

In cel de-al doilea caz, poate fi utilizat planul scanlon sau Rucker. Planul Scanlon se bazeaza pe raportul dintre fondul total de salarii si valoarea obtinuta prin vanzari.

Schema Rucker foloseste raportul dintre fondul de salarii si valoarea adaugata intr-un mod foarte asemanator cu cel in care Scanlon utilizeaza raportul dintre salarii si incasarile din vanzari.

Avantajele si dezavntajele schemelor Rucker si Scanlon:

Avantaje: incurajeaza cooperarea dintre angajati si manageri; incurajeaza cooperarea dintre angajati; sunt salvare costurile prin imbunatatirea utilizarii materialelor si bazei de lucru; productivitatea foloseste costul determinat in contabilitate si nu pe cel din studiul muncii; creaza interes la toate nivelurile care presupune colaborare in procesul de productie; pot fi aplicate la angajatii indirecti, dar si la cei directi.

Dezavantaje: nu este clar intotdeauna cat de mult productivitatea reflecta contributia fortei de munca reflecta ceilalti factori; induce o motivatie slaba la nivel individual.

Plata dupa performanta individuala presupune luarea in considerare a urmatorilor factori: cultura organizationala, sistemul de evaluare a performantelor, reguli de aplicare.

Dintre regulile de aplicare care ar sigura succesul programului de plata dupa performanta, ar fi:

• angajatii sa fie clarificati in legatura cu obiectivele si standardele de performanta cerute, oricare ar fi domeniul de activitate;
• ei trebuie sa-si cunoasca performanta comparata cu standardele pe tot parcursul perioadei de evaluare;
• ei trebuie sa-si poata influenta performanta prin modificarea comportamentelor sau deciziilor;
• angajatilor trebuie sa le fie clara recompensa pe care o vor primi daca ating rezultatele scontate;
• recompensele ar trebui sa fie suficient de motivante pentru a creste implicarea, efortul si comunicate cu intelepciune.

Secretul salarial este agreat mai cu seama in organizatiile unde sistemul de evaluare a performantelor este foarte bine monitorizat si comunicat si unde intre angajati exista un grad mare de incredere. Firmele romanesti au obisnuinta de a acorda stimulente chiar daca angajatii nu lucreaza.

Spre deosebire de Occident, firmele au responsabilitatea de a acorda servicii de tip concediu de maternitate, gradinite, iar femeile in concediul de maternitate sunt considerate salariate. De aceea, multe firme au reticenta la angajarea femeilor cu copii.

Cresterea productivitatii pe termen scurt poate avea lor prin doua modalitati:

1. sporirea efortului si timpului de lucru;
2. cresterea mobilitatii resursei umane( realocarea ei catre utilizari mai productive).