MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

I.      DUNCAN

Importanta stabilirii de obiective clare pentru un management eficient a dus la gravitarea intregului sistem managerial in jurul stabilirii obiectivelor. Numeroase companii se dedica programelor cunoscute sub numele de MANAGEMENT PRIN OBIECTIVE (MPO).

MPO este una dintre cele mai cunoscute tehnici de management folosite de companiile de varf pentru administrarea operatiunilor.

Conceptul de MPO se aplica pe scara larga, atat in productie cat si comert, domeniul bancar, utilitati publice, domeniul educational, agentii guvernamentale.

Originea conceptului este legata de aparitia unei carti a lui Peter Druker, "Practica Manageriala", ce propune MBO ca o metoda de mentinere a controlului si de a ajuta managerii si subordonatii sa identifice cerintele obiective presupuse de posturile lor.

Desi fiecare program de MPO este unic, exista cateva caracteristici de baza comune tuturor programelor:

1. implicarea top-managementului in stabilirea obiectivelor si atasamentul acestiua fata de aceasta metoda;
2. participarea tuturor nivelelor manageriale in procesul de stabilire a obiectivelor;
3. reviziurea performantelor si evaluarea pe baza rezultatelor atinse.

Daca aceasta metoda are sustinerea si implicarea top-managementului, tuturor angajatilor de pe nivelele imediat urmatoare le este mai usor, teoretic sa adopte aceasta metoda si sa se lase convinsi de utilitatea ei.

MPO contine elemente de management participativ, bazandu-se pe implicarea tuturor nivelelor manageriale in stabilirea obiectivelor , si chiar a oricarui angajat de "rang inferior". Obiectivele specifice presupuse de aceasta metoda se stabilesc de catre nivelele manageriale de mijloc si de baza deoarece acestia cunosc cel mai bine ceea ce se asteapta de la ei, implicandu-se astfel totodata in indeplinirea obiectivelor globale ale organizatiei.

Accentul pus pe revizuirea performantelor si evaluare ajuta la diagnosticarea exacta la un moment dat a unei situatii, evaluarea bazandu-se pe rezultate in timp real, totodata determina ca anjajatii sa fie creativi si sa descopere noi cai de atingere a obiectivelor.

EXTINDEREA MPO

MPO este un instrument util pentru:

planificare, prin stabilirea de obiective clare;

motivare, prin comunicarea cu angajatii si implicarea acestora in stabilirea obiectivelor;

organizare,prin simplificarea trasarii activitatilor organizatiei si impartirea temporala a acestora;

control, prin evaluarea bazata pe rezultatele obtinute.

MPO este un instrument de realizare a tuturor acestor functii, dar se bazeaza si pe toate aceste functii si in special pe planificare si control.

LIMITARI

folosirea MPO ca scop in sine, si nu ca mijloc de imbunatatire a performantelor individuale si organizationale;

pericolul ca sistemul managerial sa devina inflexibil prin urmarirea obiectivelor "pana in panzele albe",prin urmare scopul real, de imbunatatire a procesului managerial fiind neglijat;

se pot isca conflicte datorate unor stiluri de management autoritare ce nu accepta participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor si datorita acestei inflexibilitati se poate pierde timp;

cerinte mari privind timpul de consiliere a angajatilor.

Necesitatea absoluta = conditia de baza a MPO este implicarea si angajamentul tuturor nivelurilor manageriale.

II. KOONTZ

Koontz propune o abordare mai sistematica si mai generala. El admite ca nu exista un consens asupra conceptului, Duncan il vede exclusiv ca pe o metoda, un instrument si putin ca filosofie, dar nu ca pe un sistem.

Koontz admite ca MPO poate insemna atat un instrument, cat si tehnica motivationala, metoda de planificare, metoda de control, etc.

In functie de fiecare dintre aceste acceptiuni aplicarea conceptului de MPO difera substantial, in fond fiecare manager intelege conceptul intr-un mod propriu.

Koontz considera ca MPO este un sistem de management, in mod larg. Admite si el, la randul lui ca accentul pe MPO s-a pus incepand cu Peter Druker ce a ridicat acest concept la rangul de filosofie.

Dupa el, Douglas McGregor a recunoscut de asemeni avantajele acestui concept, el considerand recomandabil ca angajatii sa isi stabileasca singuri obiective pe termen scurt pe care sa le revizuiasca cu superiorul,acesta avand drept de veto dar folosindu-l numai in situatii speciale.

Insasi evaluarea performantelor trebuie sa porneasca de la o auto-evaluare,aceasta abordare incurajand auto-realizarea si fiind o cale de motivare a angajatului.

Unele cercetari universitare au demonstrat ca exista o corelatie intre stabilirea de obiective specifice si performanta, deasemeni intre intentii si dorinte intense de realizare a obiectivelor si nivele ridicate de performanta.

Stabilirea obiectivelor este un factor motivant, alaturi de altii avand un rol important in crearea motivatiei atat in organizatiile de afaceri cat si in cele publice.

Programele MPO tind sa se centreze pe obiective pe termen scurt, ceea ce reprezinta intrucatva un pericol deoarece se pot trece cu vederea restul elementelor care,desi nu sunt legate direct de obiective,au influenta asupra atingerii obiectivelor organizationale finale. Calitatea poate fi unul dintre acestea, spre exemplu.

In timp MPO s-a adaptat la aceasta tendinta negativa , actualele programe de MPO cuprind planificare strategica si pe termen lung.

Sistemul de MPO s-a perfectionat continuu , pornind de la recunoasterea meritelor angajatilor si pana la folosirea lui ca instrument de motivare, mai recent fiind folosit si ca mijloc de planificare strategica.

Exista insa si alte subsisteme manageriale care pot fi integrate in procesul MPO , precum crearea structurii organizationale, managementul portofoliului, managementul dezvoltairii, dezvoltarea carierei, bugetele.

Acestea trebuie integrate intr-un sistem, prin urmare MPO trebuie privit ca un sistem de management ce poate incorpora si orienta segmente ale managementului intr-un mod eficient si inovator.

MPO PRIVIT CA PROCES

Ca proces, MPO incepe de la top-managementul organizatiei, de la directorul general ce orienteaza directia organizatiei, poate insa incepe si de la o anunita divizie si apoi raspandindu-se in toate celelalte .

Extrem de importanta este insa necesitatea existentei dezvoltarii si comunicarii unor ipoteze ale planificarii, unui orizont de regula trimestrial, semestrial, anual, pe cativa ani . Cu cat coboram spre nivelel ierarhice de la baza, cu atat orizontul planificarii obiectivelor se scurteaza, ajungand la luni si saptamani.

Obiectivele stabilite de managerii de la nivele superioare sunt insa cele "preliminare", ele urmeaza a fi "prelucrate" luand in considerare oportunitatile si amenintarile mediului, precum si perceptiile subordonatilor asupra acestora, aproape intotdeauna obiectivele impuse nefiind insusite de catre subordonati.

Pentru stabilirea obiectivelor, managerii stabilesc de regula moduri de masurare ce vor indica gradul de realizare al acestora in termeni de profit, costuri, procente, executare a programelor.

Relatia intre rezultatele asteptate si responsabilitatea pentru atingerea lor este de regula putin luata in considerare.

In mod ideal , fiecare obiectiv trebuie sa fie responsabilitatea cuiva. Cu cat observam mai atent structura organizationala a unei societati ajungem la concluzia ca lucrurile nu stau chiar asa, uneori sarcinile sunt vag definite, nu exista o organizare atat de stricta precum ne-am dori, trebuie sa existe si flexibilitate ce permite coordonarea unor sarcini apartinand unor compartimente diferite.

Dupa informarea nivelelor subordonate , managerii pot incepe sa conlucreze cu acestea pentru stabilirea finala a obiectivelor,ca o medie intre ceea ce crede sobordonatul ca poate realiza si ceea ce crede managerul ca este capabil sa realizeze subordonatul.

Aceasta medie sau concluzie la care se ajunge in legatura cu obiectivele este mai aproape de realitate intrucat este cumuleaza perspectivele asupra capacitatilor subordonatului. In acest stadiu obiectivele trebuie alese cu grija, sa nu fie nerealiste dar nici prea usor de indeplinit,sa solicite implicarea cat mai mare a subordonatului.

Obiectivele trebuie sa fie de asemeni verificabile si din cauza ca necesita resurse materiale, de capital, umane, informationale in acelasi timp penrtu realizarea lor si pentru a le fi asociate costuri.

Stabilirea obiectivelor trebuie intotdeauna sa inceapa de sus in jos, nu invers, necesitand feedback de jos in sus pentru ajustarea lor finala.

STABILIREA OBIECTIVELOR IN MEDII DIFERITE

Fara obiective clare, managementul este pe jumatate hazard, eficienta se bazeaza pe un scop precis.

Tabelul prezentat de axeaza pe reformularea unor obiective "generale" astfel incat ele sa devina masurabile.

"profit rezonabil" = rata de recuperare a investitiei de 12 % la sfarsitul anului fiscal curent;

sau "imbunatatirea comunicatiilor" = conceperea unei informari bilunare ce nu solicita mai mult de maxim 40 de ore de timp de lucru

Ceea ce se intelege prin cuvinte precum " rezonabil", "imbunatatire" poate diferi de la om la om, de aceea sunt folosite valorile numerice sau temporale care au acelasi inteles pentru toata lumea.

Practic, prin descrierea obiectivelor ele se "traduc" intr-un limbaj accesibil si acceptat de toata lumea.

Uneori obiectivele sunt greu masurabile, spre exemplu "instalarea unui sistem computerizat", anumite specificatii legate de instalare il fac sa fie masurabil.

Este mai dificil de sesizat cum anume se pot stabili obiective pentru managerii superiori altor manageri, din moment ce treaba primilor consta doar in coordonarea celor din urma.

Exista similitudini intre aplicarea principiilor MPO la nivel de top management si la nivelele inferioare:

• satisfactia creata de programele MPO ;
• claritatea obiectivelor la orice nivel;
• claritatea asupra obiectivelor generale ale companiei;
• gradul de cooperare intre departamentelel respective si alte departamente ale companiei.

Diferentierile aparute vizeaza:

agrearea programelor MPO ;

aplicabilitatea acestora asupra functiei respective;

utilitatea lor in executarea sarcinilor;

masura in care membrii unui departament muncesc impreuna ca echipa;

Aceste descoperiri duc la concluzia ca trebuie acordata o atentie sporita functiilor importante de conducere in aplicarea MPO intrucat cerintele acestei categorii manageriale sunt diferite.

Sistemul de MPO se poate aplica cu succes la nivel guvernamental, la nivel de ministere dar exista limitari impuse de costuri incontrolabile sau din cauza interferentei politicului.

In concluzie, stabilirea obiectivelor este esentiala nu numai pentru eficienta managementului "din linia intai" ci in egala masura la fel de importanta pentru "staff" -ul companiei si administratia publica.

AVANTAJE , DEZAVANTAJE ALE MPO SI UNELE RECOMANDARI

Eficacitatea acestei tehnici de management este adesea pusa sub semnul intrebarii , fie ca este vorba de o implementare gresita sau de o aplicare in mod mecanic axata doar pe anumite aspecte ale procesului managerial, fara integrarea lor sistematica.

Printre avantajele MPO se numara:

imbunatatirea procesului managerial prin folosirea inensiva a planificarii orientata catre rezultate, catre alocarea resurselor, prin simplificarea activitatilor presupuse de control;

clarificarea structurii si rolurilor organizationale prin definirea posturilor in jurul rezultatelor asteptate, prin delegarea autoritatii;

implicarea personalului prin stabilirea clara a obiectivelor so oferirea sansei subordonatului de a-si alege propriile cai de atingere a rezultatelor --- cresterea gradului de angajament al salariatilor;

dezvoltarea mijloacelor de control eficiente prin definirea clara a elementelor ce trebuie supravegheate (urmarite) prin control .

LIMITARI (atat proprii , ale sistemului MPO cat si asociate cu aplicarea sa):

esecul in insusirea "filosofiei" MPO ;

esecul in crearea unor linii directoare si politici si pentru cei ce stabilesc, initial, obiectivele,----stabilire neclara a scopurilor organizationale si a locului propriei activitati a managerului pentru atingerea acestora;

dificultatea stabilirii de obiective masurabile ;

natura obiectivelor, aceea pe termen scurt duce la preferinta pentru planificarea pe termen scurt in detrimentul celei pe temen lung si nu se mai ia in calcul ca indeplinirea obiectivelor pe termen scurt ajuta la realizarea celor pe termen lung;

pericolele inflexibilitatii prin trasarea unor obiective ce foarte greu se pot schimba chiar cand se schimba conditiile de mediu, premisele de la care s-a pornit pentru stabilirea obiectivelor,structura organizationala sau politicile, spre exemplu;

alte pericole --- supra-cuantificarea obiectivelor si "fortarea" cifrelor privind elemente precum imaginea companiei, eficienta unei campanii de promovare, de exemplu; --- centrarea exclusiva pe stabilirea obiectivelor si neglijarea altor aspecte.