Fazele Cadrului Logic al proiectului

Fazele Cadrului Logic al proiectului

1. Date generale

1.1 Ce inseamna Metoda Cadrului Logic (MCL

Metoda Cadrului Logic sau MCL (LFA - "logical framework approach") este un instrument de planificare si management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceasta metoda a fost adoptata pentru prima oara ca instrument de planificare pentru activitatile de dezvoltare desfasurate peste ocean de catre USAID, la inceputul anilor '70. Originile sale pot fi identificate in teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda "managementului prin obiective", care a cunoscut o mare popularitate in anii '60.

De atunci LFA a fost adoptata de un numar important de finantatori, in special de agentiile implicate in acordarea de asistenta prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agentia britanica DFID, agentia canadiana CIDA, agentia australiana AUSAID, agentia germana GTZ, etc. Toate liniile de finantare PHARE folosesc aceasta metodologie in analiza proiectelor.

Metoda Cadrului Logic (MCL) este instrumentul care te ajuta sa:

iti organizezi gandirea

legi activitatile si investitia de rezultatele asteptate

fixezi indicatori de performanta

aloci responsabilitati

comunici concis si clar informatii despre proiect

Desi mult mai intalnit in cererile de finantare este termenul de "Matrice Logica" ("Logical Framework Matrix"), trebuie facuta distinctia intre acesta si Metoda Cadrului Logic sau LFA ("Logical Framework Approach"). LFA, ca abordare manageriala, presupune un sistem de analiza a problemelor si a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri si selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordari analitice il reprezinta matricea (sau cadrul logic - "Logframe"), care insumeaza ceea ce urmareste sa realizeze respectivul proiect si cum, care sunt ipotezele cheie si cum vor fi monitorizate si evaluate out-put-urile si impactul.

Matricea Logica este deci principalul element de lucru care sumarizeaza aspectele esentiale din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane si 4 sau mai multe linii. (vezi fig.1, Capitolul 1)

1.2 De ce sa folosim Metoda Cadrului Logic?

Sa fie oare pentru ca 9 din 10 finantatori ne cer asta? Pe langa motivatia oferita de finanatori, LFA este un instrument extrem de folositor, atat pentru planificarea cat si pentru monitorizarea unui proiect.

Cu toate astea nu este numai un instrument de planificare si nici nu trebuie sa fie luata ca un scop in sine, insa ea te ajuta sa parcurgi un proces util de gandire, impunandu-ti disciplina de a fi specific si clar in privinta a ceea ce vrei sa faci si cum, dar mai ales in privinta sublinierii elementelor de care depinde succesul tau.

De asemenea matricea logica iti ofera un document usor de utilizat prin care poti sa ii informezi despre sumarul proiectului pe membrii echipei de proiect, pe finantatori, pe beneficiari si pe alti stakeholder-i. Acest document poate fi folosit (si adaptat!) pe parcursul intregului ciclu de viata al unui proiect pentru a identifica sistematic obstacolele si schimbarile legate de atigerea out-put-urilor si a obiectivelor.

Chiar fara sa fim siliti de catre un finantator sa facem asta, folosirea unei matrici logice la stabilirea unui proiect este un ajutor extrem de important, care ne poate feri de greselile de logica sau de incoerenta. S-ar putea ca fiind foarte constienti de complexitatea unui proiect de dezvoltare, sa ne vina greu sa credem ca un astfel de proiect ar putea sa fie redus la o pagina A

Trabuie retinut insa ca o matrice logica nu este menita sa evidentieze fiecare detaliu al proiectului tau, si nici sa iti limiteze proiectul la ceea ce poate fi expus pe o singura pagina. Este doar o privire de ansamblu asupra factorilor cheie, care poate sa iti arate, intr-un mod foarte simplu, daca proiectul va fi un succes sau un esec. Ar fi pacat sa ne dam seama de asta de abia dupa ce am completat 30-40 de pagini dintr-o cerere de finantare, sau si mai rau, sa nu ne dam seama deloc.

In concluzie, putem spune ca matricea logica reprezinta un "ajutor in gandire" si in acelasi timp un limbaj comun, sintetic si usor de inteles, intre tine si majoritatea finantatorilor seriosi.

1.3 Beneficiile MCL

Aduce intr-un singur loc o formulare a tuturor componentelor cheie ale proiectului

Indeplineste cerintele unei bune conceptii de proiect si asigura raspuns la punctele slabe de la alte proiecte

Este usor de invatat si folosit 

Nu presupune mai mult timp sau efort pentru managementul proiectului

Se poate folosi pentru procesele de conceptie si evaluare interne dar si in exterior in lucrul cu consultantii care lucreaza la dezvoltarea organizatiei

Anticipeaza implementarea

Fixeaza un cadru pentru activitatile de monitorizare si evaluare planificate, iar rezultatele actuale pot fi comparate

Ajuta la comunicarea dintre donatorii si executantii proiectului.

1.4 Limitarile MCL

Nu constituie un inlocuitor pentru alte analize tehnice, economice si de mediu

Nu poate inlocui folosirea personalului calificat cu experienta

Poate aparea o anume rigiditate in managementul proiectului atunci cand obiectivele si factorii extern specificati in faza de conceptie sunt prea accentuati

Solicita munca in echipa cu capabilitati de conducere

Procesul cere abilitati de facilitator pentru a asigura participarea reala si adecvata a tuturor factorilor interesati

1.5 Utilizarea Metodei Cadru Logic

Construirea unui Cadru Logic se face in doua faze, parcurse progresiv in timpul etapelor de Identificare si Formulare/Pregatire ale ciclului de proiect:

Faza de Analiza este aceea in care se analizeaza "situatia problematica" existenta la un moment dat. Este o situatie problematica deoarece este generata de mai multe probleme, acelea pe care trebuie sa le tratam prin proiect.

Faza de Elaborare/Pregatire este aceea in care ideea proiectului este elaborata pentru a permite implementarea sa. In aceasta etapa se formuleaza si se planifica activitatile si resursele.

Studiu de caz: Situatie problematica: "Potential turistic nedezvoltat"

Poiana Minunilor este una dintre numeroasele comune situate in regiunea centrala a Subcarpatilor Meridionali. In anul 2004 s-a construit aici o noua sosea, cu ajutorul careia se spera o deschidere catre noi oportunitati de afaceri in domeniul turismului si implicit crearea de noi locuri de munca atat de necesare oamenilor din comuna.

Cu toate ca unii investitori straini au construit hoteluri in zona si initial, numarul turistilor care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile regionale arata ca desi venitul mediu anual al locuitorilor a crescut cu pana la 20 % in perioada construirii soselei, a hotelurilor si in urmatorii cativa ani, in momentul de fata este, in termeni reali, cu putin peste nivelul din 2000. Un studiu recent a condus la urmatoarea analiza a situatiei.

Numarul turistilor care au vizitat regiunea in cauza a scazut in ultimii ani.

Modul de promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate, este caracterizat de o calitate redusa, saracie in informatii, iar angajatii au experiente si abilitati limitate in organizarea unor campanii publicitare corespunzatoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este in acord cu necesarul de materiale si activitatile necesare. Exista o comunicare foarte redusa intre diferitii actori din industria hoteliera, proprietarii de hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a facut prea putin pentru incurajarea acestei cooperari.

Au inceput sa apara cateva mici firme private care ofereau servicii de vanatoare si eco-turism, dar cele mai multe dintre acestea au esuat din cauza lipsei de credite bancare si a unui management slab. Cativa mestesugari, cum ar fi producatorii de cosuri de rachita sau creatorii de arta populara, s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turistilor suveniruri, dar in prezent nu este organizata nici o forma de cooperare intre producatori si promotori sau cei care dezvolta programele de marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din partea Departamentului de Turism.

In cadrul hotelurilor, in general, locurile de munca pentru care sunt solicitate abilitati specifice (cazul profesiilor de bucatar sau contabil) sunt ocupate de oameni adusi din alte comune sau orase. Intentia initiala a fost ca Departamentul de Turism sa lucreze in stransa colaborare cu Departamentul Educatiei in perspectiva infiintarii unui centru de formare care sa ofere cursuri de formare profesionala in domeniul turismului, dar aceasta idee a fost abandonata. Lipsa unor oportunitati de formare profesionala in domeniul managementului hotelier si al serviciilor de catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.

Deoarece turismul nu este un sector de traditie in regiune, tinerii au retineri in ocuparea locurilor de munca in domeniul turismului.

Desi hotelurile se aprovizioneaza si cu produse locale, o mare parte din ceea ce se consuma este adusa din alte regiuni. Hotelurile se plang ca acest lucru se datoreaza fermierilor locali, care nu sunt capabili sa le aprovizioneze, in mod constant, cu produse de calitate care sa satisfaca cerintele turistilor straini si in cantitati suficiente. In regiune nu exista facilitati de depozitare a produselor proaspete, perisabile si nu exista organizatii de promovare a producatorilor de fructe si legume.

Analiza cuprinde urmatoarele etape:

Etapa 1 Analiza factorilor interesati (stakeholders)

Etapa 2 Analiza problemelor

Etapa 3 Analiza obiectivelor

Etapa  Analiza alternativelor/strategiilor

Etapa 1. Analiza factorilor interesati

Factorii interesati (stakeholders) sunt definiti ca persoane, grupuri de persoane, institutii, organizatii profesionale, companii etc, care pot avea o legatura, directa sau indirecta, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale si institutionale ale proiectului sau programului si minimiza impactul negativ, in cadrul analizei factorilor interesati se identifica toti acei factori care ar putea influenta implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesati sa aiba loc intr-un stadiu incipient, respectiv in fazele de identificare si formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comunitati pot exista deosebiri intre sexe in ce priveste rolurile si responsabilitatile, privind accesarea si controlul resurselor, precum si cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. In general, in lume, femeile si barbatii nu au acces egal la serviciile publice (ex. sanatate, educatie) si nu au sanse egale in viata economica, sociala si politica. Inegalitatatea de sanse dintre barbati si femei impiedica evolutia sociala si dauneaza dezvoltarii.

O tratare necorespunzatoare a diferentelor intre sexe poate afecta eficacitatea si durabilitatea proiectelor si programelor si poate adanci inechitatile existente. De aceea, este vitala identificarea diferentelor si a inegalitatii de sanse dintre barbati si femei acolo unde ele exista, a intereselor, dificultatilor si potentialului specifice fiecaruia dintre sexe, pentru a le lua in considerare in Analiza factorilor interesati ca pe doua grupuri distincte.

Analiza factorilor interesati si analiza problemelor sunt strans legate intre ele; fara a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor si nici solutiile de rezolvare.

Identificarea tuturor persoanelor implicate

Noteaza-ti toate persoanele, grupurile si institutiile afectate de problema analizata.

Clasifica-i. Ex: grupuri, organizatii, autoritati etc

Stabileste interesele si opiniile carora le dai prioritate cand analizezi problemele.

Selecteaza grupurile cele mai importante.

Realizeaza o analiza mai detaliata a acestor grupuri, in functie de tipuri de probleme, interese, potential, conexiuni etc

Decide ale cui interese si scopuri trebuie sa aiba prioritate atunci cand este facuta analiza problemelor.

Etapa 2. Analiza problemelor

Analiza problemelor identifica aspectele negative ale unei situatii problematice actuale si stabileste relatia 'cauza-efect' dintre problemele existente.

Analiza implica trei pasi:

1. Definirea si delimitarea cadrului analizei (situatia problematica actuala). Ex: potentialul turistic nedezvoltat.

2. Identificarea problemelor majore definite ca stari, dificultati, aspecte negative cu care se confrunta grupurile tinta, beneficiarii si factorii interesati (Este raspunsul la intrebarea: care este/sunt problema/problemele?)

3. Vizualizarea problemelor in forma grafica, numita "arborele problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a stabili relatiile cauza - efect.

Analiza se prezinta sub forma unei scheme grafice, avand in partea superioara efectele problemei si cauzele ei dedesubt. Analiza are ca tinta identificarea blocajelor reale, carora factorii interesati le acorda prioritate si pe care cauta sa le inlature.

Arborele problemelor prezinta imaginea completa a unei situatii negative existente, pe care dorim sa o imbunatatim ca urmare a implementarii proiectului.

a)   Formularea problemelor

Identifica problemele existente, potentiale/viitoare. Absenta unei solutii nu este o problema in sine, ci existenta unei stari negative.

Exemplu:

Abordarea corecta defineste problema astfel incat sa admita mai degraba un raspuns pozitiv.

b)   Evaluarea problemelor

Identifica problemele majore existente, bazandu-te pe informatiile disponibile.

Selecteaza o singura problema esentiala de analizat.

Daca nu se poate ajunge la un acord, atunci:

Aranjeaza problemele propuse intr-un arbore al problemelor in functie de legaturile cauzale dintre ele

Incearca din nou sa te decizi asupra problemei esentiale

Daca tot nu s-a ajuns la un consens, atunci:

Incearca metoda "brainstorming"

Acorda puncte deciziilor

Decide-te, pentru moment, asupra unei discutii de urmat, continua sa lucrezi, dar apoi intoarce-te sa discuti problemele principale alternative

Incearca sa nu obtii o decizie prin votul majoritar.

Identifica cauzele importante si directe ale problemei principale.

Identifica efectele importante si directe ale problemei principale.

Construieste un arbore al problemelor ce evidentiaza relatia cauza - efect intre probleme.

Cauta sa revezi arborele problemelor, verifica-I validitatea si consistenta si efectueaza ajustarile necesare.

Etapa 3. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o metoda conceputa sa:

Descrie "situatia imbunatatita" (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementarii proiectului;

Verifice ierarhizarea obiectivelor;

Ilustreze grafic relatiile "cauza-efect".

"Situatia negativa" ilustrata de Arborele problemelor este transpusa intr-o "situatie imbunatatita", prin reformularea pozitiva a problemelor identificate. De exemplu: "productia agricola scazuta", situatie negativa, este reformulata in "productia agricola ridicata", ca situatie pozitiva. Aceste formulari pozitive devin astfel obiective. Ele se prezinta intr-o alta schema logica numita Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofera perspectiva clara a situatiei viitoare imbunatatite.

O asemenea schema logica prezinta fie un numar prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergura (ex. fiscalitate redusa, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi indeplinite ca urmare a implementarii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes national sau chiar pentru un program sectorial, regional sau national. Alte obiective apar drept nerealiste. In astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de indeplinit in locul celor nerealiste, care trebuie abandonate complet.

Obiectivele «Nivel sporit de calificare in turism» si «Nivel sporit de organizare in turism» au fost abandonate ca fiind prea vagi, dar au fost avute in vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret, anume realizarea unui «Centru de formare profesionala functional», posibil de indeplinit cu ajutorul unor resurse materiale si umane dimensionate corespunzator. Ca urmare, a fost elaborata o noua varianta simplificata de «Arbore al obiectivelor», cu un numar mai redus de obiective, realiste si mai usor de urmarit in perspectiva implementarii proiectului, dar care tintesc acelasi obiectiv central al proiectului: «Nivel ridicat de dezvoltare in turism».

Etape:

Reformuleaza toate elementele din arborele problemelor in termenii conditiilor pozitive dorite.

Reevalueaza relatiile mijloace- finalitate ce rezulta pentru a asigura validitatea, consistenta arborelui obiectivelor.

Daca este necesar:

Reevalueaza afirmatiile

Elimina obiectivele care par nerealiste sau nu sunt necesare

Adauga noi obiective unde este necesar

Deseneaza linii de conexiune pentru a indica relatia mijloace - finalitate

Solutie: Analiza factorilor interesati

Pe baza informatiilor disponibile, au fost identificate urmatoarele grupuri:

Solutie: Arborele problemelor

Arborele obiectivelor 1

Arbore obiective (2)

Etapa  Analiza alternativelor/strategiilor

Pasul final al fazei de Analiza consta in alegerea strategiei care va fi aplicata pentru a indeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei consta in selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse in proiect (obiective care vor fi indeplinite sau partial indeplinite ca urmare a implementarii proiectului), a altor obiective care vor ramane in afara proiectului (obiective care nu vor fi indeplinite prin proiectul propus) precum si in alegerea obiectivului central - "scopul proiectului" (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare turism in Poiana Minunilor) si alegerea obiectivelor generale (ex.: Crestere numar de locuri de munca cu 20 pers, Cresterea cu 10% a veniturilor din turism, Crestere numar de turisti cu 20%).

Acest pas presupune:

- Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei

- Identificarea diferitelor strategii posibile pentru indeplinirea totala sau partiala a obiectivelor selectate pentru proiect

Alegerea strategiei proiectului

Grupurile de obiective inrudite, grupate pe verticala, din "arborele obiectivelor", se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivita se alege in raport de resursele materiale si umane potential utilizabile pe perioada de implementare a proiectului si pe baza unui numar de criterii, cum ar fi: prioritatile factorilor interesati, sansa de succes, bugetul, relevanta, timpul necesar implementarii, contributia la reducerea inegalitatilor, inclusiv a inegalitatilor de sanse dintre femei si barbati etc

Selectarea alternativelor

Scopul acestei analize este sa identifice posibile optiuni alternative, sa fixeze fezabilitatea acestora si sa hotarasca asupra unei strategii de proiect.

Identificarea optiunilor alternative

Identifica diferitele moduri de atingere a obiectivelor, ca posibile optiuni alternative sau componente ale proiectului.

Elimina obiectivele ce nu sunt dorite sau posibil de atins.

Elimina obiectivele ce sunt urmarite de alte proiecte din zona.

Discuta implicatiile pentru grupurile implicate.

Selectarea strategiei proiectului

Fa o apreciere a fezabilitatii diferitelor alternative.

Selecteaza una dintre alternative ca strategie a proiectului.

Daca nu se poate ajunge la o intelegere, atunci trebuiesc introduse si alte criterii de decizie.

Solutie: Alegerea strategiei