Controlul strategic si evaluarea strategiei

Controlul strategic si evaluarea strategiei

Controlul si evaluarea au drept scop :

- sa verifice in ce masura eforturile contribuie la buna functionare a ansamblului si la realizarea strategiei

- sa evidentieze fezabilitatea acesteia in raport cu potentialul si capacitatea de actiune a intreprinderii, precum si cu schimbarile imprevizibile din mediu

identificarea erorilor sau inadvertentelor ce pot sa apara in procesul de implementare

- aplicarea corectiilor sau revizuirilor ce se impun asupra strategiei, asigurand conexiunea inversa.

Prin control strategic se alerteaza managerii cu privire la problemele potentiale ale aplicarii strategiei, inainte sa nu mai poata fi stapanite.

Prin evaluarea strategiei, managerii constientizeaza oportunitatea optiunii lor strategice si confirmarea sau infirmarea asteptarilor.

Schema procesului de control strategic si evaluare a strategiei

Particularitatile controlului strategic

Dificultate sporita:

- specificul ariei de cuprindere (intreprinderea)

- orizontului mare de timp (raspunsul sa fie prompt)

Sistemele de control strategic  sunt adaptate tipului de strategie urmarit

- strategia costului scazut implica controlul riguros al cheltuielilor,

- strategia diferentierii implica un control al calitatii.

Fiecare intreprindere isi dezvolta un sistem propriu de control, conform misiunii si obiectivelor sale.

Monitorizeaza pe termene scurte/foarte scurte situatia realizarii strategiei adoptate.

Modalitați de abordare a controlului

1. Control operational clasic,  post-factum

- performantele intreprinderii sunt conforme cu obiectivele fixate?

- rezultatele sunt comparate cu standardele de performanta pentru a identifica abaterile.

folosește bugetele:

2. control anticipativ al premiselor (ipotezelor) de baza - Factori legati de mediul global (crestere, inflatie) și legați de concurența

control propriu-zis al implementarii - Implementarea strategiei este conforma planului?

- Care sunt momentele critice (continuarea, reevaluarea si revizuirea strategiei, redirectionarea firmei)?

3. Sistem de veghe strategica  la nivelul intreprinderii

- centrat pe evenimente concurențiale care, daca s-ar produce, ar putea avea un impact puternic asupra pietei si intreprinderii.

Standarde folosite in controlul  strategic

* Standardele reprezinta elemente de comparatie folosite in evaluarea planurilor sau a performantelor (se refera, deci, atat la planuri cat si la performante).

Elementele de comparație pot fi: variante de planuri  disponibile in intreprindere, planurile strategice imple-mentate de concurenți sau criteriile stabilite de manageri.

Standardele de performanta permit evidentierea decalajelor de performanta.

Tipologia standardelor:

• Standarde fizice, exprimate in marimi cantitative
• Standarde de costuri, dimensiunea valorica a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor operatii
• Standarde de capital (investitii )
• Standarde de venituri, valoarea monetara a vol. vanzarilor
• Standarde privitoare la realizarea programelor
• Standarde intangibile, nu au exprimare cantitativa

Revizuirea strategiei si actualizarea planurilor strategice

Instrumente folosite pentru detectarea semnalelor de avertizare si conturare a actiunilor corective:

1. Bugetele - declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate in termeni financiari / nefinanciari.

Bugete folosite in controlul strategic :

- Bugete exprimate in termeni financiari (bugetul de venituri si cheltuieli; bugetul pentru resurse umane s. a.)

- Bugete de timp, de spatiu, de materiale, de productie

2. Ratele - se determina pe baza informatiilor financiare publicate.

- permit evidentierea decalajelor de performanta aparute prin compararea nivelului inregistrat al ratelor cu standardele de referinta

3. Alte metode si instrumente de control nebugetar

- Rapoartele si analizele specialiștilor

- Graficul punctului mort

- Datele statistice

- Auditul operational

Evaluarea strategica - secventa a procesului managementului strategic in cadrul careia se apreciaza daca strategia aplicata (rezultatele inregistrate) corespunde rezultatelor prevazute.

Obiective:

- Stabilește in ce masura strategia aleasa corespunde misiunii firmei si obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilor produse in mediul intern si in cel extern.

- O strategie este evaluata pentru a-i fi determinate deficientele critice.

Cerinte ale utilitatii demersului de evaluare a strategiei:

- activitatile de evaluare trebuie sa fie eficiente (corespunzatoare numeric);

- activitatile corespunzatoare evaluarii strategiei trebuie sa fie legate in mod specific de obiectivele firmei;

- evaluarea strategiei trebuie proiectata pentru a furniza o imagine reala a activitatii intreprinderii iar informatiile obținute trebuie sa faciliteze actiunile;

- evaluarea strategiei nu trebuie sa domine deciziile;

evaluarile trebuie sa fie simple si nu foarte restrictive.

Necesitatea evaluarii strategiei :

- determina examinarea perspectivelor si ipotezelor ;

- motiveaza revizuirea obiectivelor si valorilor;

- stimuleaza creativitatea in generarea alternativelor si formularea criteriilor de evaluare.

Schema logica a procesului evaluarii strategice

1. Examinarea bazei strategiei intreprinderii

Amenintarile si pericolele externe cat si fortele si slabiciunile interne trebuie monitorizate continuu pentru a se determina daca au intervenit schimbari.

Examinarea bazei strategiei unei intreprinderi se poate realiza prin intermediul revederii Matricelor M.E.F.E. și M.E.F.I.

Pot fi evidențiate urmatoarele probleme:

Fortele/Slabiciunile interne continua sa se mentina?

Au fost adaugate alte forte/slabiciuni interne? Care?

Oportunitatile/Amenințarile externe continua sa existe?

Au fost adaugate noi oportunitati /amenințari? Care?

Intreprinderea s-a dovedit vulnerabila?

Cum au reacționat concurenții și cum și-au reorientat strategiile? Ce masuri poate lua intreprinderea in legatura cu poziția și acțiunile concurenților?

2. Masurarea performantei organizationale.

- compararea rezultatelor actuale cu cele planificate;

- determinarea si investigarea devierii de la plan;

- evaluarea performantei individuale;

- examinarea procesului executat pentru atingerea obiectivelor stabilite

Evaluarea strategiei se bazeaza atat pe criterii calitative cat si cantitative:

Criteriile cantitative/cuantificabile.  Sunt comparați indicatorii inregistrați in urma aplicarii strategiei cu cei programați si cu rezultatele concurenței (C.Af.; profit net; costuri de productie; grad de indatorare; productivitatea s.a.)

Compatibilitatea - strategia adoptata este in concordanta cu scopul si politicile intreprinderii ?

Avantajul - asigurat prin aplicarea strategiei (ocupa firma o poziție competitiva privilegiata?)

Consonanta (conformitatea) - concordanta strategiei cu tendintele manifestate in mediul inconjurator

Fezabilitatea - firma dispune de resursele si capabilitatile necesare punerii in aplicare a strategiei adoptate?

2. Masurarea performantei organizationale.

Cadrul interrelational al celor 7 factori propus de  Centrul de consultanta McKinsey pentru evaluarea strategiei

Valoarea unei strategii este data nu numai de continutul ei, dar si de masura in care ea poate fi aplicata cu succes.

O strategie are succes daca cei sapte factori (variabile) care definesc cultura intreprinderii se armonizeaza cu ea, adica o sustin.

3. Luarea masurilor corective.

Directiile masurilor corective:

- modificarea structurii intreprinderii;

inlocuirea unuia/unor manageri de pe pozitii cheie;

- vanzarea unei subunitati;

revederea misiuni intreprinderii;

- stabilirea sau revederea obiectivelor;

- elaborarea de noi politici;

cresterea numarului de personal ajutator pentru vanzari;

- modificari in alocarea resurselor.

Actiunile corective sunt condiționate de: - un orizont de timp adecvat ;

- un grad de risc convenabil.

Consecințe:

- aceste actiuni consolideaza pozitia competitiva a unei intreprinderi in cadrul ramurii industriale.

Cauzele care pot determina esecuri in aplicarea strategiei intreprinderii - 2 categorii de cauze:

1. cauze care decurg dintr-o viziune deformata cu privire la utilizarea managementului strategic:

incapacitatea de a gandi cu adevarat strategic,

Mare parte a timpului, managerii iau deciziilor cu caracter  operațional, nu au preocupari strategice.

folosirea improprie a nivelurilor ierarhice de conducere

insuficienta adaptare a mecanismelor si procedurilor in urma schimbarii conditiilor de desfasurare a activitatii .

- folosirea necorespunzatoare a resurselor planificate risipa, distribuire neraționala, birocratica.

- preponderenta acordata rezultatelor inregistrate pe term. scurt / mediu in raport cu cele realizabile pe termen lung.

2. cauze ce decurg din schimbarile neprevazute si neluate in seama care au loc in mediul ambiant.

Aparitia si folosirea de inovatii tehnice : → noi produse sau servicii;

Schimbarile in preferintele de produse ale clientilor → adaptarea la noile preferințe;

Aparitia de noi concurenti pe piata sau modificarea ierarhiei competiționale

- Schimbari legislative sau in reglement. guvernamntale

- Evenimente climatice și hazarde naturale de durata

- Aparitia de crize sau greutati in aprovizionarea cu materii prime si materiale