Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii

Managementul exigentelor clientilor firmelor prestatoare de servicii

1 Exigentele in continua schimbare ale clientilor

Exigentele clientilor nu raman mult timp pe loc ci sunt intr-o schimbare continua. Nu numai ca se schimba ci sporesc in timp. De exemplu, de regula este putin probabil ca, clientii sa-i ceara unei organizatii sa reintroduca un produs retras de pe piata in urma cu 15 ani.

Exigentele clientilor cresc si se modifica- odata cu trecerea timpului, clientii cer mai mult de la produse, nu mai putin, motivul fiind ca, in general, suntem crescuti cu convingerea ca imbunatatirea nu este doar posibila ci si de dorit.

Fig 1 Evolutia exigentelor clientilor[1]

Cand o organizatie isi fixeaza niste tinte si le alege de obicei mai pretentioase decat cele de anul precedent. Cele din anul trecut nu mai pot fi considerate nici competitive, nici acceptabile, iar angajatii trebuie sa realizaze mai mult. Si clientii au pretentia ca lucrurile sa se imbunatateasca. Ei se asteapta ca produsele sa fie mai bune decat inainte si sa aiba mai multe din care sa aleaga.

O organizatie isi poate inchipui ca este fortata sa raspunda exigentelor in continua crestere,dar de fapt,ea insasi este o parte a motivului acestei cresteri.

Indata ce organizatia imbunatateste un produs, cumparatorii se obisnuiesc cu el, incep sa-l cosidere standard si asteapta schimbari si imbunatatiri ulterioare.

Exigentele lor cresc din nou, iar organizatia raspunde prin noi imbunatatiri ale produselor. Ar putea fi in interesul organizatiilor sa se inteleaga intre ele sa nu mai faca nici o schimbare, dar asa ceva ar fi prea putin probabil sa se intample, pentru ca toate vor sa castige clienti, de obicei cucerindu-i de la altii.

Am afirmat deja ca dorinta generale de a avea lucruri mai bune ii face pe oameni sa aiba asteptari mai mari.

Un factor care poate stimula cresterea exigentelor este progresul tehnologic, care face posibila realizarea unor produse mai bune.

Un alt factor, este dorinta tot mai mare a clientilor de a fi atrasi si implicati in furnizarea bunurilor si servicilor ce le sunt oferite si chir in dezvoltarea acestora. S-ar putea ca dorinta lor de implicare sa pornesca din convingerea ca existenta unui numar mare de produse, ce difera foarte putin intre ele, este mai putin importanta decat accesul la acel produs care sa se potriveasca exact nevoilor lor.

Maynagh si Worsley[2](1999) afirma ca in viitor clientii vor considera ca e de la sine inteles sa aiba posibilitatea de a alege. Pe de alta parte, in unele cazuri clientii considera ca exista prea multe sortimente;ceea ce-si doresc este sa fie in stare sa aleaga produsele care li se potrivesc cel mai bine.

2 Impactul evolutiei exigentelor clientilor asupra organizatiei

Atat in sectorul privat, cat si in cel public, a inceput sa fie din ce in ce mai dificil pentru organizatii sa reuseasca sa se marginesca la furnizarea unui produs sau serviciu "de gata", bun pentru toti care sa se schimbe lent si imperceptibil de al un an la altul. Unele schimbari port si de suprafata, avand menirea de a crea impresia unor imbunatatiri. Dar evolutia exigentelor clientilor este impecabila si nu trebuie negiljata de managerii organizatiei. Ei trebuie sa raspunda la intrebarile:

ce anume se petrece in societate incat se modifica exigentele oamenilor?

cum este afectata de evolutia exigentelor lor atitudianea clientilor nostri fata de produsele si serviciile existente?

ce sisteme ne pot asigura ca imbunatatirea caliatii este orientata spre clienti?

Schimbarile aduse unui produs sau serviciu in urma reactiei cumparatorilor afecteaza mai multe componente ale organizatiei nu numai departamentul de marketing. Evident, impactul asupra organizatiei depinde de natura schimbarii, dar chiar si schimbarile minore ale produselor pot afecta mai multe departamente si procese. Adaugarea unei noi arome la un sortiment de supa la pliculet poate sa afecteza pana la urma departamentul de productie, vanzari si marketing.

Schimbarile modului in care se raspunde noilor exigente ale clientilor sunt resimtite de intreaga organizatie. Acest lucru accentueaza pregnant nevoia unor sisteme de management al calitaii care sa acopere toate procesele organizatiei.

Fig. 2 Cercurile calitatii managementului relatiilor cu clienti

In figura de mai sus[3], sunt reprezentate doua cercuri: unul este un cerc vicios, celalat un cerc "virtuos", adica pozitiv. Importanta managementului calitatii poate fi vazuta in ambele. Cercul vicios arata pericolul reducerii calitaii, iar cercul virtuos arata avantajele pe care le poate avea o organizatie daca introduce sisteme de management al caliatii ale caror efecte sunt simtite in intregule ei. Sunt infatisate totodata si legaturile cu exigentile clientilor.

Cele 2 cercuri arata ca raspunsul cel mai bun la cerintele in schimbare ale clientilor este schimbarea produselor si proceselor interne, insotia de introducerea sistemelor de management al calitatii care sa conduca la intelegerea contributiei fiecarui membru al organizatiei la realizarea unui produ final mai bun. Daca o organizatie nu face acest lucru, s-ar putea ca in pofida micilor economii realizate pe termen scurt, sa aiba costuri mari de platiti pe termen lung, din cauza nemultumirilor clientilor combinate cu insatisfactia personalului.

Printre cauzele acesotr costuri mari se numara si cele ale proceselor de recrutare de forta de munca(pentru inlocuirea angajatilor care parasesc organizatia), costurile atragerii de noi clienti( pentru inlocuirea celor perdutii) si costurile remedierii produselor de calitate inferioara sau ale modificarii celor care nu asigura clientilor solutii multumitoare.

Problema optimizarii importantei fiecarui client trebuie tratata din doua din punct de vedere si anume: macroeconomic si microeconomic[4].

La nivel macroeconomic aceasta inseamna sa concentram folosirea strategica a resurselor pentru a obtine o valoare maxima de la fiecare relatie pe care o avem cu un client.

La nivel microeconomic inseamna sa ne concentram pe maximizarea valorii fiecarei actiuni individuale cu clientul.

In cele ce urmeaza vom incerca sa tratam aceste probleme extrem de importante pentru organizatie in vederea obtinerii unei performante superioare de piata.

La nivel macroeconomic se urmareste sa se optimizeze valoarea timpului de viata a clientului. Aceasta presupune sa se cheltuiasca acea suma de bani ce este necesara pentru a reusi sa retii intr-o afacere un client. in acest fel organizatia are posibilitatea sa constate care este rata tinta a randamentului asupra investitiilor facute pentru a retine un client. deci se estimeaza cat valoreaza un client nu numai in prezent cat si pe o perioada mai indelungata de timp. La prima vedere acest sistem de optimizare pare extrem de simplu, in realitate el are implicatii mult mai profunde asupra modului in care organizatia trebuie sa aiba in vedere clientii sai pe termen mai lung, care furnizeaza venituri nu numai din tranzactia initiala cat si din tranzactiile viitoare.

Iata in ce consta acel calcul:

se calculeaza durata medie cat poate fi retinut un client in ani

se stabileste numarul mediu al tranzactiilor in fiecare an pentru mentinerea clientului

se stabileste care este profitul mediu pe fiecare tranzactie

Pe baza acestor date organizatia poate sa-si directioneze resursele spre activitatea de marketing, vanzarii, servicii, prin intermediul carora sa-si mentina relatia cu clientul. Aceasta metoda de calcul este influentata de relatiile care apar in tranzactii, ani de ani si de numarul anilor luati in calcul.

Calculul prezentat are in vedere un "client mediu", adunand toate datele despre client si obtinand o singura valoare. Situatia se complica atunci cand este vorba despre diferite segment de clienti, pentru aceasta organizatia face aceeasi analiza dar pentru fiecare segment de client relevant. In acest fel organizatia va putea ajusta activitatea de marketing, vanzarile, strategie de service si de oferte astfel incat sa retina clientul cat mai mult cu putinta.

La nivel microeconomic fiecare actiune cu un client efectiv sau cu unul potential reprezinta o oportunitate de a crea valoarea pentru acel client, de a oferi un serviciu care sa-l bucure si sa-l stimuleze de a mai apela la ofertele organizatiei, deci dirijandu-l spre o decizie de cumparare si intarind loialitatea clientului.

Organizatiile in actiunile cu clientul trebuie sa aiba in vedere trei obiective prioritare:

stimularea clientului prin oferirea unor servicii ireprosabile

generarea de importante venituri prin depunerea unor eforturi inteligente in interesul clientului

captarea celor mai semnificative informatii pentru client in vederea atragerii acestuia spre produsele sau serviciile organizatiei

3 Caracteristicile serviciilor si implicatiile acestora asupra relatiilor cu clientii

Natura speciala a serviciilor deriva din patru caracteristici distinctive, pe care le vom analiza in continuare. Aceste caracteristici sunt: intangibilitatea, inseparabilitatea, eterogenitatea, perisabilitatea[5]. Caracteristicile enumerate ne ajuta sa modelam felul in care percepem clientii interni si externi.

Intangibilitatea: clientii nu pot avea, atinge sau simti un serviciu inainte de a-l cumpara. Astfel, ceea ce afla de la altii, recomandarile venit din afara sunt foarte importante. Dar asta insemna ca si clientii au nevoie sa primesca indicii despre calitatea si valoarea serviciului pe care il ofera firma. Daca o masina poate fi testata inainte de a fi cumparata, nu se poate testa un cont curent la o banca inainte de a-l deschide.

Inseparabilitatea :in mod normal, serviciile sunt produse, vandute si consumate in acelasi timp, spre deosebire de bunuri, care sunt produse, dupa care sunt depozitate, apoi vandute si in final consumate.

O alta consecinta a inseparabilitatii este faptul ca, spre deosebire de majoritatea bunurilor care pot fi verificate inainte de a parasi fabrica, serviciile nu pot fi verificate inainte de prestare. Un produs cu defecte nu prea ajunge la client, sau daca ajunge la acesta, de regula poate fi returnat si inlocuit. Dar daca mergeti la frizer si sunteti tuns altfel decat doriti, nu puteti cere ca parul sa fie readus la starea lui initiala.

Eterogenitatea: se intelege faptul ca este dificil sa standardizam serviciile asa cum standardizam produsele. Serviciile sunt executate in majoritate de oameni si sunt destinate oamenilor. Din cauza interactiunii dintre vanzator si cumparator, este dificil ca o companie prestatoare sa se asigure ca serviciul ei este perceput la fel de toti clientii.

Perisabilitatea si fluctuatiile cererii: nu putem produce un serviciu ca apoi sa il punem in raft si sa asteptam sa se vanda, urmand a fi utilizat mai tarziu.

Unele servicii pot fi totusi stocate. Putem cumpara astazi o polita de asigurare pe care compania emitatoare o retine pana in momentul la care solicitam sa ne fie platita. Dar chiar si in acest caz, in momentul respectiv compania de asigurari va putea satisface doar un numar limitat de solicitari. Nu se poate pregati un stoc de cereri care sa fie imediat platite clientilor la solicitare pentru ca fiecare polita este nominala si contine detalii specifice si o data la care expira.

Acest aspect subliniaza inca o caracteristica a industriei serviciilor: cererea poate fluctua, de exemplu in functie de anotimp, de perioada din zi,etc. Statiunile turistice estivale pot sta nefolosite in timpul iernii.

Efectul combinat al perisabilitatii si al cererii fluctuante este ca firmele din domeniul serviciilor trebuie sa incerce sa-si mentina o capacitate operationala suficienta pentru perioadele cu varfuri de cerere, dar in  acelasi timp sa reziste in perioadele de goluri de activitate. O companie poate sa-si fixeze preturi diferite la servicii, ca sa stimuleze cererea in perioadele cu goluri de activitate. O alta idee este sa-si gaseasca alte moduri de utilizare a dotarilor care ctau nefolosite.

Strategii ale managementului relatiilor cu clientii ale firmelor prestatoare de servicii

Intreprinderile de servicii trebuie sa actioneze in prezent in directia indeplinirii a trei obiective majore: imbunatatirea gradului de diferentiere a serviciilor proprii fata de cele ale concurentei, cresterea calitatii si a productivitatii. Desi aceste trei obiective se afla intr-o relatie de interdependenta  relativa, le vom analiza separat.

Diferentierea serviciilor.

Prestatorii de servicii se confrrunta adeseori cu problema diferentierii propriilor servicii de cele ale concurentei.

In masura in care consumatorii constata ca un serviciu este foarte omogen, ei vor fi mai putin interesati de prestatorul acestuia si mai mult interesati de pretul sau.

In cazul in care concurenta se desfasoara in sfera preturilor, solutia consta in diferentierea ofertei, distrbutiei si imaginii intreprinderii.

Oferta poate cuprinde elemente inovatoare care sa o particularizezeintre ofertele concurentei. Ceea ce consumatorul asteapta de la un consumator este asa - numitul pachet de servicii de baza, acestuia putandu-i-se adauga o serie de servicii suplimentarre speciale.

O problema foarte importanta o reprezinta copierea cu usurinta a majoritatii inovatiilor. Putine astfel de inovatii pot crea un avantaj competitiv pe termen lung.

Firma prestatoare de servicii isi poate diferentia distributia propriilor servicii in trei moduri: prin intermediul personalului, al suportului fizic si al procesului de deistributie propriu-zis. Ceea ce poater particulariza o firma de servicii este capacitatea de comuniocare si increderea inspirata cumparatorului.

De asemenea firmele prestatoare de servicii isi pot diferentia propria imagine, in special cu ajutorul simbolurilor si a marcii.

Imbunatatirea calitatii serviciilor.

Una dintre cele mai importante modalitati de evidentierea a unei intreprinderi de servicii o constituie imbunatatirea continua a serviciilor proprii. Pentru a realiza acest lucru, ea trebuie sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar sa il depaseasca. Asteptarile consumatorilor sunt determinate de experientele antrioare, de comunicatiile in legatura cu serviciul in cauza si de publicitatea facuta de firma prestatoeare. Ei aleg un prestator sau altul in functie de aceste trei criterii, iar dupa efectuare prestatiei ei compara serviciul receptat si serviciul dorit. Daca nivelul primului prestator este inferior nivelului celui de al doilea, cumparatorul renunta la serviciile respectivului prestator.

Trei specialisti, A. Parasuraman, V. A. Zeithaml si L. L. Berry[6] au alcatuit un model al calitatii serviciului care evidentiaza principalele cerinte ale calitatii unui serviciu pentru ca acesta sa atinga nivelul dorit de cumparator.

diferentierea dintre asteptarile consumatorilor si nivelul acestora, asa cum este perceput de catre conducerea firmei: conducerea nu percepe intotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii.

diferentierea de catre nivelul perceput de conducere si caracteristicile de calitate ale serviciului. Conducerea poate sa perceapa corect dorintele  consumatorilor, dar fara sa mentioneze exact nivelul prestatiei ce urmeaza a se efectua.

diferenta dintre caracteristicile de calitate ale serviciului si distributia acestuia. Personalul poate fi insuficient pregatit, epuizat, incapabil sau rauvoitor, ceea ce contribuie la neincadrarea la standardele de calitate propuse.

diferenta dintre distributia serviciului si comunicatiile intre clienti si firma. Asteptarile consumatorilor sunt determinate si de afirmatiile facute de reprezentantii firmei si de cele prezentate in cadrul activitatilor promotionale.

diferenta dintre serviciul receptat si cel dorit. Acesta survine in momentul in care consumatorii apreciaza in mod diferit prestatia efectuate de catre firma si percep necorespunzator calitatea serviciului.

Aceeasi specialisti au ajuns la concluzia ca asupra calitatii unui serviciu influenteaza cinci factori:

corectitudinea: capacitatea de a presta in mod fidel si atent serviciul promis.

receptivitatea: dorinta de a veni in ajutorul consumatorilor si de a le furniza cu promptitudine serviciul.

siguranta: competenta si amabilitatea angajatilor.

individualizarea: dispozitia de a trata cu atentie fiecare cumparator in parte.

elementele tangibile: prezenta facilitatilor materiale, a echipamentului, personalului si materialelor publicitare.

Firmele prestatoare de servicii sunt tot mai mult fortate sa isi imbunatateasca nivelul productivitatii. Ca urmare a factului ca activitatile din sectorul serviciilor sunt intensive in munca, costurile firmelor p[restatoare au crescut intr-un ritm accelerat. Exista sase posibilitati de crestere a productivitatii[7]:

angajarea unui personal de servire mai rezistent la eforturi de lunga durata sau o calificare superioara.

cresterea volumului prestarilor de servicii in detrimentul calitatii acestora.

"industrializarea serviciului", prin utilizarea echipamentului suplimentar si standardizarea procesului prestatiei.

reducerea sau stingerea nevoii manifestate pentru un serviciu, inlocuirea sa partiala/totala cu nevoia pentru un produs.

proiectarea unui serviciu mai eficient.

prezentarea in fata consumatorilor a avantajelor ce decurg din prestarea pe cont propriu a unui serviciu, cu scopul de a substitui efortul firmei, efortul cumparatorului.

5 Concentrarea organizatiei pe satisfacerea clientului in proportie de 100%

Ideea care sta la baza acestei decizii pe care o ia organizatia este determinata de faptul ca numai in acest fel clientul poate fi mentinut o perioada mai indelungata de timp.

Concentrarea organizatiei pe satisfacerea totala a clientului actioneaza ca un "sistem de avertizaare timpurie" pentru a detecta punctele slabe care-i  determina nemultumirea clientuli, iar in final pierderea acestuia.

Numai avand informatii permanente ce vizeaza insatisfactiile consumatorilor, care s-au dovedit a fi nemultumiti de serviciile oferite de organizatie, aceasta poate lua la timp masurile necesare pentru redresarea situatiei si pentru a preveni pierderea lor.

Intr-un studiu efectuat la SEARS ROEBUCK se precizeaza ca fiecare crestere de 1,3% in satisfactia clientului mareste venitul organizatiei cu 5 procente.

Consideram ca este bine sa se precizeze ce inseamna satisfacerea 100% a clientilor. Pentru aceasta trebuie sa avem in vedere doua aspecte[8].

Primul se refera la faptul ca organizatia trebuie sa satisfaca 100% pe clientii tinta, acestia fiind clientii pe care organizatia i-a selectat sa ii serveasca. Este cunoscut faptul ca nu toti clientii organizatiei sunt doriti de aceasta.   

Al doilea aspect vizeaza concentrarea eforturilor organizatiei pe satisfacerea completa a clientilor tinta. Numeroase organizatii includ in aceeasi categorie atat clientii "satisfacuti" cat si cei "complet satisfacuti", cu toate ca din cercetarile intreprinse de specialisit rezulta ca,clientii "satisfacuti" sunt mai putin loiali organizatiei decat cei "complet satisfacuti".

Urmarind satisfactia clientului de 100%, organizatiile vor incerca sa stabileasca ce atribute ale produselor si serviciilor influenteaza cel mai mult o persoana in procesul efectuarii actului cumpararii.

In acest scop, organizatiile vor solicita un feed-back al clientului pentru a analiza in detaliu aceste preferinte si preciza legaturile de cauza - efect.

Daca avem in vedere loialitatea clientilor trebuie sa precizam ca aceasta variaza de la piata la piata, de la segment la segment si de la client la client, dar exista anumite aspecte asupra carora organizatia trebuie sa isi concentreze eforturile: valoarea de baza, increderea, angajarea, valoarea marita, anticiparea nevoilor clientilor.

Valoarea de baza: atunci cand organizatia ofera clientilor produsele sau serviciile sale trebuie sa aiba in vedere o valoare minima de baza. De exemplu, un fabricant de automobile trebuie sa urmareasca satisfacerea standardele de siguranta si calitatile fundamentale: viteza sporita, consum redus, etc.

Increderea: se capata atunci cand organizatia isi respecta promisiunea facuta clientului.

Angajarea: organizatia trebuie sa depuna eforturi pentru a-si convinge clientii ca ei sunt angajati in servirea lor in conditii de eficienta maxima.

Valoarea marita: pentru a consolida relatiile cu acesti clienti care s-au dovedit a fi loiali, firma isi va extinde aria de servicii oferind servicii suplimentare.

Anticiparea nevoilor clientilor: organizatia trebuie sa ii cunoasca bine pe clienti pentru a le putea anticipa nevoile.

6 Loialitatea clientilor si importanta pe care o prezinta pentru succesul organizatiei

In zilele noastre, clientii, datorita faptului ca au acces la informatii despre produse, preturi, calitate, nu mai sunt in dezavantaj fata de vanzator. Atunci cand sunt multumiti de un produs sau de un serviciu, cand primesc toate informatiile, cand sunt dispusi sa plateasca pretul pentru acest produs ca urmarea a caracteristicilor si calitatii acestuia, clientii devin loiali fata de produsul respectiv.

Un studiu efectuat de Frederick Reicheld[9], expert pentru probleme privind loialitatea clientului la firma de consultanta in management Brain & Company, a constatat ca o crestere de 5% in reteaua clientului poate mari profitabilitatea organizatiei de la 25% la 100%.

Intrebarea de la care se porneste este: cum se poate ca prin retinerea clientului sa se realizeze beneficii economice insemnate?

Cercetarile intreprinse au relevat faptul ca exista cinci surse cheie de beneficii[10]:

raportul in care organizatia retine clientii afecteaza in mod semnificativ cat de mult trebuie sa se cheltuiasca pentru a obtine noi clienti.

in numeroase industrii, clientii loiali tind sa isi creasca volumul cumparaturilor in timp sau de la un furnizor de incredere, pe masura ce obtin reduceri la cumpararea unei cantitati mai mari de produse.

s-a dovedit ca acesti clienti loiali pe termen lung costa mai putin pentru a-i servi. Ei sunt mai familiali cu politica organizatiei, cu produsele sale si, din aceste cauze pun mai putin intrebari, consuma mai putin timp cu apelurile telefonice pentru a primi informatiile de care au nevoie, decat noi clientii.

pentru orice organizatie, clientii loiali joaca un rol important in obtinerea de clienti noi prin faptul ca acestia fac cunoscute produsele sau serviciile oferite de intreprindere si altor persoane apropiate lor.

clientii loiali unei industrii sunt mai putin sensibili la pret decat altii noi si, in acelasi timp, dornici sa plateasca o prima pentru produse si servicii, preferand relatii mai stabile pe termen lung.

Organizatiile care inteleg beneficiile economice aduse de clientii loiali ii trateaza ca pe o "mina de aur" si in mod continuu invata cat mai mult despre ei. Drept urmare, unul dintre cele mai mari avantaje ale unei afaceri este acela de a cunoaste cat mai mult despre clientii loiali pentru a atrage in perspectiva cat mai multi.

Trebuie precizat ca nu orice client pe termen lung este valoros, ci dimpotriva, unii dintre acestia costa organizatia mai mult decat merita ei.

Frederick Reicheld, in lucrarea "The Loyalty Effect", precizeaza ca intre 20% - 30% din investitiile pentru achizitionarea noilor clienti ar trebui lasate deoparte. Un studiu intreprins in aceasta directie releva faptul ca la organizatiile de servicii financiare, 20% dintre clienti justificau mai mult de 170% din profitul investitiei, aceasta insemnand ca ei subventionau pierderile de la alti clienti.

Atunci cand o afacere este inteleasa si desfasurata corect ii va da posibilitatea organizatiei sa echilibreze informatia si tehnologiile de comunicare, sa creeze procese eficiente in vederea realizarii unor obiective inrudite:

identificarea si selecarea clientilor care pot deveni profitabili, clientii loiali;

obtinerea unui numar destul de insemnat de eventuali clienti la un cost acceptabil;

retinerea clientilor care prezinta o rata inalta de acceptare.