Conducerea oamenilor, motivarea

CONDUCEREA OAMENILOR, MOTIVAREA

1. Importanta strategica a managementului resurselor umane

2. Influentarea comportamentului oamenilor, motivatia

3. Relatiile interpersonale, stiluri de conducere

4. Comunicarea in management

5. Cultura organizationala

OBIECTIVE

Intelegerea faptului ca organizatia este in primul rand o suma de oameni, ca existenta si perspectivele ei depind de oameni;

Intelegerea rolului motivatiei ca factor de activare si directionare a actiunilor umane;

Sublinierea importantei stilului de conducere si a necesitatii adecvarii lui la conditiile concrete;

Intelegerea locului comunicarii in relatia manager-angajat;

Cunoasterea conceptului de cultura organizationala si intelegerea rolului ei la realizarea schimbarilor strategice in cadrul organizatiilor.

Importanta strategica a managementului resurselor umane

In centrul oricarei afaceri sta omul: fara oameni nu se pot face afaceri, de ei depind rezultatele si perspectivele oricarei organizatii.

Ideea inscrisa ca motto sintetizeaza conceptia moderna de conducere, ce plaseaza omul in centrul preocuparilor managementului. Aspectele umane ale activitatii organizatiei aflate sub incidenta managementului fac continutul managementului resurselor umane (MRU) - domeniu distinct al teoriei si practicii manageriale.

Locul ocupat de MRU a crescut spectaculos in ultimele decenii, fiind tot mai numeroase actiunile intreprinse de organizatii pentru asigurarea necesarului de resurse umane si folosirea lor eficienta. Problemele specifice acestui domeniu se regasesc la toate nivelurile de conducere, materializand latura umana a procesului de conducere. In acelasi timp insa, in cadrul organizatiilor economice au fost create compartimente specializate, care alaturi de conducerea superioara poarta responsabilitatea pentru valorificarea superioara a resurselor umane.

Principalele atributii ale departamentului de resurse umane sunt:

asigurarea si evidenta personalului, incluzand recrutarea, selectia, incadrarea si promovarea personalului;

calificarea si perfectionarea profesionala;

evaluarea performantelor si recompensarea angajatilor;

analiza si masurarea muncii, proiectarea posturilor;

asigurarea conditiilor de munca;

protectia si securitatea muncii;

servicii sociale etc.

Comentariile ce urmeaza nu epuizeaza problematica complexa a managementului resurselor umane, ci se refera doar la cateva aspecte psihosociale ce caracterizeaza procesul de conducere: motivatia, cultura organizationala, relatiile interumane, comunicarea si stilurile de conducere.

Influentarea comportamentului oamenilor, motivatia

Performantele organizatiei depind de modul cum se munceste, de eficienta cu care se consuma munca.

Teoria moderna a conducerii plaseaza in centrul preocuparilor pentru valorificarea superioara a resurselor umane motivatia: se apreciaza ca atitudinea oamenilor fata de munca si organizatie, angajarea lor in efort, este de natura motivationala, ca oamenii participa la activitatea organizatiei pentru satisfacerea unor nevoi.

Motivatia - factorul psiho-social care determina antrenarea resurselor umane la realizarea performantei in munca.

Motivatia este o componenta importanta a relatiei manager-subordonat. Orice conducator trebuie sa stie multe despre motivatie: indiferent daca este vorba de o echipa de fotbal, de un spital sau de o intreprindere managerul trebuie sa stie care sunt asteptarile oamenilor si sa-i ajute sa munceasca mai bine nu numai in avantajul lor, ci si in avantajul companiei.

Exista mai multe abordari teoretice privind motivatia, mai cunoscuta fiind teoria dezvoltata de Abraham Maslow.

Fig.1 Piramida lui Maslow

A. Maslow ierarhizeaza nevoile sociale pe cinci niveluri (Fig.1), si anume:

nevoi fiziologice (hrana, locuinta etc.);

nevoi de securitate (au in vedere perspectiva salariatului, siguranta locului de munca);

nevoi sociale, de prietenie, de afiliere (tin de apartenenta la un grup social);

nevoia de stima, de recunoastere a muncii si competentei;

nevoia de dezvoltare, de realizare profesionala.

Scala trebuintelor (piramida lui Maslow) arata ca omul nu urmareste prin activitatea sa doar interese organice, materiale, dar acestea se afla pe primul nivel si numai satisfacerea lor poate determina aspiratii superioare, plasate la un nivel mai inalt in piramida nevoilor sociale.

Herzberg a dezvoltat o teorie a motivatiei mai nuantata, diferentiind doua categorii de factori care pot influenta comportamentul oamenilor:

factori de motivatie - a caror manifestare duce la satisfactii;

factori de igiena - a caror prezenta nu determina satisfactii, dar lipsa lor poate avea efecte negative.

Potrivit cercetarilor lui Herzberg, cei mai importanti factori de motivare sunt: munca propriu-zisa, recunoasterea, realizarea, responsabilitatea. Conditiile de munca, recompensarea muncii, relatiile interpersonale sunt cuprinse in cea de-a doua grupa, a factorilor de igiena [COL93, p.35].

Teoriile privind motivatia, dezvoltate de Maslow, Herzberg si de alti cercetatori, releva ca atitudinea oamenilor fata de munca si organizatie, comportamentul lor, depinde de nevoile si asteptarile individuale. Fara a fi perfecte, aceste teorii contribuie la intelegerea comportamentului uman, evidentiind problemele specifice managementului resurselor umane a caror rezolvare duce la satisfactia angajatilor si, implicit, la atingerea scopurilor organizatiei, mai importante fiind urmatoarele: salarizarea, selectia, instruirea si perfectionarea, promovarea, relatiile de munca etc.

Relatiile interumane, stilul de conducere

Asa cum s-a aratat in prezentarea anterioara, oamenii au necesitati de afiliere, de relatii sociale. Importanta relatiilor sociale a fost subliniata pentru prima data de Elton Mayo (creatorul scolii relatiilor umane). El afirma ca indivizii care compun un atelier nu sunt pur si simplu un numar de oameni, ei formeaza o grupa in interiorul careia "indivizii dezvolta relatii ce devin obiceiuri, relatii intre ei, relatii intre ei si sefii lor, relatii de munca" [PCM80]. Acest sistem de relatii defineste climatul organizational.

Climatul organizational - totalitatea caracteristicilor sociale ale interactiunii diferitelor colective de munca in cadrul organizatiei.

Climatul organizational este unul dintre factorii care influenteaza comportamentul individual si de grup. Climatul poate fi pozitiv, cand relatiile stimuleaza initiativa, colaborarea, sau negativ - caracterizat prin lipsa de cooperare, tensiuni si conflicte. Privita prin prisma relatiilor interpersonale, organizatia moderna este caracterizata printr-un climat de cooperare, bazat pe incredere, respect si spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este caracterizat prin conflicte si tensiuni interne, manipulare, filtrarea informatiilor, comunicare defectuoasa.

Crearea unui climat organizational pozitiv este una dintre problemele importante puse managementului. Rezolvarea ei nu este simpla, depinzand de mai multe variabile: natura sarcinilor, natura grupului, cultura organizatiei, abilitatile conducatorului, stilul de conducere etc.

Stilul de conducere este aspectul care va fi comentat in continuare, intr-o prezentare ce sintetizeaza principalele teorii dezvoltate de-a lungul timpului pe aceasta tema.

Stil de conducere - modul in care un conducator isi exercita atributiile

Incepand din anii '50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la stilul de conducere, care a facut obiectul a numeroase cercetari. Obiectivul urmarit era identificarea aspectelor semnificative care diferentiaza stilurile de conducere si a posibilitatilor de actiune pentru optimizarea stilului.

Concluzia formulata de cercetatorii de la Universitatea din Michigan, in anii '50, a fost ca stilurile de conducere depind de orientarea managerului. Modelul propus de ei diferentiaza doua abordari diferite de care depind rezultatele grupului: orientarea spre angajati si orientarea spre sarcina (Fig.2). Cercetatorii au observat ca managerii grupurilor cu productivitate inalta aveau o abordare centrata pe angajat: ei exercitau mai putin controlul direct, acordau atentie deosebita relatiilor din interiorul grupului si incurajau participarea angajatilor la rezolvarea problemelor.

Prin contrast, conducatorii grupurilor cu productivitate redusa erau mai autoritari, pareau mai interesati de cerintele organizatiei decat de nevoile oamenilor.

O alta teorie foarte cunoscuta este cea creata de Donald Mc Gregor: reflectand asupra conducerii si motivatiei in munca, Mc Gregor formuleaza conceptia sa cu privire la factorii ce explica atitudinile si comportamentele manageriale, sintetizata in cunoscutele teorii X si Y.

Prezumtiile Teoriei X sunt urmatoarele: fiinta umana are o aversiune inerenta fata de munca, pe care o va evita daca este posibil. Din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie constransi, controlati, amenintati cu pedepse pentru a-i determina sa depuna efort in vederea realizarii obiectivelor organizatiei.

La polul opus se situeaza Teoria Y, potrivit careia omul obisnuit face eforturi fizice si intelectuale in mod firesc, munca fiind pentru el la fel de naturala ca odihna sau distractia. Prin urmare oamenii nu trebuie constransi sa depuna eforturi pentru realizarea obiectivelor organizatiei, ei sunt capabili de autocontrol si initiativa.

Teoriile X si Y, ale lui Mc Gregor, au avut un impact major in lumea manageriala, fiind asociate unor stiluri de conducere diametral opuse: stilul dictatorial si stilul democratic.

Stilul dictatorial - caracterizat prin accentul pus pe forta si constrangere, este apanaj al managerilor orientati spre cerintele productiei, a caror conceptie despre oameni este sintetizata in Teoria X;

Stilul democratic, participativ - are la baza prezumtiile Teoriei Y si presupune orientarea spre oameni, antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.

Fig. 3 Tipuri de conducatori (Sursa: [MRT95])

Robert Blake si Jane Mouton realizeaza o clasificare mai nuantata a stilurilor de conducere, care are la baza tot o orientare bidimensionala - ia in considerare orientarea spre angajati sau spre sarcina, dar nu le prezinta ca pe situatii ce se exclud, ci se admite posibilitatea ca ele sa inregistreze o dimensiune mai mare sau mai mica. Stilurile potentiale de conducere pot fi reprezentate intr-o grila, (Fig.3), avand drept coordonate preocuparea managerului pentru activitatea organizatiei (orientarea spre sarcina), respectiv preocuparea pentru rezolvarea problemelor umane (orientarea spre angajati). Pentru aprecierea stilului de conducere cele doua variabile sunt evaluate pe un domeniu scalar de la 1 la 9.

Utilizandu-se grila manageriala au fost definite 5 stiluri de conducere, prezentate mai jos:

stilul autocrat - este specific managerilor preocupati excesiv de problemele organizatiei, dar dezinteresati de problemele oamenilor;

stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocupare excesiva pentru crearea unui climat favorabil si interes redus privind aspectele tehnice si organizatorice ale organizatiei;

stilul de conducere bazat pe echipa - imbina la nivel inalt atat preocuparile pentru oameni, cat si pentru activitatea organizatiei;

stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, "laisser-faire" fiind o alta denumire cunoscuta in management care subliniaza esenta sa;

stilul echilibrat - se manifesta printr-o preocupare constanta, echilibrata, atat pentru oameni cat si pentru activitatea economica.

Modelul Blake-Mouton sta la baza unui studiu realizat pentru caracterizarea stilului de conducere al managerilor romani [MRT95,p.51]. Raportandu-se la perioada de tranzitie, autorii introduc, ca variabile, problema restructurarii firmei si problema sociala. Clasificand managerii in functie de atitudinea lor fata de aceste doua probleme, sunt definite cinci "portrete-robot" de conducatori, cu care poate fi comparat orice caz real. Cele cinci categorii de manageri corespund clasificarii prezentate mai sus, dar au alte denumiri: managerul autoritar, managerul populist, managerul participativ, managerul incompetent si managerul conciliator.

Pe baza modelelor prezentate se poate realiza evaluarea stilului de conducere utilizat la un moment dat si identificarea cailor de actiune pentru a se ajunge la un stil mai bun.

Ce inseamna un stil de conducere bun?

In mod evident, stilul participativ este preferat, toate comentariile referitoare la evolutia managementului evidentiind interesul tot mai mare pentru aceasta maniera de conducere, care determina rezultate superioare si un climat pozitiv, bazat pe incredere si colaborare. Acest stil nu poate fi insa generalizat, nu este potrivit pentru orice imprejurare.

Managerii au posibilitatea sa-si aleaga stilul de conducere. Dar alegerea nu este lipsita de constrangeri, fiind influentata de o serie de factori, cum sunt: natura activitatii, natura grupului (dimensiune, componenta), pozitia conducatorului si calitatile lui, normele organizationale etc.

Sarcinile de rutina, normele stricte, nivelul redus de educatie a subalternilor - sunt caracteristici ale unor situatii pentru care stilul democratic nu este adecvat. De asemenea, se impun metode dictatoriale in situatii de criza, a caror depasire cere conducerea cu mana forte, fermitate, exigenta fata de subalterni.

In concluzie, eficienta conducerii presupune flexibilitatea stilului, depinzand de abilitatea managerului de a-si adapta stilul de munca la particularitatile situatiilor concrete.

Cultura organizationala

Conceptul de cultura organizationala a inceput sa fie folosit in management din anii '80, fiind considerat un factor relevant pentru functionarea organizatiei. Spre deosebire de abordarile rationale si metodologiile analitice practicate anterior in domeniul conducerii, cultura organizationala prezinta aspecte semnificative si intangibile ale comportamentului uman in organizatie. In teoria si practica managementului modern, modificarile in cultura organizationala reprezinta obiective strategice de care depinde succesul oricarei organizatii.

In literatura de specialitate exista o multime de definitii ale culturii organizationale:

Cultura organizationala este personalitatea unei organizatii. (Robert Mc Namara)

Cultura organizationala este un sistem unitar de gandire al membrilor unui grup care ii diferentiaza de alte grupuri. (Hofstede)

Cultura organizationala - este "stilul de viata" specific unei organizatii. Ea insumeaza un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii care sunt impartasite de membrii organizatiei.

Cultura organizationala este un concept complex, sintetizeaza totalitatea valorilor, modurilor de gandire, conceptiilor, regulilor scrise si mai ales nescrise dintr-o organizatie, care o diferentiaza de ceilalti si care se reflecta invariabil in modul de a interactiona cu clientii, partenerii, competitorii si mai ales cu angajatii sai.

Specialistii asimileaza cultura organizationala cu personalitatea umana. Aceasta reprezinta felul in care o firma functioneaza, dar, de cele mai multe ori, valorile reale nu sunt mereu aceleasi cu cele dorite. In mod ideal, cultura organizationala ar trebui sa raspunda eficient cerintelor interne si externe, ajutand la cresterea performantelor. Caracterizarea culturii organizationale si schimbarea acesteia reprezinta probleme carora li se acorda o tot mai mare atentie in teoria si practica managementului.

In principiu, toate organizatiile au o cultura specifica, un stil de viata personal.

Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente si inconstiente, de atitudini si relatii interumane conturate in decursul anilor, care influenteaza direct functionarea, performantele organizatiei, adaptarea ei la mediu.

Cultura organizationala a unei firme se regaseste exprimata sub multiple forme: unele sunt vizibile, altele nu sunt vizibile in mod direct. Partea vizibila a culturii organizationale cuprinde o serie de produse artificiale, cea invizibila se refera la sistemul de valori si comportamente adoptate in intreprindere.

Produsele artificiale cuprind o serie de elemente concrete, vizibile, si anume: produse fizice; produse de comportament; produse verbale.

Atributul "artificial" este atasat acestor elemente ale culturii organizationale pentru a le deosebi de produsele ce fac obiectul de activitate al respectivei organizatii.

Produsele artificiale se refera, in primul rand, la aspecte ca: dimensiunea si arhitectura cladirilor, amplasarea si amenajarea birourilor, a bibliotecilor, bufetelor etc. Tot in categoria produselor artificiale intra produsele artificiale de comportament, concretizate in ritualuri si ceremonii, respectiv cele verbale - limbaje, sloganuri, povestiri si legende. Aceste produse artificiale caracterizeaza un anumit mediu cultural si transmit mesaje culturale.

De exemplu, conceptia referitoare la modul de comunicare si relatiile dintre sefi si subalterni poate fi sugerata de amplasarea cladirilor administrative, a mobilierului, care poate sugera distanta, separarea conducerii de executie. De asemenea, trecerea de la amplasarea birourilor in spatii mici, grupand 2-3 persoane, la spatiile largi, deschise, in care lucreaza alaturi executantii si sefii, reflecta schimbari in cultura organizationala: deschiderea spre colaborare si munca in echipa. Inclusiv numele firmei face parte din produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale de natura sa contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Literatura citeaza [ZOR95] de exemplu, cazul companiei Bell System care, in 1980, si-a propus schimbarea culturii organizationale. Intre numeroasele modificari a fost inclusa si schimbarea denumirii companiei in AT&T (American Telephon and Telegraph).

Valorile, convingerile, normele de comportament adoptate intr-o organizatie reprezinta partea invizibila a culturii organizationale. .

Prin valori si credinte intelegem aspectele pe care oamenii din organizatie le considera importante. De exemplu, atitudinea fata de munca, promovarea creativitatii, atitudinea fata de schimbare, asumarea riscului, grija fata de client - reprezinta un sistem de valori specifice unui mod de viata, culturii unei organizatii dificil de observat si de asimilat. La fel sunt normele de comportament, incepand de la respectul fata de cei din jur, respectul pentru disciplina, tinerea sedintelor, integrarea noilor angajati etc.

Sistemul de valori si comportamente pot proveni din mediul social - ca atitudini generale promovate de cultura nationala, de asemenea sunt determinate de sistemul de management al organizatiei. Spre exemplu, imobilismul, stabilitatea caracteristice mediului industrial romanesc din a doua jumatate a secolului trecut au indus credinta ca schimbarile dintr-o organizatie reprezinta disfunctiuni si, deci, trebuie evitate.

Factorii de influenta a culturii organizationale pot fi grupati in factori externi si interni.

In categoria factorilor externi, factorii cu cea mai vizibila influenta sunt:

cultura nationala - include modul de a gandi, traditiile, educatia, religia (determina diferente apreciabile intre culturile organizatiilor aflate in diferite zone ale globului);

factorii tehnologici - determina diferentieri mari intre culturile unor organizatii din ramuri diferite. (De exemplu, in domeniile de varf sunt promovate valori si norme orientate spre calitate, spre schimbare si implicarea personalului);

Factorii interni tin de originea, evolutia si personalitatea organizatiei, mai importanti fiind:

fondatorul firmei sau alti lideri aparuti pe parcurs, cu aptitudini iesite din comun, pot avea un rol decisiv, pozitiv sau negativ in formarea culturii organizationale;

sistemul de management - cadrul organizatoric, metodele de conducere si alte elemente de management. Acestea sunt stabilite si promovate de conducerea firmei si se refera la definirea rolurilor si la reglementarea relatiilor de putere, la evaluarea performantelor, la stimularea initiativei, salarizare, promovare etc. Solutionarea acestor probleme depinde de mentalitatea managerilor, de convingerile lor.

Interesul acordat culturii organizationale este determinat de intelegerea rolului ei la realizarea unor schimbari majore in cadrul organizatiilor. Cultura este tiparul fundamental al comportamentelor, normelor, valorilor si asteptarilor comune ale membrilor organizatiei, dobandita in timp. O cultura organizationala puternica influenteaza comportamentul angajatilor, ii ajuta pe indivizi sa actioneze conform valorilor comune, sa respecte "regulile jocului". O astfel de cultura organizationala stabila si solida poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizatiei, dar adesea mentinerea neschimbata a normelor comportamentale poate fi un factor al insuccesului, impiedicand realizarea obiectivelor organizatiei. Daca un proiect de imbunatatire este contrar personalitatii si culturii organizatiei, atunci schimbarea va fi greu acceptata.

Practica arata ca mentinerea neschimbata a credintelor, a sistemului de valori fara o adaptare la schimbarile sociale, tehnologice, economice ale mediului face din cultura organizationala un factor al insuccesului. Realizarea unor schimbari organizationale - structuri flexibile, inovative, imbunatatirea continua, promovarea metodelor participative, informatizarea proceselor de productie si de management - presupun realizarea unor schimbari in cultura organizatiei. Aceasta inseamna o noua filozofie, principii, comportamente noi, o noua mentalitate. Exemplul din Anexa 1 subliniaza corelatia legatura dintre cultura organizationala si performantele organizatiei.

Inalta eficienta a unor organizatii, promovata sub conceptul de excelenta (termen ce defineste calitatea produselor si a intregii activitati) este atribuita unei culturi pozitive, solide. "Companiile excelente sunt asa datorita unui set unic de valori culturale prin care se disting de restul" [PET95, p.26]. Trebuie subliniat ca nu cultura asigura excelenta: excelenta presupune imbunatatirea modului in care se lucreaza, obiectiv posibil numai daca principiile si valorile acceptate de grup sunt compatibile cu aceasta strategie.

Promovarea unor noi valori culturale este o problema majora a organizatiilor romanesti, cultura organizationala fiind unul dintre factorii ce franeaza realizarea reformei, avand in vedere ca mentalitatile, comportamentele, reactiile oamenilor, formate in economia centralizata, sunt total neadecvate economiei de piata.

Ce trebuie facut pentru a realiza o schimbare in modul nostru de a gandi, de a vorbi si de a actiona?

Schimbarea personalitatii organizatiei este dificila chiar si in cele mai favorabile circumstante: face parte din schimbarile de amploare, a caror realizare intra in atributiile managementului de la cel mai inalt nivel.

Procesul de schimbare a culturii organizationale cuprinde actiuni multiple: cunoasterea particularitatilor culturale ale firmei, definirea noilor valori si principii, instruirea personalului, crearea unor sisteme de management care sa sprijine noul sistem de valori etc.

Un loc important in cadrul procesului de schimbare a culturii organizationale ocupa definirea situatiei de viitor, a valorilor care vor fi promovate. Principalele probleme cu care se confrunta formatorii de valori si imagine, liderii, sunt capacitatea de a comunica aceste valori si de a creea in randul angajatilor un sentiment de incredere. Comunicarea valorilor se poate face prin mai multe mijloace, de la brosurile companiei pana la intalnirile de lucru sau ocaziile festive. Increderea se construieste mai greu, fiind nevoie de o perioada mai lunga de timp in care actiunile sa fie in concordanta cu valorile promovate.

Prin acceptarea lor de catre angajati, cliseele de gandire ale angajatilor incep sa se schimbe. Desigur, declararea nu este suficienta, importanta este aplicarea lor. De exemplu, daca unul dintre principiile inscrise in aceasta declaratie de perspectiva este "sa se delege autoritate angajatilor de la toate nivelurile", acesta poate fi considerat atins cand angajatii vor capata increderea ca pot lua singuri decizii corecte in multe situatii. Cu sprijinul conducerii ei vor capata increderea ca nu vor avea de suferit ca au luat o decizie, iar modelul lor de comportament se va schimba.

Asemenea schimbari, in cultura organizationala, nu se produc de la o zi la alta, de regula trec ani pana ce noile modele devin firesti.

Autoevaluare

Comentati afirmatia: abordarile specifice managementului resurselor umane se regasesc la toate nivelurile de conducere, materializand latura umana a procesului de conducere.

Explicati importanta motivatiei in managementul organizatiei si precizati cum pot managerii sa realizeze motivarea personalului.

Care sunt asteptarile sociale in viziunea lui A. Maslow? Ce aduce nou teoria lui Herzberg privind nevoile umane?.

Ce este stilul de conducere? Definiti elementele ce caracterizeaza modelul Michigan referitor la stilul de conducere.

Descrieti prezumtiile cu privire la factorii ce explica comportamentul conducatorilor cuprinse in teoriile X si Y ale lui Mc Gregor. Ce implicatii au asupra stilului de conducere?

Precizati elementele distinctive ale modelului Blake-Mouton privind stilurile de conducere: grila manageriala, coordonatele ei, clasificarea stilurilor de conducere.

Ce inseamna stil de conducere bun? Ce factori influenteaza stilul de conducere?

Ce semnificatie are conceptul cultura organizationala si ce importanta are folosirea sa in management?

Care sunt elementele ce definesc cultura organizationala?

Enumerati cativa dintre factorii care influenteaza cultura organizationala.

Explicati afirmatia: schimbarea culturii organizationale este de importanta strategica.

12. Alegeti dintre afirmatiile (valorile) de mai jos ceea ce considerati important pentru existenta organizatiilor moderne:

a.  profitul este masura succesului nostru;

b. vom masura succesul nostru prin satisfactia clientului;

c.  vom urmari respectarea stricta a disciplinei in cadrul organizatiei, sanctionand orice abatere de la normele si dispozitiile adoptate de conducere;

d.  vom comunica tuturor celor interesati intentiile noastre cu privire la perspectivele organizatiei si ii vom atrage la stabilirea si realizarea obiectivelor;

e.  vom incuraja crearea unui mediu care sa favorizeze implicarea/participarea angajatilor.

Bibliografie

[COL93] COLE, G.A. - Management, Theory and Practice. DP Publications, London W 12 8 AW

[DRU54] DRUCKER, F.P. - The Practice of management. Harper&Row Publishera, New York, 1954

[HRT00] HARRINGTON, H.J., HARRINGTON, J.S. - Managementul total in firma secolului 21. Ed. Teora, 2000

[FOR99] FORIS, T., LUCA, M. - Managementul resurselor umane. Ed. Leda&Muntenia, Constanta, 1999

[MAT97] MATHIS, L.R., NICA, P., RUSU, C. - Managementul resurselor umane. Ed. Economica, Bucuresti, 1997

[MRT95] MEREUTA, C. (coordonator) - Tranzitia managementului societatilor comerciale romanesti. Ed. Tehnica, Bucuresti, 1995

[PET95] PETERS, T., WATERMAN, R. - In search of excellence. Harper Collins Business, New York, 1995

[ZBC95] ZORLENTAN, T. s.a. - Managementul organizatiei. Ed. Holding Reporter, 1995

Anexa 1

Impactul culturii organizationale asupra performantelor organizatiei

Studiu de caz la Uzinele Ford din Freemont

Conform unui studiu realizat de firma de consultanta McKinsey pe 30 de programe de imbunatatire a calitatii/ performantelor, 2/3 au stagnat sau nu au avut rezultate. Cercetarea facuta de o alta firma, Ernst si Young, pe 584 de companii din patru industrii (auto, bancara, computere, sanatate) din Statele Unite, Japonia, Germania si Canada a condus la concluzii similare: cele mai multe firme nu au implementat cu succes practicile de TQM; cele mai multe firme au etichetat TQM ca fiind un esec reducandu-si bugetele alocate pentru calitate.

Autorii au ajuns la concluzia ca esecul in implementarea sistemelor moderne de management sau alte proiecte de schimbare a aparut in cele mai multe cazuri din cauza ca nu s-a avut in vedere schimbarea culturii organizatiei, nu s-a realizat alinierea culturii organizatiei la noile valori si principii.

Aceasta dependenta a imbunatatirii organizationale de schimbarea culturii se datoreaza faptului ca, atunci cand valorile, orientarile si comportamentele raman constante - chiar daca au fost modificate structurile si procedurile de lucru, rezolvarile sunt adesea formale. Ele nu duc la rezultatele asteptate, dimpotriva, in mod frecvent produc frustrare, pierderea increderii si deteriorarea moralului angajatilor. Organizatia poate sa ajunga intr-o stare mai rea decat inainte de implementarea strategiei de schimbare.

Influenta culturii organizationale asupra organizatiei, asupra finalizarii schimbarilor si rezultatelor organizatiei este ilustrat pe exemplul de la uzina General Motors din Freemont, California.

In anii 1950, General Motors (GM) a dezvoltat o serie de uzine in sudul si vestul SUA, in cadrul unei strategii de descentralizare a structurii (organizare divizionala). Uzina din Freemont - in care se asamblau automobilele Chevrolet Nova era, prin anii '80, intr-o situatie dificila sub aspectul performantwelor: costurile de asamblare a masinii erau cu 30% mai mari decat ale competitorilor japonezi, trendul vanzarilor era negativ, auditul lunar al calitatii situa Freemont pe pozitia cea mai de jos din intreaga companie, iar productivitatea era cea mai scazuta comparativ cu celelalte divizii. Satisfactia clientilor vis-a-vis de Chevy Nova se situa la nivelul cel mai de jos. Sa mai adagam la aceste aspecte nemultumirea angajatilor: aproximativ 5000 de plangeri erau depuse anual de catre angajatii uzinei. La un numar total de 5000 de angajati, rezulta o plangere de persoana pe an, in medie, respectiv  aproximativ 21 de plangeri in fiecare zi lucratoare! Mai mult de 2000 dintre aceste plangeri ramaneau nerezolvate. De trei sau de patru ori pe an avea loc cate o greva (angajatii, pur si simplu, isi paraseau locul de munca).

Compania a incercat o diversitate de programe de imbunatatire - cercurile calitatii, initiative legate de relatiile cu angajatii, controlul statistic, noi sisteme de stimulente, controale mai rigide, restrangerea activitatii etc. Nimic nu a dat roade, calitatea, productivitatea si gradul de satisfactie ramanand la un nivel foarte scazut. Societatea nu-si putea permite sa continue activitatea la acest nivel de performanta. Reputatia intregii corporatii impreuna cu toate diviziile sale (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet si GMC) au fost afectate in sens negativ de proasta calitate a produsului, de costul impovarator de mentinere a uzinei din Freemont si de problemele create conducerii de acest grup de salariati. La sfarsitul anului 1982 s-a luat decizia de inchidere a uzinei. Apoi GM a facut ceva interesant. Compania a abordat firma Toyota (cel mai temut concurent) si i-a propus un parteneriat pentru realizarea unui produs nou.

GM accepta reducerea cotei de piata in favoarea companiei Toyota, sistemul de productie Toyota fiind considerat, la vremea respectiva, ca cel mai bun din lume. Astfel GM incerca sa-si imbunatateasca performanta aflata la un nivel dezastruos, in special datorita  uzinei din Freemont.

Toyota a acceptat oferta: GM era cea mai mare companie din lume, cu cele mai mari retele de aprovizionare si de distributie; pentru Toyota reprezenta o oportunitate de a prinde radacini pe teritoriul SUA. GM a oferit utilizarea capacitatilor de productie de la Freemont, punand cateva conditii: prima, sa fie utilizate echipamentele existente; Toyota a spus 'Bine'. Cea de-a doua conditie, legata de personal: GM a mentionat ca, din cauza acordului de munca, noua societate mixta ('joint venture') nu putea angaja pe oricine. Trebuia data prioritate membrilor sindicatului, iar acestia trebuiau sa revina in uzina in ordinea data de criteriul de vechime. Angajatii cu vechimea cea mai mare si cei mai recalcitranti in trecut, cei care s-au plans cel mai mult, trebuiau sa fie reangajati primii. Toyota a spus 'Bine'. Toyota a avut o singura conditie: uzina sa fie condusa de managerii Toyota, nu cei ai GM. GM a spus 'Bine.' Spre sfarsitul anului 1985 uzina a fost deschisa. Numele a fost schimbat in NUMMI (New United Motors Manufacturing Incorporated). In primii doi ani modelul produs a fost Chevy Nova, apoi acesta a fost eliminat si inlocuit cu Geo Prism si Toyota Corolla. In continuare prezentam indicatorii de performanta obtinuti la sfarsitul anului 1986, dupa un an de functionare.

Doar doua plangeri au fost depuse, chiar daca sindicatul functiona la fel ca inainte de inchiderea uzinei, ambele de mica importanta. Uzina functiona acum cu doar jumatate din personal si producea cu 20% mai multe masini decat in perioada anterioara. Costurile de asamblare erau aceleasi ca in Japonia, trendul vanzarilor era pozitiv, calitatea si gradul de satisfactie a clientilor erau cele mai mari din intreaga companie, Toyota Corolla prezentand mai putine neconformitati comparabil cu masina produsa in Japonia, iar productivitatea a dublat media corporatiei. NUMMI a devenit, in scurt timp, pe o pozitie de lider in corporatie, in termeni de calitate si productivitate.

Cum a avut loc rasturnarea de situatie? Ce a determinat inversarea spectaculoasa in termeni de performanta?

Desigur, mai multi factori au contribuit la aceasta, dar cel mai important factor poate fi ilustrat de un interviu cu unul dintre angajatii de la NUMMI. Acesta a lucrat in cadrul uzinei mai mult de 20 de ani. El a fost rugat sa descrie diferenta perceputa de el intre uzina condusa de GM si cea de dupa alianta cu Toyota. Inainte de formarea noii afaceri, in timp ce mergea spre casa, obisnuia sa se gandeasca la modalitati de a creea probleme. De exemplu, sa isi lase sandvisul in spatele panoului de la usa unei masini. 'Sase luni mai tarziu, clientul ar conduce masina dar nu ar realiza de unde vine acel miros groaznic'. Era amuzant! 'Acum', a spus el, 'deoarece numarul de denumiri de posturi a fost redus dramatic, avem toti permisiunea sa detinem carti de vizita personale, pe care sa trecem ce denumire de post consideram ca se potriveste. Titlul pe care l-am pus pe cartea mea de vizita este - director de imbunatatire a sudarii.' Slujba lui era de monitorizare a robotilor ce sudau cadrul masinii. 'Acum, cand ma duc la un joc San Francisco sau la Disneyland ma uit in parcare dupa masini marca Geo Prism si Toyota Corolla. Cand vad una, iau o carte de vizita si scriu pe spatele ei: 'Eu ti-am fabricat masina. Pentru orice problema, suna-ma.', apoi o pun sub stergatorul masinii. Fac acest lucru pentru ca consider aceste masini ca fiind ale mele.'

Diferenta dintre Freemont din 1982 si Fremont din 1992, in momentul in care a fost luat interviul, este schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor, schimbarea culturii organizationale. A fost o schimbare profunda de valori, de la modul de a vedea lumea in 1982 la un mod in intregime diferit cu un deceniu mai tarziu. Oamenii pur si simplu au adoptat un alt mod de a gandi despre ceea ce inseamna compania si rolul lor in ea. Productivitatea, calitatea, eficienta si moralul au provenit direct din aceasta schimbare in cultura firmei.

[Sursa: Cameron, S.K., Quinn, E.R., Diagnosing and Changing Organisational Culture, Prentice Hall Series in Organisational Development, 1999].