Procesul de planificare / programare a productiei intreprinderii

Procesul de planificare / programare a productiei intreprinderii[1]

Planul strategic are ca scop efectuarea alegerii strategice si asigurarea coerentei la nivel global si calitativ. El indruma procesul decizional corespunzator consecintelor previzibile, fara insa sa elimine riscul.

Planul operational adapteaza orientarile strategice si datele operationale corespunzator diferitelor nevoi, la nivel de sectie, sector, directie, departament sau la nivelul consiliului de administratie sau adunarii generale a actionarilor. Informatiile financiare detinute in aceste planuri / programe se esaloneaza in timp, pe durate scurte, medii si lungi, precum si in bugete, de regula, cu durata de un an. Aceste planuri integreaza obiectivele economice si sociale ale intreprinderii si asigura coerenta deciziilor partiale. De asemenea, sunt stabilite pe centre de responsabilitate, unde sunt programate actiunile si mijloacele aferente.

Bugetul este o previziune exprimata in cifre, de regula, pe durata unui an, in care sunt precizate veniturile si cheltuielile corespunzatoare planurilor si programelor pe care este fundamentat. Se elaboreaza anual, cu defalcarea pe trimestre, eventual si pe luni. Se sprijina pe definirea precisa a obiectivelor si a mijloacelor alocate, precum si pe descentralizarea responsabilitatilor.

Autonomia conferita fiecarui responsabil pentru un segment de buget, presupune armonizarea diferitelor niveluri ale bugetului, precum si o ierarhizare a raspunderilor.

In vederea intelegerii mecanismelor bugetare, mai trebuie adaugat ca bugetul permite:

Expunerea dificultatilor intampinate pe parcursul exercitiului bugetar;

Solicitarea aprobarii de actiuni corective, din partea nivelurilor ierarhice superioare, iar dupa caz, intocmirea de bugete aditionale.

Procesele planificarii se inscriu in cadrul unei gestiuni prospective a intreprinderii, o gestiune care permite introducerea viitorului in deciziile prezentului, insotit de un management mai relaxant prin:

Facilitarea interactiunii intreprinderii cu mediul inconjurator;

Favorizarea unei viziuni globale a intreprinderii in cadrul domeniilor sale de activitate;

Clarificarea celor mai importante obiective si formularea acestora cu simplitate;

Cuantificarea in termeni obiectivi a bugetelor si programelor;

Participarea la motivarea lucrului in echipa si implicarea acestuia.

Planificarea cunoaste insa si limite, precum:

Reducerea flexibilitatii intreprinderii printr-o relativa inadaptare la economiile turbulente;

Micsorarea initiativei personale a cadrelor de conducere la nivel mijlociu;

Solicitarea de  costuri ridicate in mijloace materiale si umane;

Cresterea numarului de proceduri;

Sprijinirea deseori pe date incerte.

Corespunzator acestor restrictii si pentru a degaja mai usor avantajele conceptului, practica planificarii evolueaza.

Evolutia planificarii. Mondializarea schimburilor, complexitatea domeniilor de activitate, accelerarea si fragmentarea evolutiei societatii etc. exprima nivelul ridicat de dificultate al evaluarii comportamentului viitorilor actori. O schimbare in conceptul de planificare se impune. Sunt doua procese care aduc un inceput de raspuns la aceasta necesara adaptare permanenta la eventualele surprize cu care ne putem confrunta oricand:

1. Planul de activitate (sau Business plan)

Intreprinderile care au dificultati in previziunea pe termen lung, isi pot restrange procesele de planificare la o previziune pe termen mediu si scurt. Previziunea exprimata cifric a tuturor elementelor corespunzatoare unui program de activitate cu durata unui an defineste insasi elaborarea bugetului.

Conducerea intreprinderii solicita din partea responsabililor operationali propuneri pentru planul de activitate, propuneri de proiecte si evaluari cu privire la activitatea curenta. Procesul este ascendent, de la nivelurile de baza catre varf si cuprinde:

Un proiect de plan de activitate anual, insotit de un buget de venituri si cheltuieli, cu estimarea anuala a vanzarilor, preturilor, costurilor si aprecieri globale privind rentabilitatea activitatii;

O proiectie a acestei gestionari a bugetului, pe doua, trei, patru exercitii, ca imagine a unei planificari pe termen mediu;

Coordonarea unui ansamblu al planurilor de activitate propuse, a unei centralizari a planurilor de activitate si a bugetelor de la nivelurile inferioare spre cele superioare.

2. Prospectiva

In prezent, intreprinderile performante sunt cele care stiu sa se adapteze rapid la noile conditii in schimbare si sa sesizeze oportunitatile. Prospectiva este un instrument care se inscrie in aceasta logica.

Prospectiva consta in elaborarea mai multor scenarii probabile ale viitorului, care tin seama de tendintele trecute, cu luarea in considerare a ipotezei aparitiei unor crize sau rupturi brutale ale echilibrului.

Mediul inconjurator si de afaceri al entitatii in viitor, este mai mult o imagine descrisa in maniera creativa decat o simpla extrapolare a trecutului. In acest cadru, prin buget, intreprinderea isi defineste o strategie si pregateste un plan de actiune. Orizontul temporal este in general de trei - cinci ani, si chiar mai mult, fara insa a se uita situatia la zi.

Bugetul se traduce in mod concret, prin stabilirea si repartizarea unor obiective si responsabilitati precise privind organizarea si functionarea acestor obiective, impreuna cu o seama de date cifrice si termene, rezultate din previziuni si atitudini voluntariste.

Dupa tipul centrelor de responsabilitate, obiectivele se exprima prin forme diferite, cum sunt :

Obiective referitoare la productie, vanzari, profit;

Norme referitoare la costurile produselor ce urmeaza a fi fabricate;

Norme de rentabilitate a capitalurilor investite;

Mijloacele de acoperire a costurilor si cheltuielilor de personal, achizitionarii de echipamente, finantarii curente, asigurarii echilibrului de trezorerie etc.

Metoda avand caracter general, bugetele se pot stabili numai pe o baza definita a functiilor si responsabilitatilor, precum si a informatiilor de interes referitoare la calitate.