Prezentarea caracteristicilor tipologice - firma

Prezentarea caracteristicilor tipologice

a) Caracteristicile tipologice ale firmei

Denumire S.C. Avicola Crevedia S.A.

Sediu social: Localitate Crevedia, str. Aleea Combinatului, nr. 486

Obiect de activitate Cresterea pasarilor; cod CAEN 0124;

include: - cresterea pasarilor: gaini si pui de gaina, curcani, gaste, rate si bibilici;
- obtinerea productiei de oua.
exclude: - cresterea altor pasari;
- producerea de pene si puf.

Istoric:

In 1977 Avicola Crevedia, detinea prima statie de incubat in conditii industriale, din Romania.

Doi ani mai tarziu (1979), avea una din cele mai mari ferme din tara, cu o capacitate de 4 milioane pui carne/an.

Avicola Crevedia, care in 1962 avea numai o ferma de reproductie si una de crestere si exploatare industriala, a atins maximul de dezvoltare in 1981, cand era alcatuita din doua ferme de rate, o ferma de reproductie rase usoare, pentru producerea puicutelor viitoare gaini ouatoare, trei ferme de reproductie rase grele, trei statii de incubat a cate 9 milioane pui carne de o zi/an, o incubatie de 5 milioane de puicute hibride ouatoare/an., sase ferme de gaini ouatoare si trei ferme de pui de carne.

Dupa 1981, din Avicola Crevedia s-a desprins Avicola Buftea (odata cu reorganizarea teritoriala a Romaniei a aparut Judetul Ilfov, iar Avicola Crevedia a ramas numai cu fermele aflate in Judetul Dambovita).

Actual, Avicola Crevedia dispune de noua ferme de pui de carne si un abator; atat fermele cat si abatorul sunt retehnologizate, fiind dotate cu tehnica de crestere a pasarilor si abatorizare de ultima ora, aflandu-se in topul societatilor moderne de crestere a pasarilor din Romania. Capacitatea totala de productie este de peste 12.000 tone de carne pe an, in continua crestere datorita planului de modernizare iar numarul de angajati a ajuns la 600.

b) Mediul concurential al firmei

Clientii principali

METRO: Cash and carry cu 22 magazine de retail si wholesale care opereaza in marile orase ale tarii, 4 dintre ele situandu-se in Bucuresti.

SELGROS: Un magazin diversificat de cash and carry cu 11 magazine in tara, 3 in Bucuresti.

CARREFOUR: al 2 - lea cel mai mare lant de hypermarket-uri din lume dupa WALL - MART, cu 4 hypermarket-uri in Bucuresti si alte 2 in tara.

CORA: are 3 hypermaket in tara, din care 2 in Bucuresti

BILLA: este detinut de REWE GRUP care mai opereaza prin XXL si SELGROS. Billa a devenit in timp unul din lanturile cele mai bine reprezentate prin cele 20 de supermarket-uri din toata tara, 3 fiind situate in Bucuresti.

XXL: este un lant "discount" al grupului REWE, axat pe clientii cu venituri mici si mijlocii. Opereaza in 5 orase, unul fiind in Bucuresti.

KAUFLAND: Un hypermarket german extins in 12 orase, unul in Bucuresti.

MEGA IMAGE: Un lant de 13 supermarketuri , 11 din ele in Bucuresti.

LA FOURMI: Un lant de 10 supermarketuri, toate situate in Bucuresti.

G MARKET: are 4 magazine in tara, 3 din acestea in Bucuresti, 2 fiind amplasate in cele mai mari 2 mall-uri din capitala.

ANGST: Un lant de 20 supermarket-uri, 19 dintre ele in Bucuresti.

Furnizorii principali

Concurenta firmei

In ultimii ani , cel mai mare producator al acestei industrii Agricola International, a pierdut din segmentul sau de piata in favoarea competitorilor , dupa privatizarea acestora. Investitiile in aceasta industrie , prin cumpararea pachetelor majoritare ale: Avicola Buzau, Avicola Crevedia, Avicola Gaesti, Avicola Calarasi, Avicola Calarasi, Avicola Buftea, au trimis un semnal clar asupra orientarii investitorilor. Au aparut noi actori in piata, care au obtinut performante tehnice deosebite, chiar de la inceput :Transavia, Prodas. Un caz particular il reprezinta comopania Agroalim, cel mai important importator si distribuitor de produse alimentare din Romania, care a investit si in avicultura. Agroalim a integrat un producator local de carne de pasare si a construit repede un brand datorita imensei puteri de distributie . Majoritatea producatorilor au inceput sa retehnologizeze halele de productie , abatoarele si fabricile de nutreturi combinate. Deasemenea genetica a fost schimbata cu una moderna si care asigura randamente superioare. Inafara competitiei interne, produsele provenind din tarile CEFTA, sunt prezente mai ales pe piata vestica, beneficiind de o calitate foarte buna , dar si de un sistem de subventionare a cerealelor si a exportului de carne. Produsele unguresti au invadat piata in anii trecuti , insa la insistentele producatorilor locali, Guvernul Romaniei a introdus o suprataxa vamala numita de salvgardare, menita sa protejeze industria locala, care nu a beneficiat de subventii pana la finele anului 2001. dar care beneficiaza de o subventie de 3000 lei/kg de carne in viu incepand cu luna ianuarie 2002. Astfel desi capturasera circa 15-20% din piata, eliminand practic unele companii romanesti cu o pozitie mai slaba, dupa interventia statului roman, cota de piata a scazut vizibil la mai putin de 1%. Astazi competitia se da in jurul preturilor mici si a produselor mai competitive. Deasemenea incep sa se dezvolte mici producatori, care vor lucra in viitor ca subcontractori ai companiilor specializate.

Jucatorii:

Agricola International este un joint-venture romano-german ce ocupa 13% din piata produselor din carne de pui. Agricola International a fost prima mare unitate privatizata din sector si a beneficiat de o capitalizare substantiala, majoritatea acesteia fiind realizate prin imprumuturi. Societatea are o gama de activitati foarte diversificata. In afara fermelor de pui, aceasta este implicata in cresterea porcilor, industria laptelui, producerea nutreturilor, prelucrarea carnii, magazine etc. Societatea este bine cunoscuta pe piata, dar in ultimii doi ani a pierdut o parte semnificative din cota de piata in ceea ce priveste vinzarile in supermarketuri, segment unde era foarte bine pozitionata. Are ferme de crestere a puilor si un abator modern, acesta din urma avind o capacitate de 6000 pasari pe ora. Presupunind ca problema datoriilor se va rezolva intr-o perioada scurta de timp datorita masurilor pe care Guvernul intentioneaza sa le ia in scopul revigorarrii acestui sector, aceasta firma va fi unul din cei mai importanti competitori ai Avicolei Crevedia. Un dezavantaj il constituie distanta fata de cele mai importante piete si sursele de materii prime.

Avicola Brasov este cea de a doua firma privatizata din sector.Este singura companie privatizata de catre salariati. Functioneaza la un nivel eficient si are datorii sub media din sector. Recent a comandat o linie noua de abator cu o capacitate de 4000 pasari pe ora. Distribuie o mare parte a productiei prin magazine proprii fiind aproape inexistenta in supermarketuri si isi vinde produsele sub numele firmei fara a depune nici un efort special in domeniul marketingului. Lipsa preocuparilor in acest sens si cota mare din actiuni detinuta de actualul director general ne face sa credem ca nu vor fi schimbari semnificative in politica firmei cel putin pe termen scurt. In orice caz, avind in vedere situatia financiara buna consideram aceasta firma un important competitor si credem ca productia acesteia va creste.

Avicola Buzau este o firma recent privatizata prin cumpararea pachetului majoritar de catre un joint-venture romano-american. Detine un abator modern cu o capacitate de 4000 pasari pe ora, supradimensionat fata de capacitatea de productie de pui . Firma vinde produsele sub numele Coco Rico. Avind in vedere efortul de marketing semnificativ anticipam o crestere semnificativa a acestei firme in urmatorii ani, daca va reusi sa-si rezolve problemele de finantare.

Avicola Calarasi apartine unui grup care este diversificat in activitati precum cresterea porcinelor si prelucrarea carnii de porc, abator, fabrici de nutreturi concentrate, productie de cereale etc. Grupul a atras recent capital de aproximativ 4 milioane US$ prin intermediul unei firme libaneze. Firma are o datorie relativ mare, la fel ca si necesarul de capital. Alt dezavantaj al firmei in domeniul avicol il constituie abatorul vechi si ineficient . Echipa manageriala a planificat cheltuirea acestor sume atrase pentru achizitionarea unui nou abator si pentru a reduce nivelul datoriei.

Urmatoarele 3 societati ca importanta in economia sectorului - Avicola Focsani, Avicola Slobozia si Avicola Babeni - au capacitati de crestere relativ reduse, abatoare invechite si cu capacitati modeste si nu acorda nici o atentie marketingului. Produsele lor sint considerate a fi de slaba calitate si nu s-a observat nici o preocupare in vedere imbunatatirii acesteia.

Toate celelalte firme din domeniu sint mici si au probleme care le vor slabi si mai mult capacitatea concurentiala. Anticipam asadar o scadere a cotei de piata detinute de aceste societati, fie ca rezultat al scaderii productiei fie ca rezultat al absorbirii lor (total sau ca subcontractant) de catre societatile mai mari.

Competitivitatea produselor firmei

Avicola Crevedia produce o mare gama   de produse din carne de pui. Cele mai multe dintre ele sunt produse standard, dar firma are, de asemenea flexibilitatea de a produce produse personalizate. Marcile standard sunt segmentate in 3 categorii de calitate, fiecare din ele avand un segment target si o pozitionare bine determinate. Un aspect foarte important vizand toate marcile, indiferent de pozitionarea pe piata, este faptul ca toate sunt produse pe aceeasi linie de productie, cu acelasi proces primcipal, astfel facandu-se importante economii.

1. Ferma Natural: marca ce are ca target oamenii dinamici cu venituri ridicate. Marca include carcase de pui ecologice, pulpe si produse semipreparate.  Aceste produse pot fi livrate proaspete sau inghetate. Ferma Natural este marca de succes a companiei si toate eforturile de marketing sunt concentrate pe ea. Datorita acestui fapt, a crescut popularitatea marcii si recunoasterea printre consumatori si se estimeaza in continuare ca va fi un succes.

2. Galo: marca ce are ca target consumatorul cu un nivel mediu al veniturilor lunare. Compania a depus mai putin efort in promovarea acestei marci. Marca include carcase de pui ecologice si pulpe, fie proaspete, fie inghetate.

3. Crevedia: targetul acestei marci este reprezentat de consumatorii cu venituri mici. Aceasta a fost prima marca a firmei, celelalte doua fiind adaugate dupa 1998. Pe langa carcasele ecologice de pui si pulpe, marca mai include si alte parti rezultate din procesul de productie (spate, gat etc.)

4. Pachete de produse: aceste produse sunt majoritatea carcase si pulpe inghetate, fara marca, livrate hotelurilor, restaurantelor si cantine, conform comenzilor primite.

5. Produse personalizate: sunt produse pentru anumiti clienti:

Piept dezosat, cu o aripa atasata;

Pulpe de pui identice ca marime;

Produse de rotiserie;

Tbelul de mai jos prezinta produsele sub marcile Ferma Natural, Galo and Avicola Crevedia, impreuna cu diferentele de stocare si impachetare:

c) Succinta prezentare a unor indicatori economici (lei):

d) Prezentarea sistemelor de management

a) sistemul metodologico-managerial

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale- subsistemul decizional, informational si organizatoric- subsistemul metodologic evidentiaza, la SC Avicola Crevedia SA, urmatoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate partial, in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective; managementul prin proiecte: pentru satisfacerea anumitor cerinte se desemneaza un coordonator si o echipa; managementul participativ, utilizat la nivelul Consiliului de administratie si de fiecare manager in parte, la nivel de departament.

Metode si tehnici de management utilizate cu precadere: sedinta, metoda larg raspandita, nu numai la nivelul consiliului de administratie, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice;delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati; metode de calculatie a costurilor.

b) subsistemul decizional

In ceea ce priveste instrumentarul decizional, nu poate fi invocata folosirea vreunei metode sau tehnici decizionale. Deciziile se adopta in cadrul sedintelor fiind consemnate in "minute" (nu se intocmesc procese verbale).

Principalii decidenti individuali si de grup:

Consiliul de administratie este constituit din:

Tarek Osseyran - manager de dezvoltare a afacerii

Georgiana Lefter - manager executiv

Raja El Rifai - manager de vanzari

Valentina Mares - manager de resurse umane

Lungu Nicolae - manager de productie

Aurelia Vascu - contabil sef

Directorul general este Rami Ghaziri -actionar majoritar.

5 Decizii ale CA:

aproba amplasarea si construirea unei Fabrici de nutreturi combinate langa Avicola Crevedia, conform normelor UE privind respectarea distantelor.

aproba constructia in Crevedia a unui centru de cercetari si masuratori chimice ale medicamentelor folosite pentru pasari.

aproba implementarea unui sistem informatic de transmitere a comenzilor prin palm-uri in Baza de date si urmareste etapele implementarii programului pana in termenul limita;

- decide modernizarea unei ferme

- aproba noile criterii de salarizare pe baza de performanta pentru personalul TESA.

5 Decizii ale Directorului General:

aproba extinderea la Crevedia a fermei 9 cu inca o cladire destinata cresterii de broiler.

aproba extinderea halei frigorifice de stocare a materiei prime inghetate la o capacitate mai mare, si un sistem frigorific mai performant;

aproba achizitia si instalarea unui sistem performant de epurare HidroTech conform nivelurilor de poluare admise de UE;

aproba exportul produselor;

aproba instalarea unui generator de curent cu capacitatea de a suporta intreaga fabrica pentru cazurile de cadere de curent pentru a pastra temperaturi minime in fabrica necesare pastrarii in conditii optime a carnii si oualelor - produse perisabile, sensibile la temperatura;

Incadrarea tipologica a deciziilor

Semnificatia simbolurilor utilizate:    Dupa alte criterii de clasificare, deciziile sunt:

C1-natura variabilelor implicate - amploarea decidentului: de grup(CA) si individuale

C2-orizontul de timp si influenta asupra firmei  (Directorul General);

C3-numarul de criterii decizionale  - esalonul organizatoric la care se adopta: de nivel

C4-periodicitatea adoptarii  superior.

C5-amploarea competentelor decidentilor.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Semnificatia simbolurilor folosite:

Pv-previziune C-D-cercetare-dezvoltare

O-organizare   P-productie

Co-coordonare   C-comerciala

A-antrenare Ps-resurse umane

C-E-control-evaluare  F-C-financiar-contabila

PM-procesul de management SC-societatea comerciala in ansamblul sau

Parametrii calitativi ai deciziilor

Semnificatia simbolurilor:

C1-fundamentarea stiintifica

C2-imputernicirea deciziei

C3-integrarea in ansamblul deciziilor

C4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

c) sistemul informational

Informatiile circula mai mult in forma orala si pe computer, decat scrise de mana.

Compartimentul IT&C:

In cadrul acestui compartiment se asigura transparenta in evidentierea vanzarilor, a evolutiei stocurilor, intocmirea de rapoarte astfel incat oricine poate vedea in timp real situatia vanzarilor sau a comenzilor la un anumit moment.

Exemple de circuite informationale:

Departamentul Catering doreste crearea a 10 etichete. Va completa 10 cereri de etichete cu formularul 797 tipizat, aprobat de directorul de catering, formular ce contine compozitia, data de valabilitate, data de expirare, data de fabricatie; Aceste formulare sunt aprobate si de directorul IT, apoi tehnicienii din departament analizeaza cererea, isi stabilesc necesarul de coordonate si campuri pentru etichetele respective si trec la crearea efectiva la modul grafic pe masinile Bizerba.

Achizitie: vine din partea departamentului solicitarea in format excel imprimat, ce cuprinde ce arhitectura hardware este necesara, ce resurse software sunt necesare, termen propus de executie si costuri hardware si software implicate. Se aproba de seful departamentului si seful IT&C. Se studiaza ofertele si se delimiteaza cea mai buna; se lanseaza comanda online; firma furnizoare aduce produsul cu factura aferenta; se va emite o alonja pentru departamentul pentru care s-a facut achizitia pe centrul de cost al departamentului respectiv.  

Lista principalelor documente din compartiment:

Bon de consum

Nota de intrare-receptie (NIR) a mijloacelor fixe

Nota de predare

Aviz de insotire a marfii

Fisa de urmarire

Proces de predare-primire

Factura

Proces verbal.

Sistemul informatic al intregii societati comerciale e foarte bine dezvoltat. Societatea dispune de 425 de calculatoare si 23 de laptopuri pentru directori. Exista urmatoarele softuri:

Wizsoft - program contabil-financiar

Wizsal - program pentru calculul salariilor

Fleetcare - program ce tine evidenta intretinerii masinilor, asigurarilor, pieselor de schimb

Priority - program de inventariere a mijloacelor fixe:

BI - Business Inteligence - program de alcatuire rapoarte de vanzari, estimari, productie

Aproape tot personalul are acces la internet, exceptie facand operatorii de livrare, ce nu au acces din motive de productivitate.

Exista, de asemenea, retea intranet - share point portal 2003. Anumite proceduri se poateaza aici pentru a putea fi utilizate de toti cei care au nevoie de ele.

Platforma ERP e in curs de implementare.

d) sistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii - cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila - si a tuturor activitatilor ce le compun.

Tabelul de mai sus reprezinta o posibila delimitare a sistemului categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. La societatea comerciala nu se regaseste.

Organizarea structurala

-este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv ROF, organigrama si fisele de post. La SC Avicola Crevedia SA nu se regaseste decat organigrama ce are o structura piramidala, continand principalele compartimente, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional (ANEXA 1). Fisele de post se regasesc numai sub forma de formulare, dar nu sunt completate, aratand intentia companiei de a se pune la punct cu aceasta situatie deficitara. Formularele de fise de post nu sunt intocmite corect, facandu-se grave omisiuni si greseli privind continutul lor.

Pe organigrama se identifica 14 compartimente, din care:

compartimente operationale: 2 (fermele si abatorul)

compartimente functionale 12 (restul).

Nivelurile ierarhce sunt in numar de 3.

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia.

Grupare personal dupa pozitie:

Grupare personal dupa nivelul de pregatire:

Grupare personal dupa vechime:

Grupare personal dupa sex:

2. Analiza diagnostic a activitatii

a) Succinta analiza a indicatorilor economico-financiari

A.      analiza resurselor umane

Grupare personal dupa pozitie:

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat in anul 2007 o crestere absoluta de 17 persoane fata de anul 2006. Cresterea numarului de salariati e o consecinta fireasca a cresterii volumului de activitate al firmei.

Grupare personal dupa nivelul de pregatire:

Tabelul de mai sus releva faptul ca majoritatea personalului detine studii medii si cultura generala, fapt nemodificat in decursul perioadei analizate; ponderea personalului cu studii superioare se mentine neschimbata in jurul valorii de 15% din totalul personalului. Acest lucru justifica managementul nefundamentat pe baza stiintifica incepand cu lipsa unor documente fundamentale: ROF si fise de post si culminand cu inexistenta unor obiective precise de urmat de fiecare angajat.

Grupare personal dupa vechime:

Fluctuatia de personal se explica prin faptul ca salarizarea nu este motivanta, de aceea, foarte multe persoane au parasit firma, dar, datorita extinderii continue s-au facut noi angajari, suplinind astfel pierderile anterioare. In continuare insa, fluctuatia personalului ramane ridicata si din cauza programului de lucru, uneori de peste 12 ore/zi.

Grupare personal dupa sex:

Tabelul de mai sus releva faptul ca, pe parcursul perioadei studiate, ponderea barbatilor ramane covarsitoare.

B.      analiza productivitatii muncii

Productivitatea muncii a evoluat pe un trend ascendent din anul 2006 pana in anul 2007, ajungand la valoarea de 105916.66 lei. A crescut cu 54% in 2007 fata de anul 2006, datorita extinderii firmei si cresterii vanzarilor.

C.      Analiza cheltuielilor

Se constata cresteri spectaculoase ale cheltuielilor totale, acesta situatie fiind explicabila prin faptul ca si volumul vanzarilor a crescut semnificativ in anul 2007 comparativ cu anul 2006.

Un indicator ce prezinta interes pentru analiza este reprezentat de rata de eficienta a cheltuielilor:

Ch

Rch = ___ * 100 Rch = cheltuielile la 1000 um cifra de afaceri

CA

Din tabelul de mai sus se observa ca nivelul cheltuielor a crescut mult mai repede decat cel al cifrei de afaceri. Abordata in ansamblu, situatia ratei de eficienta a cheltuielilor nu este tocmai normala. Ar mai trebui diminuate cheltuielile. Aceasta situatie a survenit datorita unui management nefundamentat stiintific. O solutie ar fi o mai stricta esalonare a costurilor folosind sistemul cost-ora-productie.

D. Analiza veniturilor

Situatia veniturilor se incadreaza in normal. Comparand veniturile cu cheltuielile constatam ca primele sunt mai mari, deci se respecta corelatia economica, firma obtinand astfel profit. Astfel situatia este favorabila.

E. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii "pleaca" de la formula clasica Rezultate= venituri - cheltuieli si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice , se ajunge la analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Examinarea informatiilor din tabelul de mai sus atesta o situatie pozitiva din punct de vedere economic pentru aceasta "zona" a analizei, in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat. Nivelul ratelor ramane totusi, scazut.

b) Analiza sistemului de management

A.      Analiza sistemului metodologic

Asa cum s-a precizat, la nivelul SC Avicola Crevedia SA si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

i)   din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de management la care se apeleaza cotidian este foarte redus, detasandu-se, ca intensitate de manifestari si utilizari in practica manageriala, metodele sedintei si lista de obiective, in sensul ca fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari ce pot fi abordati ca obiective.

Pentru realizarea acestor obiective uneori se constituie echipe coordonate de un manager de proiect, astfel ca se utilizeaza partial managementul prin proiecte.

Nu se poate afirma insa ca toate acestea satisfac exigentele unui management stiintific, deorece caracterul empiric ramane predominant in derularea proceselor de management si a fiecarei functii in parte la esaloanele medii si inferior. Concluzia este intarita si de faptul ca nu se utilizeaza nici metode si nici tehnici decizionale evoluate, centrate pe un instrumentar matematic corespunzator, desi sistemul informatic evoluat ar permite chiar utilizarea de softuri in luarea deciziilor.

ii) o alta constatare se refera la faptul ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare din ele cu un continut specific. Evident, acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial mai sus amintit.

Situatia e determinata de urmatoarele cauze: - de natura contextuala, concretizate in instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, multiplele presiuni la care sunt supusi managerii, precum si criza economica, financiara si, partial, manageriala ce se manifesta in economie.

de natura interna, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri si executanti. In categoria acestora se inscriu: tendinta de "pasare" pe verticala sistemului de conducere, a rezolvarii unor probleme, mentalitatea conform careia rezolvarea unor probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importante probleme cu care se confrunta societatea comerciala. Lor li se adauga, in anumite situatii, competenta profesionala si mai ales manageriala insuficienta a unor persoane, titulare ale unor poturi de conducere. De altfel si din investigarea managerilor si executantilor a rezultat ca foarte multi dintre conducatori nu cunosc elementele teoretice si metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele si tehnicile de management evoluate, specifice economiei de piata, sau le cunosc doar partial.

Concluzia este ca in acest perimetru al preocuparilor manageriale se manifesta numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat printr-o reproiectare de esenta a sistemului metodologic, in contextul unei reproiectari a sistemului de management al societatii comerciale.

B.      Analiza sistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

i)   dupa natura variabilelor implicate: certe 90%

ii)      dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice 100%

iii)    dupa numarul de criterii decizionale : multicriteriale 100%

iv)     dupa frecventa adoptarii: aleatoare 100%

v)       dupa amploarea competentelor decidentilor: integrale 100%

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea , de catre majoritatea deciziilor, a unor cerinte precum:

i) fundamentarea stiintifica

Deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica informatii relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, in functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; dar la nici un esalon organizatoric nu se regaseste vreo metoda decizionala (ELECTRE, arborele decizional, tabelul decizional etc.).

ii) "imputernicirea" deciziei

Deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta, in sensul ca atat pentru CA cat si pentru Directorul general, atributiile/sarcinile, autoritatea si responsabilitatile necesare implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-au regasit in volumul si structura solicitate de acesta.

iii) integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice

Aceasta cerinta necesita stabilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Chiar daca firma nu dispune de o strategie/politica detaliata, in care sa fie precizate obiectivele, modalitatile de realizare, resurse, termene etc. , se poate afirma ca obiectivele urmarite prin deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate si implicit la indeplinirea misiunii firmei.

iv) oportunitatea deciziei

Orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un anumit interval de timp considerat optim. Astfel ca deciziile adoptate se incadreaza partial in acest parametru. Situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata, din ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este defavorabila deoarece, aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmaresc intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele asteptate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara intervalului dorit.

v) formularea corespunzatoare a deciziei

Aceasta cerinta nu e respectata deoarece textul deciziilor nu cuprinde mai multe din urmatoarele elemente:

obiectivul decizional;

modalitatea de realizare a acestuia;

decidentul;

data adoptarii;

data aplicarii;

locul aplicarii;

responsabilul cu aplicarea deciziei.

C. Analiza sistemului informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte, fundamentarea deciziilor si, pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme.

i) informatiile vehiculate in sistem

Gama informatiilor care circula in prezent, prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata, situatie ce reclama o multime de documente informationale. De precizat ca nu toate informatiile cuprinse in acestea sunt valorificate in procesele decizionale si actionale adecvate; existenta lor in exces nu face decat sa complice sistemul informational si sa genereze unele deficiente majore, precum redundanta ori supraincarcarea circuitelor informationale.

ii) fluxurile si circuitele informationale

Precizarea, reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.

In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de ROF, dar acesta neexistand, nu se fac referiri nicaieri cu privire la aceste aspecte.

iii) procedurile informationale

Acestea ar fi trebuit precizate tot in ROF, neexistand ROF, nu exista nici proceduri.

iv) mijloace de tratare a informatiilor

Aproape toate informatiile sunt transmise prin intermediul calculatorului. Reteaua de intranet fiind utila in acest sens.

v) analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational

1. principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric

Nu exista nici o conceptie integrata, unitara a sistemului informational, abordarea acestuia este departe de exigentele unui management performant, functiile decizionala si operationala realizandu-se cu dificultate.

2. principiul flexibilitatii sistemului informational

Chiar daca firma utilizeaza multe aplicatii informatice, in multe privinte sistemul informational nu reflecta modificarile survenite in "zona" decizionala a managementului.

Continutul, circuitul si maniera de tratare a multor situatii informationale a ramas aceeasi in ultimii ani.

3. principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Nu exista elemente metodologice dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice. In multe situatii acesta functioneaza inertial, fara a se avea in vedere unele cerinte exprese.

4. principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de management , influentandu-se atat functia decizionala, cat si cea operationala a sistemului informational.

5. principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Nerespectarea in totalitate a cerintelor precedentelor principii, genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procese manageriale si actionale corespunzatoare.

D. Analiza sistemului organizatoric

Analiza prin prisma principiilor organizatorice:

1. principiul suprematiei obiectivelor

Actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate.

2. principiul managementului participativ

CA reprezinta un organism participativ ce rezolva decizional problemele strategico-tactice. Se constata insuficienta conditiilor organizatorice de implicare a specialistilor in adoptarea de decizii.

3. principiul acoperirii conducerii de executie

Existand 3 niveluri ierarhice, structura ierarhic-functionala e normala.

4. principiul reprezentarii structurii organizatorice

Exceptand organigrama, nu exista documente care sa prezinte structura organizatorica.

5.principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Neexistand fise de post nu se poate determina aceasta concordanta.

6. principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Principiul e in general respectat dar modificarile nu conduc la o formula organizatorica pe deplin concordanta cu volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor ce revin firmei si subdiviziunilor sale.

7. principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor

Nu exista descrieri de functii si nu exista fise de post.

8. principiul crearii de colective inter-compartimentale

S-a respectat acest principiu in situatii rare.

9. principiul variantei optime

Nu se respecta. Nu s-a pus problema de asa ceva.

10. principiul permanentei conducerii

Este asigurata continuitatea managerului la toate esaloanele organizatorice ale firmei.

11. principiul eficientei structurii organizatorice

Nu se comensureaza eficienta sructurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.

c) Punctele forte ale firmei

d) Punctele slabe ale firmei

Propuneri de masuri de imbunatatire a activitatii

a) Formularea propunerilor de perfectionare pe domenii

Angajarea de economisti si de personal cu studii superioare pentru a fundamenta stiintific deciziile luate in firma.

Construirea unei fabrici de nutreturi combinate langa Avicola Crevedia.

In prezent furajele necesare cresterii puilor de carne sunt furnizate de Fabrica de nutreturi de la S.C. Combipra S.A Ploiesti, ce are o capacitate de stocare de 180.000 tone pe an. Furnizorul prezinta cateva deficiente deloc de neglijat, ceea ce reprezinta argumente solide pentru a sustine varianta unei investitii intr-o noua fabrica de nutreturi:

a) foloseste echipamente uzate atat fizic cat si moral

Acest fapt duce uneori la o lipsa a calitatii alimentatiei puilor si se inregistreaza si pierderi in lantul productiei de pasari.

De asemenea exista pierderi de materii prime de 2% la produsul finit.

Astfel ca, din aceasta cauza, se inregistreaza costuri operationale mari.

O noua fabrica ar fi dotata cu o tehnologie de ultima ora, minimizand pierderile de furaj aproape pana la 0.

b) se afla la o distanta apreciabila de fermele de pasari din Crevedia.

Aceasta deficienta duce tot la cresterea costului operational prin cheltuieli mari cu transportul, deoarece intre Ploiesti si Crevedia sunt aproximativ 45 km.

Consumul de produse din pui este in continua crestere. Vanzarile si profitul cresc , la fel ca recenta decizie de diminuare a pretului cu 1,6 lei/pui, care este un factor de succes.

Este necesara o investitie in procesul de alimentatie pentru a dubla capacitatea actuala de productie si pentru a incepe importurile, deoarece pretul furajelor procurate din Romania este mai mare decat cel al furajelor importate ( facandu-se importante reduceri de costuri).

Un alt beneficiu al construirii unei noi fabrici de nutreturi combinate il constituie faptul ca ar creste numarul de astfel de fabrici in Romania, el fiind la ora actuala foarte redus.

Infiintarea unor linii de reclamatii pentru clienti, pentru o mai buna dialogare cu acestia si pentru a le afla preferintele si obiectiile referitor la produse.

Intocmirea de documente organizatorice: ROF si fise de post, pentru o stricta delimitare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor angajatilor.

Formularea corespunzatoare a unei decizii, pentru o mai buna si mai clara respectare a ei.

Textul deciziilor va cuprinde urmatoarele elemente:

obiectivul decizional;

modalitatea de realizare a acestuia;

decidentul;

data adoptarii;

data aplicarii;

locul aplicarii;

responsabilul cu aplicarea deciziei.

b) Plan de implementare a masurilor