Negocierea - Studiu de caz cu exemplificare pe Arshal Turism

Negocierea - Studiu de caz cu exemplificare pe Arshal Turism

1 Prezentarea SC Arshal Turism

    Agentia "Arshal Turism" este o agentie tur-operatoare care si-a structurat activitatea in mod principal pe organizarea de misiuni economice, considerand ca aceasta activitate a devenit foarte importanta din punct de vedere social si financiar (agentia ajungand prin organizarea acestui gen de activitati una din cele mai cautate de pe piata bucuresteana, dar si din tara, agentia avand sedii deschise si in Cluj-Napoca, Craiova, Piatra-Neamt, Galati si Sibiu).

    Datorita succeselor obtinute agentia primeste din partea Camerei de Comert si Industrie a Romaniei, "Trofeul de Excelenta".

    Agentia este unic reprezentant al companiei American Express, firma ce ofera tarife de cazare cu reducere de circa 20% fata de preturile practicate la receptia hotelului, in 120 000 de hoteluri din peste 140 de tari.

    De mai multi ani consecutivi, agentia "Arshal Turism" se afla pe locul I in topul firmelor romanesti private de turism, avand o cifra de afaceri in anul 2008 de aproximativ 20 milioane euro, iar in 2009 se estimeazǎ o cifra de afaceri de 24.3 milioane euro.

Agentia a luat nastere in primavara anului 1992, avand ca obiect general organizarea calatoriilor in scopuri de afaceri. Datorita contractelor incheiate cu parteneri straini si autohtoni, doi ani mai tarziu agentia devine societate mixta romano - americana. Este prima de pe piata interna care creaza produsul turistic "misiuni economice", produs ce se vinde foarte bine, timp de doi ani agentia detinand monopolul. Prima misiune economica a fost organizata in Africa de Sud pentru Camera de Comert si Industrie a Romaniei.

Din punct de vedere al bazei tehnico - materiale, dezvoltarea agentiei se face treptat, sediul de inceput, aflandu-se intr-o garsoniera pe strada Batistei, unde lucrau toti ce patru angajati.

Datorita flerului si oamenilor instruiti de care a dispus, dar si de climatului legislativ, agentia este scutita timp de sase ani de plata impozitului pe profit, prin trecerea activitatii prin patru societati.

Capitalul de inceput a fost mic insa datorita succesului reportat si oportunitatilor legislative, ajunge astazi la peste 10 mil euro.

Datorita cresterii volumului activitatii, agentia are nevoie de un nou sediu. Dupa sase luni se muta in Bulevardul Unirii, unde se extinde in doua birouri pentru angajati la parter si trei birouri la etajul 1. Urmeaza extinderea cu birourile din Piata Romana, bdv. Magheru, 40 si oficiul din orasul Craiova.

In viitor, se prefigureaza deschiderea a inca trei birouri in orasele Timisoara, Iasi si Constanta.

Despre statutul agentiei se poate spune ca "Arshal Turism" este societate cu raspundere limitata, capitalul social este de 150.000 lei, numerar, fiind impartit in 150 de parti sociale individuale fiecare in valoare de 1000 lei.

Agentia este administrata de un administrator ales de A.G.A. pe o perioada de cinci ani.

Structura organizatorica a agentiei "Arshal Turism" este o expresia atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care aceasta isi desfasoara activitatea.

Pentru a observa cum a evoluat structura organizatorica si incadrarea cu personal la agentia "Arshal Turism" se propune spre analiza evolutia numarului de angajati pe trei ani consecutivi, in 2006, 2007 si 2008.

Tabelul 1

Evolutia numǎrului de angajati

Surse interne Arshal Turism

Sursa: Reprezentare proprie

Fig.1 - Evolutia numarului de angajati

Intre principalele cauze ce au generat cresterea numarului de personal se numara:

cresterea volumului activitatii

diversificarea activitatilor

utilizarea unor noi destinatii de vacanta

cresterea volumului incasarilor si al operatiunilor contabile

intensificarea actiunilor de publicitate si promovare a produselor si a imaginii agentiei

infiintarea unui nou compartiment ( compartimentul de personal)

1. Piata firmei

Printre cele mai importante produse turistice oferite de agentia "Arshal Turism" mentionam :

vacante in tara si in strainatate in toate anotimpurile

pelerinaje in Israel

sejururi de tratament in statiuni balneo - medicale in tara si strainatate

vacante in zone turistice rurale

itinerarii sau tresee cerute de clientii agentiei

rezervari de locuri in hoteluri, cabane, vile, unitǎti de alimentatie publica, pensiuni din tara sau strainatate

rezervari de bilete de avion

emiteri bilete de avion

transport cu autocarul, microbuzul

 transfer turistic

organizari de conferinte, simpozioane, misiuni de afaceri

inchirieri sali de conferinta, simpozioane

programe de Paste, Revelion, 1 Mai

programe de weekend in tara si strainatate

cursuri de limbi straine

circuite si itinerarii turistice

carti de credit American Express

carte verde

asigurari medicale si autoturistice

vize

Concurentii

In ultima perioada pe piata turistica romaneasca si-au facut aparitia o serie de turoperatori si de agentii detailiste. Piata romaneasca cunoaste un numar de 740 de agenti economici ce desfasoara activitati turistice, printre ei numarandu-se si "Arshal Turism" cu o cifra de afaceri de peste 23 mil euro si un profit de peste 3 milioane euro, potrivit bilantului contabil estimat pe anul 2008.

Din punct de vedere concurential, agentia nu are probleme dificile deoarece de-a lungul timpului a reusit sa-si fidelizeze clientela (oamenii de afaceri).

In privinta organizarii misiunilor de afaceri, agentia detine un avantaj concurential, deoarece ofera produse de buna calitate; detine avantaj concurential datorita faptului ca este unic reprezentant al American Express.

Printre principalii concurenti se numara:

Biroul de Turism al Romaniei

Paralela 45

J Info Tours

Vacanta

Omnia tours

3 Furnizorii

In privinta furnizorilor, agentia "Arshal Turism" si-a ales partenerii de afaceri cu mare grija pentru ca imaginea sa sa nu aiba de suferit.

Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene existente pe piata romaneasca, ca: Airlines, KLM, Air France, Swissair, Australian Airlines, Tarom, Malev, British Airways, North West Airlines. Are incheiate contracte cu American Express prin care dobandeste drepturi de reprezentanta in Romania, in urma lui obtinand reduceri si facilitati importante.

Are incheiate contracte avantajoase cu numeroase lanturi hoteliere si hoteluri din tara si strainatate, ca de exemplu : Hilton, Crown Plaza, Intercontinental, Lido, Sofitel, Holiday Inn, Marriot, cu hoteluri de pe litoralul Marii Negre.

4. Clientela

Principalii clienti ai agentiei "Arshal Turism" sunt firme care solicita servicii de calatorii de afaceri, intalniri, seminarii, congrese, conferinte, calatorii de placere, incentive tours, oferite angajatilor ca surse de motivare.

O categorie speciala o constituie institutiile statului : ambasade, ministere, camere de comert, Curtea de Conturi, agentii guvernamentale.

O alta categorie de clienti o reprezinta societatile si companiile nationale si internationale mari, ca: Motorola, Danone, Coty Cosmetics, Coca-Cola, Microsoft.

In programul de marketing al agentiei, clientii sunt diferentiati dupa venituri, nevoi si provenienta, astfel:

clienti persoane fizice romane, cu venituri medii, care apeleaza la serviciile agentiei pentru B.O.T.-uri, vouchere si bilete de avion ( aduc 3% din cifra de afaceri)

clienti persoane fizice cu venituri mari care solicita serviciile departamentului de turism intern si turism extern pentru excursii de placere si pentru ticketing

clienti persoane juridice romani sau straini cu venituri mari care cer organizarea de misiuni economice, servicii de protocol, ticketing

clienti persoane fizice straine ce solicita serviciile departamentului incoming

Se observa ca numarul segmentelor de clientela este variat, in consecinta agentia oferind servicii si pachete turistice diverse.

5 Circulatia turistica

Dezvoltarea turismului, integrarea sa in structura economiilor moderne se reflecta intr-o imbunatatire continua a continutului sau si o diversificare a formelor de manifestare. Participarea la miscarea turistica a unor categorii sociale tot mai largi asociata cu  varietatea mobilurilor cererii a favorizat aparitia unor noi forme de turism, adaptarea lor permanenta la cerintele turistilor si conditiile calatoriilor.[1]

Cunoasterea modalitatilor de concretizare a cererii turistice, a continutului si particularitatilor fiecarei forme, a determinantilor specifici si a evolutiei lor precum si a corelatiilor dintre acestia au necesitat  utilizarea unor indicatori specifici.

Pentru exemplificarea circulatiei turistice in cadrul agentiei "Arshal Turism" se utilizeaza indicatorul " numar actiuni turistice".

Tabelul 2

Numar actiuni turistice

Surse interne Arshal Turism

Sursa: Reprezentare proprie

Figura 2 - Numar actiuni turistice

Din situatia prezenta se observa ca indicatorul "numar de actiuni turistice" a avut o evolutie crescǎtoare, anul 2008 cunoscand cea mai mare crestere, printre cauze numarandu-se :

intensificarea organizarii misiunilor economice, ca urmare a dezvoltarii turismului de afaceri

cresterea nivelului de trai si implicit a veniturilor populatiei

regimul vizelor

preocuparea si cresterea interesului pentru turism

eliminarea conflictelor din anumite tari

reglementarile juridice si legislative din tara si strainatate

aparitia unor noi forme de turism si intensificarea preferintelor pentru anumite forme de turism

intensificarea dorintei de cunoastere, de cultivare

organizarea unor manifestari culturale, stiintifice si sportive

acordurile incheiate cu anumite state ale lumii sau cu organisme internationale

6. Analiza economico-financiara

Vor fi analizate cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile, profitul, rata rentabilitatii din punct de vedere al analizei indicatorilor absoluti si al analizei indicatorilor relativi.

Analiza indicatorilor absoluti presupune studierea indicatorilor de nivel si studierea modificarilor relative.,

Indicatorii de nivel vor fi pe rand : cifra de afaceri, veniturile, cheltuielile si profitul si sunt exprimati in unitati valorice.

Modificarile absolute vor arata cu cat s-au modificat indicatorii de nivel intre anii 2006-2008; sunt exprimate tot in unitati valorice. Mentionez ca datele aferente anului 2008 sunt estimative.

Analiza indicatorilor relativi presupune studierea : indicelui de dinamica, ritmului de dinamica si valorii absolute a unui procent din ritmul de dinamica.

Indicele de dinamica arata de cate ori s-a modificat nivelul fenomenului (cifra de afaceri, venituri, cheltuieli, profit) din perioada analizata( 2006-2008*) fata de nivelul aceluiasi fenomen din perioada de referinta (anul 2005).

Ritmul de dinamica denumit si spor relativ arata cu cat a crescut sau scazut procentual nivelul veniturilor, cheltuielilor, cifrei de afaceri, profitului in perioada 2006-2008* fata de 2005.

Valoarea absoluta a 1% din ritmul de dinamica arata cate unitati revin la 1% de crestere sau scadere.

Tabelul 3 - Analiza cifrei de afaceri

- lei-

Surse interne Arshal Turism

Sursa: Reprezentare proprie

Figura  3 - Evolutia cifrei de afaceri

Se observa ca in marime absoluta, cifra de afaceri a inregistrat o evolutie pozitiva, crescand in 2006 fata de 2005 cu 65 %, in 2007 fata de 2006 cu 119% si in 2008 fata de 2007 cu 49%.

Urmarind analiza efectuata anterior, ca principale cauze ale cresterii cifrei de afaceri se numara:

intensificarea activitatilor din departamentul misiuni economice

utilizarea unor tarife mai mari ca urmare a selectarii clientelei si a standardelor cerute de acestia (oameni de afaceri care solicita servicii mai scumpe)

intensificarea activitatilor de emitere si vanzari de bilete de avion

organizarea unui numar mai mare de sejururi in tara si strainatate

cresterea preturilor si tarifelor ca urmare a influentei anumitor factori

incheierea unor contracte cu parteneri romani si straini

cresterea numarului de actiuni turistice in 2008

intensificarea actiunilor de protocol si a actiunilor de publicitate

Tabelul 4

Analiza cheltuielilor

  - lei-

Surse interne Arshal Turism

Sursa: Reprezentare proprie

Figura 4  Evolutia cheltuielilor

Din prezentarea grafica se observa ca indicatorul cheltuieli a cunoscut o evolutie puternic crescatoare, crescand in 2006 fata de 2005 cu 64%, in  2007 fata de 2006 cu 116% si in 2008 fata de 2007 cu 54%.

Evolutia crescatoare a cheltuielilor s-a datorat urmatoarelor cauze:

cresterea cheltuielilor alocate publicitatii (intensificarea actiunilor publicitare si de promovare)

cresterea preturilor si a tarifelor la hotelurile din tara si din strainatate

cresterea preturilor aferente energiei si combustibililor

cresterea pretului biletelor de avion

extinderea, echiparea si modernizarea birourilor agentiei

cresterea investitiilor

oferirea de vacante inventive

cresterea cheltuielilor salariale

cresterea cheltuielilor cu protocolul

cresterea ratelor dobanzilor la creditele obtinute

Tabelul 5

Analiza veniturilor

    - lei-

Surse interne Arshal Turism

    Sursa: Reprezentare proprie

  Figura  5   Evolutia veniturilor

Observand graficul de mai sus reiese ca veniturile au inregistrat o crestere semnificativa, crescand in 2006 fata de 2005 cu 64%, in 2007 fata de 2006 cu 123% si in 2008 fata de 2007 cu 48%.

Din punct de vedere al cauzelor ce au dus la evolutia pozitiva a veniturilor, semnificative sunt urmatoarele:

neplata impozitului pe profit ca urmare a trecerii activitatii agentiei prin patru societati

practicarea unor tarife mai mari ca urmare a cresterii calitatii serviciilor si produselor turistice oferite

cresterea cererii de produse turistice in strainatate (organizarea unui numar mai mare de misiuni de afaceri pentru guvern, ministere si pentru mari companii nationale)

obtinerea unor comisioane importante din emiterea si vanzarea biletelor de avion

reducerile de tarife obtinute in urma incheierii unor contracte avantajoase pentru agentie

vanzarea unui numar mai mare de sejururi in strainatate in hoteluri de 4 si 5 *stele

comisionul platit de American Express catre agentia "Arshal Turism"  ca fiind intermediar al prestigioasei companii

utilizarea unui volum mare de valuta in platile externe si interne

sumele rezultate din diferentele de curs valutar

Tabelul 6

Analiza profitului

    - lei-

Surse interne Arshal Turism

Figura 6 - Evolutia profitului

      Sursa: Reprezentare proprie

Figura 6 - Evolutia profitului

    Urmarind graficul anterior, se remarca o evolutie oscilanta a profitului, cu o crestere spectaculoasa in 2007 si o scadere semnificativ in 2008 de 60%.

Printre cauzele acestei evolutii se remarca:

cresterea cheltuielilor totale

cresterea preturilor si tarifelor

utilizarea unei mari cantitati de valuta cu viteza de circulatie mare si obtinerea de profit din diferentele de curs valutar

cresterea datoriilor agentiei

cresterea numarului de actiuni turistice

cresterea salariului si a numarului de angajati

cresterea investitiilor ca urmare a deschiderii in 2007-2008 a birourilor din tara.

cresterea cheltuielilor pentru echiparea si modernizarea birourilor agentiei

    Din cele prezentate pana acum se identifica o serie de puncte forte si puncte slabe ale activitatii:

    Puncte forte :

situatie economico-financiara pozitiva

obtinerea unei cifre de afaceri mari ( peste 222 mil lei) si reportarea de profit (peste 3 mil lei in anul 2008)

cota de piata ridicata

asocierea cu firme de renume: companii aeriene, American Express,etc

acreditari si recunoasteri ale eficientei activitatii prestate

extinderea birourilor prin achizitionare de noi spatii

buna adaptabilitate la conditiile pietei

personalizarea relatiilor cu clientii

existenta unui climat creativ

acordarea de gratuitati si facilitati

acordarea unor premii de fidelitate

deschiderea in viitor a unor noi birouri in Timisoara si Iasi

oferta variata si complexa

clientela diversificata

servicii si produse turistice la standarde de calitate superioara, pe masura asteptarii clientilor

clientela relativ stabila

preturi si tarife pe masura calitatii produselor si serviciilor

personal bine instruit cu studii de specialitate si amabil

lipsa conflictelor de munca, climat social stabil

utilizarea tarifelor forfetare

modificarea tarifelor si a ofertei in functie de sezonalitatea cererii

utilizarea unor instrumente de plata variate

incheierea unor contracte avantajoase

posibilitatea efectuarii platii inainte de realizarea prestatiei, dupa sau combinat (prin plata unui avans)

Puncte slabe :

crearea departamentului de personal tarziu, in anul 2005

inexistenta de sine statatoare a departamentului de marketing si a departamentului de publicitate

spatiile alocate agentilor de contact cu publicul sunt mici, desi au dotare satisfacatoare

neorganizarea unor concursuri si jocuri cu rol promotional

neparticiparea la concursuri, jocuri organizate de reviste si de anumite firme cu activitate comerciala

neutilizarea in prezent a promovarii prin televiziune si prin radio

lipsa colaborarii cu agentiile specializate de publicitate

indicele productivitatii scazut, comparativ cu indicele salariilor

existenta unei concurente permanente 

cheltuieli foarte mari aproape de nivelul cifrei de afaceri

micsorarea profitului in anul 2008 fata de anul 2007 cu 60 %

Sintetizand si analizand punctele slabe si punctele forte ale activitatii agentiei se desprinde concluzia ca agentia are o rata a rentabilitatii scazuta, insa pe ansamblu activitatea este eficienta, agentia inregistrand profit pe parcursul celor patru ani analizati, reusind sa etaleze o situatie economico-financiara pozitiva.

2 Modul de negociere a contractelor turistice la SC Arshal Turism

Modul de negociere a contractelor turistice ia forme diferite de la o societate la alta. Pentru a exemplifica modul in care se desfasoara negocierea la S.C ARSHALL TURISM SRL, voi prezenta principalele etape ale procesului de negociere a doua contracte.

1  NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTATII TURISTICE

S.C. ARSHALL TURISM a primit din partea S.C. BELVEDERE S.A. o oferta de pret si o oferta de contract. S.C. ARSHALL TURISM nu mai incheiase contracte cu societatea mentionata de cateva sezoane, datorita ofertelor mai bune obtinute de la alte societati. In momentul primirii ofertei de pret, s-a constatat ca S.C BELVEDERE S.A. ofera conditii foarte bine, atat din punct de vedere al preturilor practicate, cat si din punct de vedere al facilitatilor pe care le promitea, in eventualitatea unor negocieri.

Pregatirea procesului de negociere. S.C. ARSHALL TURISM a decis sa initieze pregatirea actiunii de negociere, care consta in doua subetape, si anume culegerea de informatii si alcatuirea echipei de negociere.

Culegerea de informatii a determinat acceptarea participarii la tratative. Sursele de informatii au fost atat oficiale, cat si neoficiale, astfel ca echipa de negociere sa detina toate informatiile posibile despre partener, principiul dupa care se ghideaza negociatorii Arshall Turism este ca cel care detine mai multe informatii despre partener are o putere mai mare in procesul de negociere.

Sursele oficiale de informatii au fost Asociatia nationala a agentiilor de turism (ANAT), ca si Autoritatea nationala a turismului (ANT). Informatiile obtinute au vizat detalii concrete despre serviciile cuprinse in programe, despre politica de pret in comparatie cu tendintele pietei turistice, informatii cu privire la prognozarea tarifelor si a gradului de ocupare a capacitatii de cazare pe anul 1999.

Pe cai neoficiale s-au obtinut informatii despre activitatea partenerului de negociere. Acestea s-au obtinut de la agentiile de turism cu care S.C. BELVEDERE a mai colaborat, o astfel de practica fiind folosita intre agentiile de turism - oferirea de informatii despre diversi parteneri de afaceri. La baza intentiilor partenerului au stat cele doua documente care au initiat actiunea, si anume Oferta de pret si Oferta de contract primite de S.C. ARSHALL TURISM. S-a elaborat si un proiect de contract, care a ridicat standardele acceptate in mod obisnuit de S.C. ARSHALL TURISM, aceasta fiind o practica folosita pentru a lasa impresia unor concesii importante in cadrul procesului de negociere. Toate aceste etape au permis o viziune de ansamblu asupra situatiei ce precede negocierea, a optiunilor posibile, a riscurilor si constrangerilor pe care le implica viitoarea colaborare de afaceri.

Alcatuirea echipei de negociere. Elementele caracteristice ale organizarii echipei de negociere sunt reprezentate de stabilirea echipei de negociere, stabilirea responsabilitatilor, a coordonatorului echipei, emiterea mandatului de reprezentare a firmei la negociere, definirea stilului de negociere si de comunicare in cadrul procesului de negociere. Echipa de negociere a fost alcatuita din trei membri, un manager in turism un director economic si un tanar angajat la S.C. ARSHALL TURISM pe post de sef departament marketing si care urmeaza sa fie format in vederea negocierii unor contracte ulterioare. Insusirile pe care le au membrii echipei de negociere sunt dobandite printr-o temeinica pregatire, dublata de o experienta indelungata si de calitati personale de negociator. Echipa de negociere a functionat pe baza unui mandat prin care s-au trasat limitele de negociere, adica marjele in limita carora se pot face concesii. Prin mandat s-au definit precis obiectul si obiectivele, strategia si punctele care nu se pot negocia.

Obiectul contractului l-a constituit asigurarea de catre prestator a unui numar de spatii de cazare si a serviciilor de alimentatie aferente, iar obiectivul ce trebuie realizat in procesul de negociere a fost obtinerea unui grad de ocupare garantat cat mai mic, accesibil si usor de realizat. Indicatorul de masurare este CUC - coeficientul de utilizare a capacitatii de cazare. In ceea ce priveste strategia de negociere, s-a convenit asupra unei strategii cooperative ca fiind cea mai eficienta, favorizand interesul comun, schimbul de informatii, spiritul conciliant, increderea reciproca, argumentatia.

Fiind un contract cu garantare, mandatul prevede si puncte care nu se pot negocia legate de acordarea clauzelor compensatorii privind organizarea unor actiuni turistice de grup si utilizarea echivalentului om - zile turistice in perioadele urmatoare in cazul nerealizarii lor la termenele stabilite. Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru coeficientul de utilizare a capacitatii de cazare (CUC) s-au conturat trei variante posibile:

Un angajament minim in ce priveste CUC, diferit pe sezoane si extrasezoane in situatia in care prestatorul nu este dispus sa acorde unele facilitati.

Un angajament maxim bazat pe previziune, pe presupunerea ca prestatorul nu mai poate aduce nimic in intampinarea solicitarilor lui, in ideea ca s-ar oferi sa contracteze un numar mai mare de locuri cu conditia sa obtina facilitati.

Un angajament pe care este pregatit sa si-l asume, dupa ce a estimat toate sansele prestatorului. Aceste trei variante au fost luate in calcul datorita variatiei obiectivului dupa opinia formata asupra viitorului angajamentelor si a pozitiei partenerului.

Mandatul prevede, de asemenea, si obiective legate de conditiile si termenele de plata, in ideea de a fi efectuata cat mai tarziu si de preferat dupa prestarea serviciului - pentru a reduce riscul neprestarii si pentru a putea rula sumele incasate anticipat de la turisti. Inevitabila plata a avansului se urmareste sa se faca cat mai aproape de inceperea executiei prestatiei si sa vizeze doar serviciul de cazare, tariful de cazare incluzand si micul dejun; serviciul de masa este optional si achizitionarea lui se lasa la latitudinea clientului.

Elaborarea strategiei a vizat stabilirea elementelor de procedura si a unui "itinerar strategic", prin care echipa sa poata controla, vizibil sau nu, procesul de negociere. Avand in vedere faptul ca obiectivele nu se fixeaza independent de contextul negocierii, ca accentul se pune pe obiective precise si nu pe puncte de negociere, s-a constatat ca negocierea nu poate fi posibila decat in interiorul unei "marje de actiuni". Aceasta a condus la necesitatea utilizarii unei tehnici de negociere "pachet", dublata de tehnica "pasilor marunti". Pe baza anticiparii cererilor partenerului din precontract s-a dovedit utila si tehnica bilantului.

Odata stabilite prioritatile, elaborata strategia, tehnicile de realizare a strategiei, s-a pus la punct un "itinerar strategic" pentru consolidarea initiativelor ce urmeaza sa fie luate, constand in: propuneri constructive; aprecieri pozitive asupra partenerului; tactici de convingere; reciprocitate in acordarea avantajelor; concesii simetrice; actiuni de depasire a momentelor critice; actiuni de largire a campului negocierii, in vederea obtinerii de actiuni compensatorii. Toate aceste actiuni strategice au fost elaborate in vederea asigurarii unui comportament al negociatorilor caracterizat prin "flexibilitate" si "spontaneitate".

Locul negocierii a fost stabilit la hotelul "BELVEDERE", adica la sediul bazei tehnico-materiale. A fost preferata o intalnire directa, o negociere "pe viu".

Derularea procesului de negociere. Procesul de negociere a contractului de prestatii turistice s-a desfasurat in mai multe etape, fiecare fiind pregatita anterior de negociatorii Arshall, fara a se exclude posibilitatea unor turnuri neasteptate ale discutiilor. Echipa de negociere a trasat insa, asa cum am vazut, limitele pana la care sunt dispusi sa negocieze.

Inceputul intalnirii. Ca orice discutie de afaceri, pentru a se crea o atmosfera destinsa, propice negocierii, s-au abordat mai intai cateva subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe aceeasi lungime de unda, pentru a se porni de la un numitor comun, s-au discutat subiecte ca:

 evenimente de ultima ora, conjunctura economica;

experiente recente de afaceri pe care fiecare parte le-a avut cu alti parteneri de afaceri, eventual parteneri comuni;

 probleme legate de situatia personala;

Discutii preliminare. Inca de la inceputul discutiei, s-a afirmat dorinta de a se ajunge la cel mai bun aranjament posibil pentru ambele parti. Acest lucru a permis demararea discutiilor pe un ton degajat, fiecare parte fiind convinsa ca cealalta nu incearca sa obtina avantaje mai mari decat normal, in dauna ei. S-a incercat apoi clarificarea situatiei, facandu-se evaluari asupra elementelor negociabile al contractului, si anume: pretul, CUC (coeficientul de utilizare a capacitatii), modalitatile de plata, conditiile de plata. Acestea s-a convenit a fi principalele probleme asupra carora trebuia sa se ajunga la un compromis, acceptabil de ambele parti. S-a ajuns la un dialog care a impins partile catre efectuarea de propuneri de oferte si negocierea acestora. Aceasta faza a pus bazele gasirii unor diverse variante de negociere cu valoare practica.

Prima propunere. Nuantand elementele prezentate in precontract s-au facut primele sugestii in directia problemelor prezentate in discutiile preliminare. Sugestiile facute de echipa de negociatori ARSHALL TURISM au vizat obtinerea unor preturi preferentiale, in concordanta cu cererea turistica, astfel incat sa stimuleze circulatia turistica si sa contribuie la promovarea prestatiilor turistice. De asemenea, s-a urmarit obtinerea unui coeficient de utilizare a capacitatii cat mai mic posibil si cat mai real, diferentiat pe sezon si extrasezon; obtinerea unor conditii si termene de plata cat mai accesibile, astfel incat plata sa se faca ca mai tarziu posibil fata de prestarea serviciului.

Desfasurarea propriu-zisa. Partile si-au declarat obiectivele legate de elementele de negociere retinute, argumentandu-si fiecare pozitia. In urma unui lung sir de compromisuri, a unor concesii reciproce, s-a ajuns la incheierea tratativelor. Echilibrarea intereselor contradictorii ale partilor a fost posibila prin folosirea unor strategii cooperative (integrative), de tipul win-win (castig-castig), ajungandu-se la diverse solutii prin jocul concesiilor reciproce. Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere cooperative, aplicate ca un complex in actiune in vederea atingerii obiectivelor propuse. Echipa de negociere a impus nenegocierea clauzelor compensatorii, ele constituind conditia continuarii negocierii. Aceste clauze compensatorii sunt o conditie de substanta a unui contract cu garantie. In cazul in care locurile nu ar putea fi valorificate la datele contractate, beneficiarul, adica ARSHALL TURISM poate utiliza echivalentul om-zile turistice in perioadele urmatoare.

Realizarea la nivel de contract este posibila prin actiuni compensatorii de grup, beneficiarul putand aduce grupuri, cu confirmarea exprimata in scris a prestatorului. In ceea ce priveste momentul confirmarii actiunii in astfel de situatii, partile au convenit sa se faca in momentul aparitiei suprasolicitarii, astfel incat actiunile compensatorii sa aibe valoare practica.

La inceputul procesului de negociere, partenerul S.C. "C.H. BELVEDERE" S.A. Predeal a fost invitat sa-si formuleze pretentiile potrivit proiectului de contract pe care acesta l-a formulat in vederea incheierii. Dupa aceasta, negociatorii ARSHALL au reformulat propunerile partenerului, aratand ca din acest proiect de contract decurg mari avantaje pentru partener si mari dezavantaje in ceea ce-a priveste. Acest lucru a fost facut cu scopul de a-l determina pe partener sa-si reconsidere propunerile si sa-l impinga la acordarea de concesii si avantaje. Asadar, partenerul a trebuit sa-si reconsidere pretentiile sau sa acorde contrapartide cu privire la tarife, coeficientul de ocupare a capacitatii, termene si modalitati de plata.

S-a folosit tehnica intrebarilor, prin care negociatorii Arshall au reusit sa-l determine pe partener sa se exprime din nou asupra unor clauze din precontract si, pe de alta parte, sa argumenteze convingator, dandu-i senzatia intotdeauna ca este in avantaj. La baza realizarii obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a gradului de utilizare a capacitatii de cazare ( C.U.C. ) a stat Tehnica negocierii "pachet". Obiectivul de a se angaja la un C.U.C. cat mai accesibil, realizabil in conditiile actualei conjuncturi economice (de scadere a puterii de cumparare si a nivelului de trai - deci a interesului pentru turism ) a fost fixat in contextul negocierii, alaturi de obiectivele legate de pret. Astfel, s-a negociat in acelasi timp, in interiorul unei "marje de actiune", in vederea gasirii unui echilibru global, trei puncte ale negocierii: tarifele, coeficientul de utilizare a capacitatii garantat si numarul de locuri contractat.

Prin tehnica propunerilor de tip Win - Win, printr-o gandire creativa a echipei de negociere s-au realizat concesii cu cost scazut astfel incat a fost conceputa diferentierea tarifara, ca un mod de maximizare a gradului de ocupare a unitatii de cazare, ca un efort comun de a diminua efectele negative ale sezonalitatii, ale "disponibilitatii" ofertei. Astfel, s-au obtinut combinari ale pretului si combinari ale gradului de ocupare pe sezoane si extrasezoane.

Prin tehnica concesiilor reciproce s-a ajuns la garantarea unui coeficient de utilizare a capacitatii de 80% in varf de sezon la preturile practicate de prestator pe piata, iar in perioada de extrasezon pe baza obtinerii unor preturi preferentiale (mai mici decat cele practicate pe piata) s-a convenit asupra unui coeficient de utilizare a capacitatii garantat de 60%.

Pentru consolidarea rezultatelor obtinute asupra obiectivelor stabilite in legatura cu C.U.C. si tarife, inainte de a trece la negocierea punctelor urmatoare, prin Tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile exprimate s-a realizat un exercitiu de recapitulare a ceea ce s-a discutat si stabilit.

De asemenea, un alt obiectiv urmarit de negociatorii Arshall a fost angajarea minima pe linie de conditii si termene de plata. Termenele de plata reprezinta un compromis obtinut prin "concesii reciproce", plata anticipata fiind avansata pana la inceputul lunii in cauza, iar diferenta se achita dupa terminarea actiunii (prestarea efectiva a serviciilor), in termen de 10 zile de la primirea facturii. Intelegerea asupra platii unui avans si a diferentei de plata dupa acordarea serviciilor de catre prestator este rezultatul "tacticii propunerilor de tip win-win", realizand concesii de cost scazut, diminuand astfel riscul ambelor parti:

riscul major al prestatorului ca valoarea cheltuielilor de rezervare sa nu fie recuperata dupa ce s-au efectuat rezervarile

 riscul agentiei de turism determinat de posibilitatea ca turistul sa nu primeasca in intregime si calitativ corespunzator serviciile platite .

Obiectivul negociatorilor Arshall l-a constituit obtinerea unui angajament minim privind garantarea doar a serviciului de cazarea si obtinerea unui serviciu de masa optional (demipensiune sau pensiune completa). Astfel, daca obiectul negocierii l-a constituit doar serviciul de cazare, ca o concesie a prestatorului (care ar fi putut include in garantie si o parte aferenta a serviciului de masa), prin tehnica solicitarii reciprocitatii, s-a impus achitarea in avans a 40% din contravaloarea serviciului de cazare, iar diferenta de 60% se achita la primirea facturii, dupa prestarea efectiva a serviciului solicitat.

Avansul reprezinta drept garantie minima punerii la dispozitie a contingentului de locuri contractat. Aceasta clauza s-a impus tot ca solicitare a reciprocitatii avantajelor, beneficiarul putand contrabalansa situatia tocmai prin cele doua clauze de actiuni compensatorii care permit realizarea valorica a contractului, nerealizarile dintr-o luna putand fi compensate cu realizarile din alta.

S-a stabilit si documentul pe baza caruia se va face plata serviciilor ce fac obiectul prezentului contract, acesta fiind ordinul de plata.

Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot sa apara intre parteneri s-a recurs la serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind " tactica propunerii unui arbitru sau mediator".

Dupa ce au convenit asupra principalelor puncte au utilizat timpul ca "accelerator" in vederea incheierii negocierii prin mimarea propunerii ca acordul a fost deja obtinut: "Ne bucuram ca am convenit asupra principalelor puncte". Pe langa aceste tactici si tehnici specifice negocierii clauzelor contractuale, s-au folosit o serie de tactici de actiune generale care au pus bazele negocierii propriu-zise.

Tactica dezbaterii a avut un rol deosebit in convingerea partenerului sa accepte anumite pozitii, realizand prin dialog un schimb de impresii si pareri.

Tactica propunerii constructive, prin propunerea de a discuta intregul pachet de afaceri impreuna, a creat o ambianta de incredere si de deschidere a unei negocieri cooperative.

Aprecierea pozitiva a partenerului, remarcand importanta partenerului a avut o incarcatura emotionala si a contribuit la intarirea climatului de negociere.

Intrebarile au contribuit si ele la largirea campului negocierii.

Rabdarea cu care au asteptat reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile si argumentele proprii a fost esentiala pentru reusita negocierii.

Ascultarea a fost inteleasa nu numai ca un comportament politicos, cat si ca o modalitate de a nu pierde oportunitatea unor informatii valabile.

Tacerea, nedespartita de tactica de a asculta, s-a dovedit eficienta, sugerand partenerului sa abordeze mai rezonabil problema, sa faca concesii, sa aduca un plus de informatie.

S-au folosit ambele categorii de tactici: atat ofensive, cat si defensive.

Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea intentiilor partenerului, prin intrebari de testare legate mai ales de clauza de plata.

Tacticile defensive au fost utilizate pentru " clarificarea" unor probleme legate de stabilirea tarifelor, a gradului de utilizare propus, castigand timp pentru contra argumentare.

Incheierea contractului. Finalizarea negocierii a insemnat realizarea unui compromis, a unui consens, convenirea asupra clauzelor care definesc continutul viitorului contract. Instrumentul de punere in practica a "intelegerilor" asupra carora s-a convenit este prezentul contract. Incheierea acordului s-a incheiat in doua etape: realizarea bilantului si relaxarea.

Bilantul a constat in rezumarea punctelor discutate si a solutiilor acceptate de negociatori. Dupa ce au fost recapitulate "domeniile intelegerii" s-a constatat ca ambele parti au o privire comuna asupra a ceea ce s-a convenit. Recapitularea punctelor de acord ale intelegerii s-a realizat urmarind proiectul de contract cu modificarile aduse, acolo unde a fost cazul. Actiunea de finalizare a negocierii a fost inteleasa prin manifestarea unor gesturi precum: strangerea documentatiei, aranjarea tinutei, un zambet sugestiv si propunerea de relaxare, discutandu-se numai probleme colaterale negocierii propriu-zise, urmata de sarbatorirea evenimentului la Hotelul Belvedere, a carui baza tehnico-materiala a constituit obiectul negocierii. Partenerii s-au asigurat reciproc in vederea mentinerii sau chiar intaririi relatiei.

Relaxarea a permis si redactarea (transpunerea in scris) sub forma de contract, pe baza proiectului de contract cu modificarile aduse ca rezultat al negocierii. Dupa tiparire a urmat confruntarea si verificarea continutului contractului de fiecare dintre partile contractante, conducand la semnarea lui de catre parteneri astfel: din partea prestatorului - directorul executiv si directorul economic, iar din partea beneficiarului presedintele societatii.

2  NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE AGENT

Contractul de agent este un contract turistic incheiat intre doua agentii de turism, una tour-operatoare, alta detailista, prin care prima cedeaza spre comercializare celei de-a doua un produs turistic alcatuit de ea. Specificul procesului de negociere a contractului de agent este dat de faptul ca cele doua parti au aceiasi calitate - ambele sunt agentii de turism - insa negociaza de pe pozitii diferite - una este proprietara produsului turistic, cealalta vrea sa obtina dreptul de a-l promova si comercializa. Am prezentat in detaliu procesul de negociere a contractului de prestatii turistice, principalele elemente ale acestuia regasindu-se si pentru contractul de agent. Totusi, avand in vedere calitatea partilor contractante, au aparut elemente specifice in cadrul negocierii pe care le voi prezenta pe scurt in continuare.

Pregatirea procesului de negociere. Cele doua parti contractante - firmele ARSHALL TURISM si LAR TOURS - au mai incheiat numeroase contracte si au mentinut intotdeauna o relatie de colaborare in afaceri. Actiunea de negociere a fost initiata prin contactare telefonica a firmei Lar Tours de catre un reprezentant al firmei Arshall Turism, acesta prezentandu-i produsul turistic alcatuit de agentia Arshall si subliniind avantajele in ceea ce priveste pretul si calitatea acestuia. Agentia Lar Tours a contactat ulterior agentia Arshall, propunandu-i negocierea unui contract privind promovarea si comercializarea produsului turistic "Sejur estival Turcia 2008". S-a stabilit telefonic locul si data la care urmeaza sa se intalneasca echipele de negociere. Ca loc, firma Arshall a insistat ca negocierea sa se desfasoare la sediul propriu, intarind astfel avantajul pe care il avea deja, de proprietara a produsului turistic, deci de partener "mai puternic" in negociere. Echipa de negociere din partea agentiei Arshall a fost alcatuita din doi membri, ambii specialisti in turism, cu o experienta bogata in domeniu, unul dintre ei contribuind direct la realizare produsului turistic ce face obiectul negocierii. Echipa de negociere a functionat pe baza unui mandat, prin care s-au stabilit si limitele in cadrul carora se poate negocia.

Desfasurarea procesului de negociere. In cadrul acestui proces de negociere, negociatorii Arshall au decis sa valorifice la maxim avantajul oferit de pozitia pe care le-o confera proprietatea produsului turistic, ca si de locul de negociere - terenul propriu. Echipa de negociere a decis folosirea unei strategii directe, cooperative, pentru a nu crea impresia unui conflict. Principala grija a negociatorilor a fost crearea si mentinerea unei atmosfere placute, cooperante, care sa impinga partenerul spre concesii. Chiar de la inceputul procesului de negociere, s-a afirmat si s-a insistat pe dorinta de a sfarsi procesul de negociere prin multumirea ambelor parti, de a ajunge la cea mai buna solutie posibila. Aceste afirmatii au permis inceperea negocierii intr-o atmosfera destinsa. Procesul de negociere s-a desfasurat normal, partenerul acceptand fara opozitie propunerile facute de Arshall. In general, aceste propuneri privind comisionul, modalitatile de plata, penalitatile au fost facute de negociatorii Arshall si prezentate astfel incat sa para ca reprezinta o concesie majora acordata partenerului, pentru ca acesta sa nu mai poata negocia mult in interes propriu. Inainte ca orice propunere privind un anume punct al contractului sa fie facuta, echipa Arshall prezenta situatia existenta pe piata turistica, conditiile oferite de alte agentii tour-operatoare (bineinteles, acestea erau sub cele oferite de Arshall), apoi prezentand oferta sa, care parea de nerefuzat. Folosind aceasta tehnica a falselor concesii, partenerul nu a negociat mult propunerile Arshall, acestea fiind de altfel si rezonabile. Tacticile de negociere au fost ofensive, negociatorii Arshall dorind sa fie mereu in avantaj, in special incercand sa creeze o stare de avantaj psihologic asupra partenerului. Concesiile majore oferite de Arshall au fost pastrate si "aruncate" in discutie in momentele de divergenta ale negocierii, pentru a relaxa atmosfera.

Incheierea procesului de negociere. Negociatorii Arshall si-au atins scopul urmarit - acela de a se afla in permanenta in avantaj, fara ca partenerul sa se simta exploatat, ci dimpotriva - tratat cu consideratie. In final, s-au trecut in revista principalele clauze ale contractului, intelegerile la care s-a ajuns, facandu-se un bilant al procesului de negociere. Ambele parti au fost multumite de rezultat si si-au manifestat dorinta de a colabora in continuare. Contractul a fost redactat, semnat de ambele parti, urmand bineinteles un moment de relaxare.

Am analizat in acest capitol principalele aspecte ale procesului de negociere, atat din punct de vedere teoretic, cat si practic. Strategiile, tehnicile si tacticile de negociere descrise in primele capitole au fost utilizate concret in descrierea desfasurarii practice a procesului de negociere a celor doua contracte prezentate. In ceea ce priveste societatea comerciala ARSHALL TURISM SRL, din prezentarea structurii activitatii si a desfasurarii procesului de negociere a diferitelor contracte, reiese ca este una din firmele de turism de renume de pe piata romaneasca. Managerii acestei firme au inteles ca singura metoda de supravietuire pe piata in general si pe piata turistica in mod special este competitivitatea. Structura societatii nu este incarcata, fara mai multi sefi decat este strict necesar. Aceasta organizare structurala se reflecta si in activitatea firmei, in modul sau de a actiona pe piata se desprind profesionalismul, corectitudinea si dorinta de a satisface toate cerintele clientilor. Era normal ca acest succes al firmei sa se reflecte si in imaginea pe care o au despre ea partenerii de afaceri. Aceasta se reflecta si in cadrul procesului de negociere, in intalnirea fata in fata a doi parteneri. Succesul negocierilor in care a fost implicat ARSHALL TURISM se datoreaza in parte imaginii favorabile pe care o au partenerii despre aceasta firma, dar in principal el este datorat profesionalismului echipei de negociere. Am vazut ca negociatorii Arshall sunt selectati dintre angajatii cu experienta ai societatii, dar se pune accent si pe formarea unor angajati tineri pentru a negocia in viitor contracte in numele Arshall. Acestia se familiarizeaza cu practica negocierii "in direct", incercand sa "fure" de la cei mai experimentati. Firma Arshall incearca sa aiba o atitudine deschisa cu privire la angajatii mai tineri sau lipsiti de experienta, la toate negocierile incercandu-se sa fie prezent si un angajat mai putin format.

Contractul de prestari servicii incheiat de agentia ARSHALL TURISM, in calitate de beneficiar cu prestatorul "C.H. BELVEDERE" este rezultatul unei increderi reciproce si a unei bune cunoasteri a celor doua societati, obtinuta prin derularea unor simple contracte de intermediere in domeniul turismului organizat, in grupuri sau individual.

Negocierea produsului turistic pentru utilizarea de locuri de cazare la hotelul "Belvedere" a pornit din start cu o mare sansa de succes datorita imaginii de marca a firmei de turism "producatoare" de voiaje ARSHALL TURISM, care datorita competitivitatii sale publicitare si financiare poate garanta operatiunea, dar si plata in avans a prestatiilor angajate.

Montarea acestui produs turistic, pentru care agentia ARSHALL TURISM poarta raspunderea comercializarii si riscul in cazul vanzarii la coeficienti de utilizare inferiori celor inscrisi in contract, a fost posibila datorita competitivitatii prestatorului si chiar a produsului.

Aceasta forma de contractare a prestatiei turistice s-a impus datorita necesitatii realizarii cu fermitate a obiectivelor proprii. Prestatorul poate gestiona mai bine productia hoteliera caracterizata prin rigiditate, si totodata utiliza mai eficient baza materiala ce face obiectul prezentului contract prin garantarea operatiunii de catre agentia Arshall Turism. Beneficiarul are posibilitatea de a include baza materiala a hotelului Belvedere in programele turistice preconizate a le organiza, si promovarea pe aceasta cale de relatii contractuale ferme cu partenerii de peste hotare in derularea unor programe turistice ce vizeaza potentialul turistic al zonei. Agentia Arshall poate, deci, sa gestioneze mai bine cererea de turism ce vizeaza potentialul turistic al zonei, prin dirijarea spre acesteia catre aceasta zona, insuficient valorificata in special in ceea ce priveste turismul international.

Contractul de prestatii turistice prezentat este rezultatul unei negocieri constructive, la baza careia stau atitudini de cooperare, creativitate, rationalitate. Strategia Win - Win a stat la baza acestei negocieri al carei scop a fost maximizarea castigului ambelor parti, ajungand la un consens prin jocul concesiilor reciproce. Se observa ca in cazul acestui contract motivul nu a fost obtinerea unei victorii ci consensul, pentru ca succesul total intr-o negociere reprezinta baza propriei distrugeri, mai ales in domeniul turismului unde relatiile de afaceri presupun o lunga cooperare si incredere reciproca. Aceasta negociere nu a fost o negociere "spontana", ci s-a desfasurat pe baza unui "scenariu", a unui itinerar strategic prestabilit care a contribuit la consolidarea pozitiei agentiei pe piata turistica. Printr-o metoda bazata pe consultare, confruntare si concretizare, intr-un climat prietenesc, predispus discutiei, partenerii si-au apropiat pozitiile, toate acestea conducand la incheierea unui acord prin care ambii parteneri au fost sau s-au considerat avantajati.

Precontractul a permis negociatorilor Arshall sa-si stabileasca principalele probleme in care trebuie atins compromisul si stabilirea unor variante procedurale flexibile, adaptabile caracteristicilor specifice ale partenerului de afaceri. Strategia cooperativa aleasa pentru finalizarea acordului s-a realizat printr-un complex de tehnici si tactici de negociere, cum ar fi: tehnica bilantului, tehnica negocierii "pachet", tehnica concesiilor.

Cred ca tehnica bilantului a fost foarte utila, permitand reformularea unor clauze inscrise in precontract si prezentarea avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta acesta. Aceasta a fost tehnica prin care i s-a cerut partenerului sa-si reconsidere pretentiile.

Negocierea "pachet" consider ca a fost de asemenea satisfacatoare din punct de vedere al interesului comun, negocierea desfasurandu-se prin compromisuri paralele ale tarifelor, coeficientului de utilizare cu care se garanteaza operatiunea datorita interdependentei dintre aceste elemente.

Negociatorii Arshall au dorit inca de la inceputul negocierii obtinerea de la partener a unor actiuni compensatorii ce permit realizarea contractului din punct de vedere fizic si implicit valoric. Absenta acestor actiuni compensatorii ar fi blocat negocierea. Consider ca aceasta preconditie de substanta impusa de echipa de negociere Arshall prin tactica impunerii unor preconditii si obtinuta de la partener, din dorinta acestuia de a coopera, a pus baza instaurarii unui climat de succes si cooperare.

In ceea ce priveste clauza de plata, aceasta este rezultatul unui compromis, a tacticii propunerilor de tip win-win, care a contribuit la diminuarea riscului ambelor parti, care au convenit asupra unei plati anticipate la inceputul lunii in cauza, iar diferenta de plata dupa acordarea serviciilor de prestator pentru care turistul a platit la inceputul sejurului. Se observa ca o serie de concesii reciproce completeaza unele tehnici de negociere in vederea gasirii solutiei de compromis.

Pentru consolidarea rezultatelor obtinute in urma procesului de negociere s-a folosit tactica solicitarii de raspunsuri ferme din partea partenerului in legatura cu pozitiile exprimate. Aceasta tactica a avut un rol important in incheierea cat mai rapida a acordului.

Consider ca o serie de tactici de actiune cu caracter general - nelipsite din orice proces de negociere - folosite au participat la crearea unui climat constructiv. Dintre acestea cred ca o valoare deosebita au avut-o urmatoarele tactici: tactica propunerii constructive, aprecierea pozitiva a partenerului, tactica dezbaterii, intrebarile, rabdarea, ascultarea, tacerea, contribuind la crearea unui climat ce sa asigure reusita negocierii.

Cel de-al doilea contract negociat - cel de agent - a prezentat unele particularitati ale procesului de negociere, care au condus la rezultatul scontat de negociatorii Arshall. Negociatorii Arshall s-au bazat in cadrul acestei negocieri pe avantajul conferit de a fi partenerul "mai puternic", cu un avantaj psihologic asupra partenerului. Strategia folosita a fost una directa, cooperativa. Interesul echipei de negociere - stabilit inainte de inceperea procesului - a fost acela de a realiza o atmosfera aparent relaxata, dar in cadrul careia partenerul sa se simta "incoltit", fara libertate de a negocia asa cum ar fi dorit. Scopul a fost acel a de a crea o atmosfera de presiune, dar in mod aparent nedeliberat. Toate acestea s-au realizat prin tactici si tehnici, cum ar fi: tactici ofensive de genul exercitarii de presiuni asupra partenerului, acceptarea aparenta, suita de intrebari, tactica exploatarii primului impuls.

Negociatorii Arshall s-au aflat in continuu in avantaj psihologic, folosind o serie de tactici de hartuire a partenerului, cum ar fi tactica "asta-i tot ce am" sau ultima oferta. Fiecare propunere facuta de negociatori era prezentata ca o concesie majora, partenerul nemaiputand negocia in favoarea sa decat cu sentimentul ca ar strica atmosfera de cooperare. Pentru o desfasurare mai buna a negocierii, se impun in primul rand propuneri in ceea ce priveste echipa de negociere. Negociatorii Arshall au indeplinit in mare parte trasaturile unor buni negociatori, agentia insasi preocupandu-se pentru pregatirea acestora. Pentru o reusita mai buna in negocieri, pe viitor cred ca este important sa se cultive spiritul de echipa in cadrul agentiei Arshall, dar in mod special in randul persoanelor care sunt alese sa reprezinte agentia in negocieri. Experienta si profesionalismul unor membri ai echipei de negociere nu sunt puse la indoiala, insa acestia au monopolizat si ghidat negocierea dupa tehnicile si tacticile pe care le-au considerat oportune, fara sa ii implice si pe membrii mai putin experimentati, mai ales in cazul negocierii primului contract, cel de prestatii turistice.

Cred ca este necesara o mai buna comunicare intre membrii echipei de negociere, concretizata in intalniri anterioare procesului de negociere propriu-zis, in cadrul carora sa se cada de acord asupra strategiei, tehnicilor si tacticilor ce urmeaza a fi utilizate. De asemenea, cred ca trebuie stabilit dinainte rolul pe care fiecare membru al echipei urmeaza sa il aiba in cadrul negocierii. Un model semnificativ este acela al interogatoriilor realizate de departamentul Criminalistica, din cadrul Politiei. Aici, cei doi parteneri ce urmeaza sa interogheze un suspect stabilesc dinainte rolul pe care fiecare urmeaza sa il aiba, unul dintre ei conducand interogatoriul, celalalt intervenind doar in momentele stabilite, aparent contra partenerului sau. Astfel, suspectul nu ii va avea niciodata pe ambii parteneri nici impotriva, nici pentru el, acest lucru dandu-i incredere si fortandu-l sa dezvaluie lucruri pe care intr-o alta atmosfera le-ar fi ascuns. Aparenta neconcordanta de atitudini din cadrul echipei ascunde de fapt o perfecta intelegere si obtine rezultate de cele mai multe ori superioare. O astfel de atitudine si organizare mi se pare oportuna si in cadrul echipelor de negociere, in mod particular in cadrul negocierilor din turism.

Legat de instrumentele de realizare a unei negocieri mai economicoase, consider ca ar fi fost mai eficienta o negociere competitiva, nu conflictuala, in cadrul careia sa se foloseasca puterea de a influenta comportamentul partenerului. Punand accent pe faptul ca primul contract presupune garantarea actiunii, partenerul ar fi putut fi convins ca este net avantajat tocmai prin natura garantarii contractului. Astfel, negociatorii Arshall ar fi reusit sa-si puna partenerii intr-o pozitie defensiva, ceea ce ar fi permis obtinerea unor rezultate mai bune, fara ca partenerul sa se simta "strivit". Insistand pe nevoia stringenta a produsului turistic, data de caracterul sau nestocabil, spectrul pierderii negocierii l-ar fi facut pe partener sa accepte o negociere in termeni noi.

Ca tehnici ce ar fi putut fi folosite cu succes si in negocierea primului contract (ele au fost folosite partial si cu titlu experimental in negocierea celui de-al doilea contract) sunt: tehnica posibilitatilor limitate - invocarea unui buget limitat, a unor conditii economice si sociale extrem de dificile si tehnici de presiune, cum ar fi tehnica exercitarii de presiuni asupra partenerului, ca si tactici de genul: tactica "asta-i tot ce am", ultima oferta.

Cu ajutorul acestor tehnici de presiune se putea insista mai mult asupra penalitatilor pentru serviciile efectiv prestate, negociatorii Arshall dorind un procent de maxim 20%, reusind insa sa obtina numai 25% pe zi intarziere. O strategie de influentare, de punere a partenerului intr-o pozitie defensiva, de impunere a propriilor propuneri, ar fi adus un plus de succes negocierii. Avand in vedere insa particularitatea relatiilor intre firmele de turism - acestea sunt de lunga durata, permanente - se impune utilizarea cu precautie a tehnicilor si tacticilor de presiune, mai putin "cinstite", ideala este folosirea lor fara ca partenerul sa-si dea seama. Daca insa acest lucru nu este posibil, atunci singura politica ce se impune este folosirea unor metode cinstite, transparente, care sa dea incredere partenerului.

Concluzii

Intre procesul comunicarii si societate, respectiv existenta umana exista o relatie de stransa dependenta si interactiune; comunicarea joaca un rol major in viata cotidiana a fiecarei persoane, indiferent de gradul de complexitate al activitatilor pe care acesta le desfasoara. In contextul globalizarii mediului social, diplomatic, de afaceri, care impune ca oamenii sa-si desfasoare o activitate eficienta in cadrul diferitelor culturi, comunicarea devine un proces deosebit de complex datorita variabilitatii si intrepatrunderii diferitelor caracteristici culturale. Asa cum am prezentat in lucrarea mea nevoia unei comunicari efective si eficiente nu are un caracter de noutate, aceasta fiind recunoscuta inca de secole; in ceea ce ma priveste doresc sa atentionez, sa trag chiar un semnal de alarma asupra pericolului ce ameninta o societate in care comunicarea interumana nu este apreciata la adevarata ei valoare. Necunoasterea principiilor fundamentale ale comunicarii, ignorarea rolului si sensului acesteia vor conduce la deteriorarea sistemului valorilor morale la nivel macrosocial. Acesta este un motiv pentru care subscriem la opinia unor specialisti care considera ca teoria comunicarii interumane trebuie sa figureze in planurile didactice ale tuturor institutiilor de invatamant si educatie.

Din multitudinea principiilor, rolurilor, regulilor comunicarii prezentate pe larg in prezenta lucrare doresc sa ma opresc aici asupra unui singur aspect: am expus in lucrarea aceasta ideea ca a sti sa asculti este cea mai putin eficienta indemanare in comunicare, astfel ca voi prezenta cateva recomandari pentru marirea eficientei acestui comportament: nu-ti exprima opinia pana nu oferi interlocutorului sansa de a si-o exprima pe a sa; urmareste in convorbire ideea care sta la baza faptelor relatate; nu anticipa ce doreste sa comunice partenerul; asculta in aparenta chiar si cand se discuta lucruri care nu intereseaza sau sunt aberante; pune intrebari de clarificare chiar daca nu e cazul pentru a proba ca asculti cu atentie; considera ca orice interlocutor e demn de a fi ascultat; nu grabi sa nu intrerupe niciodata pe vorbitor.

Caracteristicile si psihologia negociatorilor din tara noastra  nu se deosebesc radical de ale altor parteneri de afaceri din alte tari.

Dupa opinia unor parteneri strǎini, existǎ o serie de trǎsǎturi specifice care se regǎsesc la o mare parte din negociatorii romani si care sunt rǎsfrangerea in acestia a evenimentelor istorice si sociale petrecute de-a lungul timpurilor.

Se poate afirma cu un grad mare de certitudine cǎ nu este popor din Europa care sǎ nu fi contribuit cu ceva la alcǎtuirea sufletului moral romanesc.

Calitǎtile mintale nu sunt de suprafatǎ, dar infǎtisarea la prima vedere nu lasǎ sǎ sǎ banuiascǎ ce se ascunde sub ea. Fruntea este latǎ si denotǎ un spirit vioi, insusiri bune, distinse, inteligenta vie si usurinta de a vorbi limbi strǎine in special -franceza, engleza, germana si rusa. Una din trǎsǎturile remarcate de partenerii strǎini este cǎ acestia sunt superstitiosi mai mult decat orice popor din Europa. Credinta in fatalitate, increderea oarba in noroc si sansa, lipsa de incredere in propriile forte, ceea ce se traduce uneori in lipsa de initiativǎ, in inceperea unor afaceri si perseverare in invingerea dificultǎtilor pe parcurs.

Unii sunt capabili de orice virtute dacǎ pentru ea nu se cere persistentǎ prea indelungatǎ. Neprevederea consecintelor, activitatea dominatǎ de consideratia momentului, neglijarea urmǎrilor posibile ale unor actiuni si a viitorului previzibil.

Uneori inegalitatea in apreciere, inconsecventa, lipsa de unitate si metoda, lipsa de proportie si de ordine, lipsa unui plan si a unei logici bazate pe un temeinic rationament. Concluziile se sprijinǎ de multe ori pe argumente nefondate si pleacǎ de la premise gresite. O mare parte nu au cunostinte de management si de marketing.

O pornire instinctiva pentru a trage foloase din orice, o adevarata maiestrie in a ascunde sentimentele, ideile si intentiile. Raspunsuri echivoce, conditionate si inselatoare. Viclenia si dibacia faceau parte din psihologia dacilor si romanilor. Romanii le-au pastrat pentru ca au avut nevoie de ele.

In unele cazuri, cand intra intr-o afacere mimeaza ce doresc sa cumpere si numai tangential intreaba ce-i intereseaza de fapt.

Trecand la conceptul de baza analizat in lucrarea de fata - negocierea, consider ca pe masura ce viata social economica si politica contemporana devine tot mai complexa, pe masura ce relatiile si activitatile pe care oamenii le desfasoara devin tot mai diversificate, negocierea incepe sa se impuna drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene. Chiar daca nu constientizam acest lucru in viata omul este un negociator continuu. Zilnic individul se implica intr-o confruntare cu motivatiile si interesele semenilor, ale societatii si chiar cu ale lui insusi. Negocierea ca forma de comunicare, ca metoda de dialog, ca instrument de realizare a unei intelegeri, reglementari etc. este chemata sa raspunda problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii continue a relatiilor sociale, politice, diplomatice, culturale, economice - a relatiilor umane in general. Din multitudinea de aspecte pe care le implica negocierea ma voi opri asupra catorva care sunt specifice domeniului relatiilor economice internationale.

Pornind de la complexitatea acestui proces comparativ cu alte domenii in general, cu piata interna in particular, o importanta deosebita trebuie acordata pregatirii riguroase a acestuia, respectiv crearii premiselor pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor - conditia esentiala a succesului. Astfel este necesara o intensa activitate de documentare, de analiza, de elaborare de documente, proiecte etc. pentru a anticipa cat mai fidel posibil ulterioara desfasurare a tratativelor. La fel de importanta este selectarea echipei de negociatori si a conducatorului acesteia. In ceea ce priveste argumentarea si combaterea obiectiilor, recomand folosirea in cadrul comunicarii directe a unui limbaj concis, clar si convingator; politetea trebuie sa fie desavarsita; e imperioasa eliminarea vorbirii dezordonate, lipsei de expresivitate si echilibru.

O premisa esentiala a tratativelor este mentinerea caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare intre parti. Referindu-ma la momentul finalizarii negocierilor, negociatorii pot apela la o serie de tehnici pentru a grabi sfarsitul tratativelor, tehnici prezentate in lucrarea mea, insa se cuvine sa mentionez ca in aceasta privinta nu exista retete universal valabile. Negociatorul are nevoie de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza in fiecare situatie in parte momentul concluziei si a evita prelungirea inutila a discutiilor. Avand in vedere ca negocierea este un proces prin excelenta creativ, se recomanda practicienilor negocierilor o permanenta flexibilitate, o rapida adaptabilitate la conditiile concrete ale momentului, la partenerul de afaceri ca reprezentant al unei culturi, dar si ca individ cu trasaturi de personalitate unice, la conjunctura sociala, economica, politica in continua schimbare. O recomandare pe care o consider utila in formarea unui negociator este dobandirea unei culturi strategice ce presupune distantarea necesara in analiza unei tranzactii viitoare, precum si capacitatea de a anticipa, previziona.

In cadrul procesului de negociere un moment esential il constituie alegerea modalitatii de purtare a tratativelor: o importanta deosebita trebuie acordata stabilirii unor tactici adecvate care trebuie sa aiba in vedere o serie de elemente, adica imprejurarile specifice in care are loc negocierea, scopul urmarit si mijloacele de care se dispune, actiunile partenerului de negociere, tehnicile filante, dozarea si elaborarea acestora. O tactica eficienta trebuie conceputa in asa fel incat sa tina cont de subiectele asupra carora urmeaza sa se exercite presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de argumentele ce vor fi aduse, de eventualele contrargumente, de ordinea de abordare a problemelor ce urmeaza a fi negociate.

Consider ca se poate incheia o afacere buna, poate chiar cea mai buna, si fara a risca o confruntare. Totusi, chiar daca un negociator profesionist nu va cauta confruntarea si o va evita, va fi pregatit pentru aceasta in scopul contracararii actiunilor unui razboinic. Pentru contracararea acestor actiuni pot fi luate o serie de masuri specifice pentru fiecare actiune in parte sau pot fi luate o serie de masuri cu caracter general.

Dintre masurile specifice recomand: evitarea intrebarilor introductive pentru a nu permite razboinicului sa se situeze pe o pozitie de forta, agresiva, dominatoare; neantrenarea in intrebarile provocatoare; neacceptarea ca razboinicul sa conduca negocierile; protestarea la nivelul cel mai inalt in cazul unui " fait acompli"; prevederea tuturor lipsurilor prin includerea in contract a o serie de intelegeri si proceduri pentru a nu permite utilizarea tacticii de invocare a neglijentei; documentarea perfecta chiar si prin lansarea de intrebari pentru a nu cadea in capcana tacticii dezinformarii; pastrarea calmului, eventual amanarea negocierilor in cazul in care razboinicul utilizeaza o tactica referitoare la comportament etc.

Dintre contramasurile cu caracter general recomand evitarea bataliei, controlul campului de batalie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii. Daca insa se depaseste ceea ce se intelege un comportament rezonabil recomand negociatorului sa renunte la tratative: daca razboinicul doreste in mod serios incheierea unui acord, acesta isi va revizui pozitia; daca nu, atunci negociatorul nu are nimic de pierdut.

Desigur ca mai sunt sute de reflectii ce pot fi formulate, recomandari si analize ce pot fi facute in legatura cu vastul subiect al negocierilor internationale abordat in lucrarea de fata. Sa-i tratam pe cei cu care intram in contact asa cum am dori noi sa fim tratati de acestia; sa-i facem pe semenii nostri sa se simta importanti; iata doar doua din multitudinea de recomandari posibile care nu au nici pe departe pretentia de a fi epuizat subiectul.

Bibliografie

1. Aradavoaice, Ghe., V. Stancu,  -"Razboaiele de azi si de maine", Editura Militara,  Bucuresti, 1999

 Burke, James ,   -"Ziua in care universul s-a schimbat", Boston, 1985

3. Caraiani, Gh., T. Georgescu,

R. Mustea, A. I. Danciulescu,   -"Managementul afacerilor", Editura  Pro Universitaria, Bucuresti, 2006

4.   Cathala, Henri Pierre,  - "Epoca dezinformarii", Editura Antet

XX  Press, Filipesti de Tirg, 1999

5. Cohen, Herb,  -"Arta de a negocia", Editura

Humanitas, Bucuresti, 2006

6. Dinu, Mihai,  - "Comunicarea- repere fundamentale",  Editura Stiintifica, Bucuresti, 1997

7. Ficeac, B.,   - "Tehnici de manipulare", Editura  

  Nemira, Bucuresti, 2001

8. Georgescu, Toma,   - "Negocierea afacerilor", Editura

      Porto Franco,  Galati, 1992

 9. Gulea, Micaela,     -"Strategii, tactici si tehnici de

   negociere", ASE, Bucuresti,1995

10. Hassan, Souni, -"Manipularea in negocieri", Editura

   Antet, Bucuresti,1998

11. J. van Cuilenburg, J.,

  O. Scholten, G.W. Noomen,    -"Stiinta comunicarii", Editura

Humanitas, Bucuresti 1998

1 Joule, R.V., J.L. Beauvois,   -"Tratat de manipulare",  

Editura Antet, Oradea 1997

13. Malita, Mircea, - "Teoria si practica negocierilor",

     Editura Politica, Bucuresti, 1972

14. Marin, V., -  "Comunicarea in activitatea

   leaderului",Editura Universitatii   "Transilvania", Brasov, 2001

15. Pistol, Gheorghe,

      Luminita Pistol,    -"Negocieri comerciale, uzante si  

Protocol," Editura     Tribuna Economica, Bucuresti, 2000

16. Popescu, Dan,      -"Comunicare si negociere in

    afaceri", Editura Economica, Bucuresti, 2001

17. Potecea, Valeriu, -"Negocierea afacerilor

internationale", Editura Univers Juridic, Bucuresti,  2005

18. Prutianu, Stefan,     - "Antrenamentul abilitatilor

     de  negociere", Editura Polirom, Iasi, 2007

19. Prutianu, Stefan, - "Comunicare si negociere   in  afaceri", Editura Polirom, Iasi, 1998

20. Puiu, Alexandru,  -"Tehnici de negociere, contractare si    derulare in afacerile economice    internationale", Editure Tribuna Economica, Bucuresti,1997

21. Richard, Shell G.,     -"Negociere in avantaj. Strategii de   negoiciere pentru oameni rezonabili,     Editura Codecs, Bucuresti, 2005

2 Scott, Bill,   - "Arta de a negocia", Editura Tehnica,   Bucuresti, 1996

23. Tran, Vasile, Irina Stanciugelu,  -"Patologii si terapii comunicationale",  Editura SNSPA,  Bucuresti, 2003

24. Tran, Vasile, Irina Stanciugelu, -"Teoria comunicarii", Editura SNSPA,  Bucuresti, 2001

25. Dan Voiculescu,  -"Negocierea - forma de comunicare in relatiile interumane", Editura     Stiintifica, Bucuresti, 1991

26. Catalin Zamfir, Lazar Vlasceanu, -"Dictionar de sociologie", Editura Babel Bucuresti 1993