Obiectivele evaluarii performantelor

Obiectivele evaluarii performantelor

Evaluarea performantelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor umane, contribuie la realizarea a patru obiective esentiale:

• gestiunea curenta a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiza si actiune individualizata pentru imbunatatirea performantelor salariatului;
• determinarea potentialului uman al firmei in ansamblul ei sau pe categorii de personal (portofoliul de resurse umane);
• determinarea planului de formare si a politicii de promovare;
• evaluarea eficacitatii activitatii din celelalte domenii principale ale MRU: recrutarea si selectia, formarea si motivarea personalului.

Potrivit literaturii de specialitate[1] si a practicii manageriale in domeniu, cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor sunt urmatoarele:

desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: angajari, promovari, transferari, retrogradari, concedieri sau disponibilizari etc.; datele si informatiile privind evaluarea performantelor permit elaborarea unor decizii manageriale rationale in legatura cu activitatile respective, precum si evitarea desfasurarii la intamplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performantelor permite, de asemenea, realizarea concordantei performantelor individuale cu obiectivele organizationale;

recompensarea echitabila a personalului; este de la sine inteles ca evaluarea performantelor, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajatilor sa fie perceputa ca echitabila si, totodata intrinseca, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoasterea eforturilor depuse;

asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dandu-le incredere in propriile forte. In acest sens, angajatii simt nevoia unui feed-back cat mai corect al performantei, nevoia unor informatii care sa le indice precizia actiunilor anterioare in vederea imbunatatirii performantelor. Pentru aceasta, evaluarea performantelor trebuie sa raspunda la trei intrebari[2]:

Sunt indeplinite misiunile incredintate si obiectivele?

Care este diferenta (pozitiva/negativa) intre obiective si realizari?

In ce conditii sunt indeplinite sarcinile?

Pentru realizarea obiectivelor evaluarii, este necesar ca in fisa postului sa fie specificate clar:

misiunile / sarcinile de indeplinit si obiectivele de atins;

standardele de realizare (in termeni cantitativi);

modalitatile de realizare si comportamentele dezirabile;

1. Raspunsul la prima chestiune este o constatare rezultata din evaluarea globala a indeplinirii misiunii si atingerii obiectivelor de catre angajat. Obtinerea unui indicator global de performanta va permite clasarea angajatului in raport cu alti angajati (situarea la nivelul mediu al performantelor grupului, sub sau deasupra mediei).

2. Raspunsul la a doua intrebare presupune determinarea masurii in care au fost indeplinite sarcinile profesionale prin raportarea realizarilor la standardele de performanta prevazute. Obiectivele acestui demers ar putea fi evaluarea detaliata a prestatiei profesionale, identificarea cauzelor diferentelor dintre obiective si realizari si propunerea unor masuri pentru imbunatatirea activitatii.

In acest scop, pot fi luate in considerare urmatoarele repere:

performanta suficienta dar perfectibila fie prin stimulente, fie prin formare sau prin imbunatatirea conditiilor de munca materiale si/sau de climat psihosocial;

performanta net superioara obiectivelor datorita fie unor circumstante favorabile, fie inadecvarii angajatului la postul sau in favoarea primului care dovedeste astfel un potential ridicat de evolutie si ar putea fi promovat imediat, fie datorita subestimarii obiectivelor, situatie in care se impun modificari in fisa postului;

performanta net inferioara care, de asemenea, poate fi conjuncturala sau se poate datora fie inadecvarii angajatului la postul pe care il ocupa in prezent (in defavoarea angajatului, punandu-se problema reorientarii lui), fie supraestimarii obiectivelor, impunandu-se, ca si in cazul anterior, revizuirea fisei postului.

3. A raspunde la cea de-a treia intrebare inseamna a trece la o analiza calitativa a performantelor, legandu-le de competentele comportamentale ale angajatilor. Abordarea calitativa a randamentului profesional are o dubla justificare:

in cazul posturilor pentru care principalele criterii de evaluare sunt de ordin cantitativ, ea permite sa se explice cum si de ce a realizat angajatul performante diferite fata de cele stabilite prin obiective si, in consecinta, sa se adopte masurile cele mai adecvate (se completeaza astfel raspunsul la punctul 2).

sunt multe posturi pentru care nu pot fi stabilite obiective cantitative sau acestea nu sunt suficient de relevante pentru aprecierea corecta a performantelor. In acest caz, se va opera cu o serie de criterii legate de comportament care depind de caracteristicile personale ale ocupantilor postului. Performantele profesionale asteptate nu vor mai fi traduse in termeni fizici sau financiari, ci in comportamente dezirabile (comunicare, amabilitate, punctualitate, disciplina, organizare, integritate, capacitate de influentare, spiritul inovator etc).

identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor, precum si a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluarii performantei ofera superiorilor si subordonatilor posibilitatea realizarii unor asemenea discutii.

integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal, oferind date si informatii pentru inventarele de aptitudini si creand, totodata, baza necesara pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum si pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selectie, deoarece programele de evaluare a performantelor ofera numeroase date si informatii despre calitatea sistemelor de selectie, permitand, totodata, identificarea angajatilor cu rezultate necorespunzatoare;

sporirea motivatiei angajatilor, deoarece existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational generator al unui comportament pozitiv care incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta;

imbunatatirea relatiei manager-subordonati, prin incurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor in vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere;

imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manageri sau superiori si subordonati, deoarece evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce in ce mai bine;

aplicarea principiului oportunitatilor egale, deoarece, in elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare.

In concluzie, obiectivele evaluarii performantelor care, dupa cum se poate constata, pot fi orientate, fie spre organizatie, fie spre individ prezinta o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane.

Etapele procesului de evaluare a performantelor[3]

Intr-un proces de evaluare, intr-o prima etapa se defineste scopul evaluarii. In functie de scopul evaluarii, demersul de evaluare se poate reali za prin modalitati.

Intr-o a doua etapa[4], in functie de scopul evaluarii se aleg criteriile de evaluare. Pentru     - obtinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie sa fie:

- precis formulate, in termeni simpli si sa nu presupuna generalitati;

- in numar limitat, vizand aspectele esentiale ale activitatii;

usor de cuantificat, sa permita descrieri de atitudini sau comportamente masurabile, usor de observat si masurat;

aplicabile tuturor angajatilor supusi evaluarii, angajati care au sarcini si responsabilitati similare si lucreaza in conditii similare;

formulare in termeni univoci, cu relevanta similara pentru evaluatori, manageri si angajat;

De regula se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire al unui criteriu:

a.  foarte bun, exceptional (persoana cu performante /realizari deosebite, exceptionale - doar 2 - 5% dintre angajati pot primi aceste calificativ);

b. bun (performanta se situeaza la limitele superioare ale standardelor);

c.  satisfacator (performanta este cu putin deasupra minimului acceptabil)

d. slab (performanta este la limita sau sub limita acceptabila);

e.  foarte slab (performanta este mult sub standard)

In etapa a treia a evaluarii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare si se intreprind masuri de asigurarea a climatului favorabil unei evaluari corecte: se realizeaza instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaza personalul angajat cu privire la strategia, metodele si criteriile de evaluare (doar informatii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregatesc in detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, masurile de respectare a confidentialitatii; calendarul demersului de evaluare, date si forma de prezentare a rezultatelor etc.

Etapa a patra este cea a aplicarii concrete a procedurilor de evaluare - culegerea datelor. Urmeaza etapele de analiza a datelor si informatiilor obtinute, de comunicare a rezultatelor si de stabilirea strategiilor sau masurilor de imbunatatire a performantelor individuale si colective.