Ghid de realizare a interviului

GHID DE REALIZARE A  INTERVIULUI

• Introducerea

Reprezinta aproximativ 3% din timpul total al interviului. Are ca obiective relaxarea candidatilor care sunt inca emotionati, cat si inceperea procesului de evaluare.

Intrebarile introductive trebuie sa se refere la domenii familiare candidatilor. De exemplu :"Spune-mi cum ai devenit interesat de acest domeniu?"

Greselile care se pot face sunt, de exemplu folosirea intrebarii de tipul:"Spune-mi ceva despre tine"; "Nu am reusit sa citesc CV-ul tau, poti sa-mi faci o scurta prezentare a experientei tale?"

Nu se recomanda citirea CV-ului in acel moment, repetarea acelor informatii care apar oricum in CV.

De obicei aceasta etapa dureaza intre 5-10 minute.

• Componenta principala

Daca ati pregatit interviul si ati facut trecerea de la etapa de constructie si cea introductiva, sunteti gata sa treceti la partea cea mai importanta a interviului. Ca si timp, ocupa aproximativ 85% din timp. In aceasta etapa se culeg cele mai multe informatii relevante. Acest lucru va permite ca decizia sa se poata lua pe baza informatiilor obtinute si nu neaparat pe intuitie sau subiectivism.

• Confirmarea

Reprezinta aproximativ 5% din timpul interviului. Ofera intervievatorului ocazia sa verifice ceea ce a aflat de la candidat. Se poate intampla ca pa langa verificarea informatiilor, sa afle si aspecte noi despre aplicant.

• Inchiderea

Odata ce interviatorul a colectat toate informatiile necesare pentru a lua o decizie privind potrivirea candidatului cu postul, este momentul sa inchidem interviul.Reprezinta  aproximativ 5% din timpul interviului. La acest moment, puteti sa va asigurati ca ati acoperit toate aspectele si, de asemenea ii comunicati candidatului ce se va intampla in continuare.

Inchiderea interviului trebuie sa decurga ca orice alta faza a interviului.

Este momentul in care interviatorul trebuie sa puna urmatoarele doua intrebari:

Considerati ca sunt subiecte care nu au fost acoperite si necesita sa fie discutate?

Aveti intrebari pe care doriti sa mi le puneti?

Interviatorul trebuie sa informeze clar candidatul asupra fazei urmatoare din procesul de recrutare si cum si cand ii vor fi communicate.

La inchiderea interviului trebuie scoase in evidenta viitoarele aspecte de relatii publice. Vorbele finale, sau emotiile sunt de regula, cel mai bine tinute minte.

Evaluarea interviului

La sfarsitul interviului, candidatul si interviatorul au acumulat fiecare impresii si date pe care nu le aveau inainte.

NU UITATI, ca interviul este un proces cu doua sensuri si odata condus corespunzator, candidatul are o imagine corecta a companiei, job-ului si conditiilor de angajare.

Pe de alta parte, interviatorul va invata mult din intrebarile candidatului si va nota tipul si profunzimea intrebarilor, cum au inteles ei informatiile primite si calitatea abilitatilor lor verbale.

Tot timpul interviului, interviatorul va avea in minte atributele esentiale cerute de job; criteriile de selectare ale job-ului. Sarcina lui acum, este de a judeca cat de adecvat candidatul indeplineste cerintele job-ului.

Competente care sunt urmarite in timpul interviului

Gandire critica

Abilitatea de a distinge zvonuri de fapte, de a recunoaste presupunerile, de a separa argumentele puternice de cele slabe, rezulta logic prin interpretare.

Abilitati analitice

Abilitatea de gandi direct problemele, de a cauta informatii si de a lua in considerare  varietatea optiunilor.

Care este cea mai dificila/complexa problema pe care ati rezolvat-o vreodata? Cum ati rezolvat-o? Cum ati observat-o? Care au fost dificultatile? Cum le-ati rezolvat?

Ce gasiti ca este cel mai dificil atunci cand trebuie sa luati o decizie? Puteti sa va ganditi la un exemplu recent referitor la o decizie buna si una rea pe care ati luat-o?

Care din problemele muncii dvs. curente au reusit sa va surprinda? Cu cat timp inainte ati aflat despre aceasta problema?

S-a intamplat sa descoperiti o problema  inaintea sefului dvs., sau a altcuiva din companie?

Judecata

Abilitatea de a evalua oamenii si situatiile si de a lua decizii corecte si logice.

Care este cea mai buna decizie pe care ati luat-o vreodata? Vorbiti-mi despre ea? Care erau alternativele? De ce a fost cea mai buna decizie?

Care a fost cea mai buna decizie pe care ati luat-o anul trecut? Suneti-mi cum ati ajuns la ea? Care erau alternativele pe care le-ati luat in considerare? Cine erau factorii de decizie?

Ce situatii considerati ca sunt cel mai greu de rezolvat? Cat de increzator sunteti in modul in care judecati oamenii, situatiile? Puteti sa-mi dati un exemplu? Cand ati inceput sa includeti subordonatii in luarea deciziilor? In ce proportie tineti cont de parerea lor?

In job-ul dvs. anterior, asupra carei decizii a trebuit sa va ganditi cel mai mult inainte de a decide? De ce a fost asa de dificil? Ce ati decis? Ce s-a intamplat?

Inovare

Abilitatea de a genera un sir de idei si sugestii despre noile cai(metode), de a rezolva lucrurile.

Ce ati facut diferit de predecesorul dvs. in pozitia pe care o ocupati?

Cat de des incercati sa introduceti metode noi, solutii de rezolvare a problemelor?

Care a fost gandirea cea mai imaginativa, inovativa, creativa, pe care ati avut-o in ultimile 12 luni? In actualul job?

Cu ce probleme au venit oamenii la dvs sa le rezolvati? De ce au venit la dvs.?

Planificare, Organizare si Control

Abilitatea de a defini scopuri(tinte), de a le stabili, de a modifica si controla planurile  proiectelor astfel incat acele proiecte sa poata fi incheiate la timp.

Cum v-ati pregatit pentru acest interviu?

Povestiti-mi despre un proiect pe care l-ati condus de curand. Cum l-ati aborbat? Cat de bine a mers?

Cum va pastrati evidenta prolemelor care necesita atentia dvs.?

Cum procedati cand programarea timpului dvs. este dereglata de aparitia unor circumstante neprevazute?

Descrieti cum procedati ca unitatea/ dept. dvs. sa-si atinga obiectivele, planul?

Descrieti un plan de termen lung, sau scurt pe care l-ati avut pentru dezvoltarea subordonatilor.

Cum va programati timpul? Cum alegeti prioritatile? Cum va planificati o zi?

Care a fost obiectivul echipei dvs. anul trecut? A fost atins? Daca nu, de ce?

Cat de mult va ajuta rapoartele transmise dvs.? Ce faceti cu ele?

Ce schimbari organizationale ati introdus anul trecut? Care a fost motivul? Cum le-ati implementat?

Care sunt obiectivele dvs. pentru acest an? Cine le mai cunoaste? Ce faceti ca sa fie atinse? Cum progresati?

Comunicarea

Naturaletea exprimarii verbale in ocazii individuale, sau in grup. Abilitatea de exprimare clara a ideilor in scris sub o forma corecta gramatical.

Care a fost cea mai grea problema de comunicare pe care ati intalnit-o? Cum v-ati descurcat?

Cat de diferit va apropiati in relatiile cu colegii fata de cele cu clientii? Cum apreciati ca este efectiva aceasta apropiere?

Cat de bine inteleg ceilalti ceea ce le comunicati? Cum verificati asta?

Dati-mi un exemplu de raport pe care a trebuit sa-l scrieti si care v-a solicitat cel mai mult? Ce a fost cel mai dificil? Cum ati rezolvat?

Cate feluri de scris folositi? Cum le apreciati? Cum stiti ca acestea au succes?

Preferati sa scrieti un raport, sau sa faceti o prezentare verbala? De ce?

Controlul managementului

Intelegerea necesitatii de a mentine controlul asupra proiectelor, oamenilor si proceselor; disciplina necesara urmariri sarcinilor.

Cum va asigurati ca lucrurile se intampla asa cum v-ati planificat?

Considerati ca lucrurile necesita a fi urmarite indeaproape?

Sunt necesare toate hartiile cu care lucrati? Daca da, de ce? Daca nu, de ce?

Ce metode folositi pentru a va pastra informat cu ceea ce se intampla in aria dvs. de activitate?

Ce metode foloseste seful dvs. pentru a fi informat asupra activitatii din aria dvs. de responsabilitate? Este metoda lui adecvata?

Ce tip de comunicare pe verticala ati stabilit ca manager?

Ce schimbari ati intreprins pentru a manui intarzierile,sau depasirile termenelor? Dati un exemplu.

Ce sistem folositi pentru a tine evidenta sarcinile date subordonatilor?

Persuasivitate

Abilitatea de a se alatura deciziilor comune ale altora,sau sa accepte ideile, planurile, sau actiunile lor.

Dati-mi un exemplu in care din puncut dvs. de vedere ati fost persuasiv fata de colegi. Care a fost problema? Cum difera vederile dvs.? Care a fost strategia dvs.? Cum a functionat?

Descrieti cea mai satisfacatoare si cea mai dezamagitoare experienta pe care ati avut-o atunci cand ati prezentat o idee, sau o propunere conducerii pentru a fi sustinut.

Cum manuiti situatiile de conflict? Puteti sa-mi da-ti un exemplu?

Care a fost cea mai buna idee pe care ati "vandut-o" managerului sau colegului dvs.? Ati convins vreodata un subordonat sau pe altcineva care nu este in sbordinea dvs. sa faca ceva pentru care are adversiune? Ce s-a intamplat?

Cat de simplu gasiti ca este sa-i convingeti pe altii sa faca ceea ce dvs. doriti?

Energic

Abilitatea de a crea si mentine un nivel adecvat activitatii directe, a capacitatii de munca; energie; vigoare.

Ce faceti in timpul dvs. liber? Ce faceti pentru exercitiul fizic?

Cat timp dedicati pentru sportul dvs., hobby-uri, sau alte exercitii recreative?

Cat de des aveti nevoie sa lucrati peste program? De ce? Ce parere aveti despre asta? Va resimtiti cu adevarat? Daca da, ce faceti?

Conducere

Abilitatea de a motiva si conduce oamenii in asa fel incat sa  realizeze efectiv obiectivele de grup.

Cum ati stabilit obiectivele pentru unitatea dvs. anul trecut? ( a se observa implicarea si motivarea candidatului)

Cat de des va intalniti cu subordonatii, ca grup? Ce faceti ca sa pregatiti aceste intalniri? Cum conduceti intalnirea?

Aveti subordonati care au probleme in ceea ce privesc performantele, sau care nu lucreaza bine in grup? Ce ati facut ca sa imbunatatiti situatia?

Povestiti-mi despre o noua politica, sau idee considerabil diferita de ce a fost inainte, pe care ati implementat-o dvs., sau ati fost instrumentul prin care s-a facut implementarea. Cum s-au impacat oamenii cu ideia?

Ati condus vreodata un grup de forta care nu va raporteaza direct dvs.? Cum ati procedat? Care au fost satisfactiile si care dezamagirile? Cum v-ati descurcat? Cum ati proceda in viitor?

Implicati oamenii dvs. in luarea deciziilor? Cum si de ce?

Ce fel de sef considera subordonatii ca sunteti? De unde stiti? Sunteti multumit? Ce ati facut pentru asta?

Sensibilitate interpersonala

Grija fata de alti oameni, fata de mediu si de impactul asupra acestora. Actiuni care sa indice consideratie (nu neaparat simpatie) pentru sentimentele si nevoile celorlalti.

A trebuit sa luati vreodata o decizie nepopulara? Cum au reactionat oamenii? Dvs. cum v-ati simtit?

Cu ce problema specifica pe care o are cineva din alt departament a venit la dvs. recent? Cum ati descurcat-o?

Considerati ca oamenii va fac sa pierdeti timpul cu probleme care nu va privesc? Cum le faceti fata?

Descrieti cea mai recenta discutie pe care ati avut-o cu un subordonat care avea, sau crea probleme.

S-a intamplat sa remarcati vreodata cand ati cauzat dvs. probleme altora? Cum v-ati dat seama? Ce ati facut pentru asta?

Cat de bun sunteti in a prezice cum vor reactiona oamenii intr-o situatie data?

Mediator

Abilitatea de a dezvolta performantele oamenilor, prin oferirea unui feedback clar si la obiect, cat si prin provocarea, dar si sprijinirea fiecarui individ.

Dezvoltarea subordonatilor

Sa faca pasi semnificativi pentru dezvoltarea personalului din echipa prin training si alte activitati asemanatoare pentru job-ul curent, sau pentru altele viitoare.Sa fie pregatit sa-si dedice timp pentru asta.

Cat de buni sunt oamenii dvs.? Cum raman in contact cu tot ce este nou? Ce ati facut pentru dezvoltarea lor?

In medie, cate zile de trainig/om ati avut anul trecut?

Ce metoda gasiti ca este cea mai folositoare in dezvoltarea personalului dvs.?

Cat de des sunteti in pozitia de mediator intre oamenii dvs. pentru probleme de job?

Cum identificati nevoile si potentialul subordonatilor? Apoi ce faceti?

Daca maine sunteti promovat, sau plecati, ati pregatit un inlocuitor? Ce ati facut pentru dezvoltarea lui?

Povestiti-mi despre cineva care a ajuns sa aibe succes si care a fost pregatit de dvs.. Ce ati facut?

Ati lucrat pentru un manager remarcabil? Ce facea el intr-atat de bine?

Lucrul in echipa

Dorinta de a participa ca membru activ al unei echipe in care el/ea nu este neaparat necesar leader, sa contribuie efectiv, chiar daca echipa lucreza la ceva ce nu-l priveste personal.

Cum preferati sa lucrati: de unul singur, sau in echipa? De ce?

Puteti sa-mi dati un exemplu a unei echipe de succes in care dvs. ati fost membru? Ce ati realizat? Cum ati realizat asta? Ce rol ati avut dvs.?

Cum va intelegeti cu colegi d.p.d.v. social/profesional? Ce va supara la ei?

Spuneti  trei cuvinte cu care v-ar descrie colegii dvs.

Adaptabilitate

Abilitatea de a-si mentine eficienta odata cu schimbarea mediului, a sarcinilor, a responsabilitatilor sau colegilor.

Cand ati inceput job-ul actual, cat de repede v-ati acomodat? Cat de difetit a fost de job-ul precedent? Cu ce a fost cel mai greu sa va obisnuiti? Cum v-ati orientat?

De cate ori ati schimbat munca, sau casa, sau amandoua? Care mutare a fost mai dificila si de ce?

Motivare personala

Importanta muncii si a atingeri satisfactiei personale. Mare nevoie de realizare.

Cat de ambitios sunteti? Ce va conduce? (bani/ statut/ putere/ distractie..)

Ce parte a job-ului va place cel mai mult? De ce? Ce parte a job-ului va place cel mai putin? De ce? Cum procedati atunci cand trebuie sa faceti cea mai neplacuta treaba?

Care este realizarea de care sunteti cel mai mandru? De ce? Care a fost cea mai grea sarcina pe care ati indeplinit-o? De ce nu era buna? Cat timp  ati fost suparat dupa asta? Ce ati face diferit data viitoare?

Toleranta la stres

Stabilitatea performantelor sub presiune si/sau impotriviri. Abilitatea de a da raspunsuri controlate in situatii stresante.

Ce faceti in timpul liber? Cum va relaxati? Cat de usor va debarasati de problemele de biroy cand plecati acasa?

Simtiti presiune in job-ul dvs.? In ce circumstante? Cum va descurcati cu ele?

Care a fost situatia cea mai presanta din ultimii ani? Cum I-ati facut fata?

Ce va enerveaza? Cum ii faceti fata? Cand v-ati pierdut temperamentul ultima data? De ce? Ce s-a intamplat?

Dati-mi un exemplu cand una din ideile dvs. a fost radical respinsa. Cum ati reactionat? Cum a fost rezolvata neintelegerea?

Ce sacrificii personale ati facut dvs., colegii, sau familia pentru companie?

Integritate

Abilitatea de a respecta normele sociale, organizationale si etice legate de job.

Puteti sa tineti un secret? Cand a fost ultima data cand vi s-a incredintat un secret? A fost greu sa respectati increderea acordata?

Dvs. ati incredintat vreodata un secret? In ce circumstante? Ce s-a intamplat?

Ati incredintat secrete ce nu au fost respectate? Ce s-a intimplat? Ce ati facut? Ce ati simtit?

Cat de des oamenii au incredere in dvs. cu secretele lor?

A trebuit vreodata sa dati cuiva vesti proaste? Cum ati procedat?

Cum va descurcati cu subordonatii cand fac ceva gresit? Cat de greu va este sa spuneti un adevar care doare?

Ce trebuie sa urmarim la candidat

• Sa fie punctual; (10-15 minute mai devreme)
• Strangere ferma de mana si zambet cand se fac prezentarile
• Atitudine placuta si mentinerea contactului vizual
• Asculta cu atentie intrebarea; cere lamuriri daca este cazul
• Alege informatia potrivita pentru raspunsurile sale
• E onest
• Sa fie specific in raspunsuri;  sa dea exemple din experiente trecute pentru a -si sustine raspunsul
• Sa fie clar si concis in raspunsuri
• Sa fie increzator si entuziast
• Sa puna cateva intrebari intervievatorului
• Sa multumeasca intervievatorului la sfarsitul intrevederii si sa reitereze interesul   pentru postul respectiv

Tehnica intrebarilor

Interviul reprezinta o convorbire profesionala care se bazeaza pe dialog, respectiv intrebari si raspunsuri. In cadrul interviului, indiferent de natura activitatii desfasurate se foloseste tehnica intrebarilor.

Din punct de vedere al formularii intrebarile se pot clasifica in intrebari inchise si intrebari deschise.

La intrebarile inchise la care raspunsul poate fi o afirmatie, o negatie sau un raspuns exact. Iata cateva intrebari inchise: Cum va numiti? Sunteti casatorit? Sunteti calificat? Unde locuiti?

Intrebarile deschise dau posibilitatea unor raspunsuri detaliate, care permit persoanei intervievate sa dezvolte problema aflata in discutie. Acest tip de intrebari incepe cu formularea De ce . ? Cum considerati . ?, etc.

Intrebarile inchise se folosesc la inceputul discutiei, pentru culegerea unor date de tip general, dar se pot folosi si pe parcurs, in cazul unor persoane prea vorbarete, ce deviaza de la subiectul discutiei.

Intrebarile deschise se folosesc pentru incurajarea solicitantului, dar, dupa mai multe intrebari deschise, se impune rezumarea datelor culese, pentru a nu se omite sau pierde informatii utile.

Despre intrebari .

Intrebarile " de ce" - au rolul de a provoca explicatiile in raport cu diferite opinii exprimate. Aceste intrebari sunt un bun exemplu de intrebari imprecise. La intrebarile acestea fiecare justifica decizia luata. Foarte adesea justificarea  este data de primul argument ce vine in minte, evantaiul acestor argumente fiind foarte larg. Valoarea informativa a intrebarilor de ce pare a fi foarte scazuta. Intrebarea « De ce ? » poate provoca raspunsuri gresite, care nu contin informatia dorita. De exemplu daca intrebam de ce cineva face un lucru, e posibil ca raspunsurile sa oscileze intre a prezenta avantajele actiunii sau obisnuinta de a o face. Se poate reformula intrebarea in functie de ce dorim sa aflam (ce avantaje prezinta pt dvs . . )

Tehnica palniei (funnelling) - poate diminua "reactia de fatada"

(reactia de prestigiu- tendinta de a raspunde in acord cu dezirabilitatea sociala) presupune trecerea de la general la particular. Intai se pune o intrebare ce vizeaza generalul, urmand apoi o alta particulara.

Exemplu: Sunteti de accord cu practicile de management autoritariste?

Dvs aplicati astfel de practici/ in organizatia dvs sunt prezente astfel de practici?

Prin acest tip de intrebari se urmareste raportul dintre comportamentul verba

si comportamentul efectiv, realizandu-se o trecere fireasca  la o intrebare mai personala.

Tehnica palniei rasturnate (reversed funnelling) urmareste drumul invers de la particular la general. Se incepe cu intrebari particulare, pentru a ajunge la cele mai generale. Se folosesc in general cand avem de a face cu persoane mai putin instruite sau cu o gandire centrata preponderent pe concret.

Efectul "hallo" defineste contagiunea raspunsurilor, fie prin iradierea starilor afective, fie prin organizarea logica a lor. Teoria disonantei cognitive a lui Festinger arata ca doua elemete cognitive (opinii, credinte, reprezentari) care se neaga reciproc, antreneaza din partea individului o tendinta de a reduce disonanta.

Iradierea sentimentelor determina contagiunea raspunsurilor (efectul de "hallo") si poate fi impiedicata prin plasarea acelor intrebari susceptibile de a provoca efectul hallo la sfarsitul interviului.

Pentru situatiile cand nu exista siguranta ca individul cunoaste cu adevarat subiectul despre care a fost intrebat se poate folosi :

Tehnica "placebo" - punerea unei intrebari care se refera la  ceva ce nu exista asa incat sa se determine gradul de sinceritate a candidatului.

Efectul de pozitie este la nivel macro ( interviul in ansamblu) corelativul efectului de "hallo".

De aceea se vorbeste de o dramaturgie a interviului, in care trebuie luate in considerare elemente precum ordinea temelor de discutie, a intrebarior, lungimea de ansamblu etc.

Intrebarile formulate trebuie sa fie corecte gramatical, clare, concise, cu un limbaj adecvat gradului de cultura/domeniului de activitate al candidatului. Trebuie de asemenea evitate negatiile:

Nu considerati ca . . Nu sunteti de acord ca . . .?

De asemenea trebuie evitate dublele negatii care sunt ambigue: Nu considerati ca nu s-a facut suficient pentru . . .

Reactia de fatada

Este tendinta de a raspunde in acord cu ceea ce se considera ca este socialmente dezirabil. Si e generata de subordonarea individului fata de normele colectivitatii. Aceasta tendinta se traduce prin minimizarea opiniilor proprii sau prin simularea defensiva sau prin refugiul in stereotipurile socioculturale. Reactia de prestigiu poate fi  minimizata prin reformularea intrebarii.

Intrebarile ipotetice sunt bine de evitat pentru ca duc la confuzii si presupun un raspuns cu o mica relevanta.

Trebuie evitata punerea a doua intrebari in una singura: Ce credeti despre colegul si superiorul Dvs . ?

Tehnici de chestionare . .

Aceasta este cea mai importanta abilitate ce trebuie manuita.

Modul in care se pun intrebarile trebuie sa fie adaptat asfel incat intervievatul sa fie incurajat sa raspunda. Pentru a facilita aceasta, intrebarile puse trebuie sa :

fie formulate astfel incat candidatul sa le inteleaga si sa poata raspunde la ele

nu incurce intervievatul, daca nu neaparat conduc la alte discutii

Elaborare - atunci cand interviatorul are nevoie ne informatii specifice unui domeniu

Clarificare - atunci cand apar inconsistente

Repetare - atunci cand raspunsul dat este nesatisfacator

Intrebari subiective - atunci cand doresti sa masori convingerile individului in probleme importante, atitudini si nivelul emotional al raspunsului

Folosirea tacerii - sa nu va fie frica de pauzele pregnante. Este un semnal pentru candidat ca se asteapta o mai mare elaborare. Mai mult, permite candidatului sa-si adune gandurile, sa-si reaminteasca si sa formuleze raspunsurile.

Intrebari inchise - atunci cand interviatorul doreste sa se adreseze unei probleme specifice.

Privire inapoi atunci cand doresti sa verifici modelul comportamental in profunzine. Ocazia poate sa apara atunci cand devine necesar sa privesti inapoi la un moment ce face parte din interviu.

Exemple specifice atunci cand candidatul face o declaratie si doresti o exemplificare.

Tipuri de intrebari frecvente in cadrul unui interviu structurat:

Intrebari pentru a obtine informatii generale (aptitudini, educatie, experienta de lucru, etc.):

De ce doriti acest post?

Ce tip de munca va place cel mai mult?

Care va sunt planurile de cariera pe termen lung?

Vreti sa lucrati individual sau ca parte a unei echipe?

Va place/doriti sa calatoriti?

Ce abilitati aveti?

Intrebari legate de personalitate (integritate, atitudine, motivare)

Cum va descrieti ca persoana?

Ce recompense cautati in cariera dvs.?

De ce realizari sunteti mandru/mandra in special legate de domeniul dvs. de activitate?

Cum lucrati sub presiune?

Daca apare un conflict intre dvs. si un coleg al dvs. sau chiar intre dvs. si seful dvs. cum procedati?

Intrebari "stress" - intrebari destinate pentru a afla cum lucreaza sub presiune solicitantul, puterea de decizie si modul de a rezolva problemele.

De ce credeti ca sunteti cel mai bun candidat pentru acest post?

De ce vrei sa-ti parasesti postul actual?

De ce ati schimbat atatea posturi?

Care este punctul dvs. tare si care este punctul dvs. slab?

Ati fost vreodata concediat?

Actualul angajator stie ca vreti sa parasiti postul?

Ce salariu asteptati pentru acest post?

Important! Oferiti intotdeauna candidatilor posibilitatea de a pune intrebari!

Intrebari pe care le poate pune solicitantul postului

Aveti un program de instruire pentru acest post? Daca da in ce consista?

Pot sa discut cu ultima persoana care a detinut aceasta pozitie in organizatie?

Pot avea o copie scrisa a fisei de post?

Cum ati descrie datoriile si sarcinile ce revin acestui post intr-o zi tipica de lucru?

Pe baza performantei pe acest post este posibila promovarea?

Care sunt cerintele si conditiile necesare pentru avansare?

Puteti sa-mi spuneti mai multe despre persoanele care cu care voi lucra? Cui raportez?

Pot avea o copie a organigramei organizatiei?

Pot afla mai multe despre stilul de management din organizatie? Ce stil managerial este predominant?

Stiu ca fiecare post are parti rele si bune. Mi le puteti descrie?

Exista anumite  intrebari standard ce pot fi utilizate de catre manageri in timpul interviului.

Instrumente utile in cadrul interviurilor

1. Intervievatorul sa monitorizeze cinci "zone", dupa cum urmeaza:

In timp ce candidatul raspunde, acordati pana la 10 puncte in plus sau in minus pentru fiecare camp monitorizat.

Nu uitati insa sa va intrebati de fiecare data:

Actionez dupa regula sansei egale pentru toti?

Ce imi spune intuitia despre candidat?

2. Grila de evaluare a unui interviu:

Aplicant__________ ______ ____ ___  Data: ________________

Pozitia:__________ ______ ____ _____ _______ ______ ____________

Salariu preconizat __________ ______ ____ __________________

Beneficii __________ ______ ____ _____ _______ ______ ___________

Disponibilitate__________ ______ ____ _____ _______ ______ _______

Comentarii:__________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ _____ _______ ______ _____________

Sa nu uitati ca nu puteti conduce un interviu ca pe un interogatoriu. Rolul intervievatorului nu este numai de a stabili daca candidatul este persoana potrivita pentru post, acesta reprezinta compania in fata unei persoane din exterior. Potentialii angajati nu trebuie  sub nici o forma bruscati sau tratati ca o componenta a unei linii de asamblare.

3. Liniile directoare ale unei intervievari eficiente sunt bazate in principal pe bun simt:

Interviurile fata in fata sunt mult mai eficiente si relaxante decat interviurile in grup. Chiar si existenta a doi oameni care chestioneaza candidatul creste tensiunea si stresul

Trebuie clarificat de la bun inceput tipul postului care este oferit si cerintele specifice pe care la presupune

Nu este recomandat sa se puna intrebari ca si cand scopul ar fi bifarea unor cerinte. Pe cat se poate, trebuie evitate intrebarile inchise. Candidatii vor fi mai relaxati daca sunt indemnati sa vorbeasca liberi despre ei insisi. In acest timp, intervievatorul poate lua discret notite, fara sa intrerupa discutia.

Intervievatorul nu trebuie sa devina prea vorbaret; scopul este ca postul sa fie ocupat, si trebuie stabilit, de la bun inceput, daca intervievatul il doreste intr-adevar

Candidatii trebuie intrebati cum prevad evolutia carierei lor si in ce mod acceptarea postului oferit constituie un pas inainte. Trebuie incurajate intrebarile despre post, iar detaliile trebuie oferite ca si cand candidatul se presupuna ca va lua concursul. Un pic de optimism si incredere ii va determina pe candidati sa dezvaluie mai mult despre ei insisi.

Exista si anumite semnale de alarma care pot aparea in timpul unui interviu. Oferta trebuie reconsiderata pentru candidatii care:

Se intereseaza de salariu prea devreme. Acesti oameni se intereseaza mai mult de simpla vanzare a timpului lor decat de functia propriu-zisa.

Se plang de fostii sau actualii patroni. Mai devreme sau mai tarziu si dumneavoastra veti fi in aceeasi situatie.

Prezinta o inclinatie spre slujbe de scurta durata. Aceasta se poate datora unei provocari necorespunzatoare, dar poate fi vorba si de o conditie cronica de instabilitate profesionala.

Se autodefinesc doar prin prisma postului detinut. Este posibil ca ei sa traiasca numai pentru munca? Munca le consuma toata energia creativa? Nu este posibil ca aceste persoane sa devina cu timpul lipsite de perspectiva?

Avantajele si dezavantajele interviurilor

Avantaje:

intervievatorii au ocazia sa puna cele mai diverse si utile intrebari referitor la experienta si personalitatea candidatului si sa analizeze pe larg in ce masura calitatile candidatului corespund celor solicitate de angajator;

intervievatorii au ocazia sa descrie clar si realist caracteristicile postului si ale organizatiei putand oferi candidatului toate detaliile de care are nevoie;

candidatul poate pune intrebari despre post si poate elimina neclaritatile referitoare la oportunitati de instruire, dezvoltarea carierei, conditii de angajare etc;

in urma unei intalniri fata-n fata atat intervievatorul cat si candidatul pot observa in ce masura exista o potrivire intre personalitatea pretendentului si cultura organizatiei in care ar urma sa lucreze.

Dezavantaje:

nu intotdeauna se poate face evaluarea capacitatii reale a candidatului de a lucra pe postul respectiv (de exemplu, pentru activitati care presupun lucru cu oamenii, se poate observa daca candidatul are o fire comunicativa, sociabila dar nu se poate sti sigur cu ce tipuri este capabil sa comunice);

anumite persoane nu sunt compatibile cu acest tip de discutie, dupa cum altora le face placere si se descurca foarte bine in astfel de situatii. In angajarea unui contabil, de exemplu, interviul fata-n fata poate sa nu constituie cea mai potrivita metoda de selectie: o persoana timida poate fi un contabil bun, dupa cum o persoana volubila si relaxata poate ascunde un profesionist slab.

pot aparea erori in evaluarea diferitilor candidati cauzate de factori externi (oboseala, aglomeratie, divergente de opinii intre intervievatori, neintelegerea unor mesaje venite din partea candidatului. De exemplu: un candidat poate afirma la un moment dat "sunt dispus sa fac orice tip de munca". Managerul poate interpreta ca pe o dovada de adaptate, seful de departament ca pe lipsa unei specializari bine definit, contabilul sef ca pe o ocazie de a angaja pe cineva pe salariu mai mic etc).

De ce anume trebuie sa tineti cont in cadrul procesului de selectie cand folositi metoda interviului:

asigurati-va ca aveti destul timp

planificati interviul

creati cea mai potrivita atmosfera pentru interviu

stabiliti o relatie relaxata si informala incepand interviul cu intrebari usoare, deschise

incurajati candidatul sa vorbeasca

analizati calitatile candidatului tinand cont de punctele sale tari, punctele slabe si interesele sale

puneti intrebari clare si precise

cereti exemple pentru diferitele calitati si cunostinte pe care si le atribuie candidatul

faceti aprecieri doar bazandu-va pe fapte sau afirmatii clare, precise pe care candidatul le face in timpul interviului

pastrati in permanenta controlul asupra timpului si a mersului discutiei

nu programati prea multe interviuri o data

nu va indepartati de la subiect

incercati sa nu luati decizia sub influenta unei porniri de moment sau tinand cont de o singura caracteristica a candidatului

nu incepeti interviul daca nu sunteti bine pregatit

nu incepeti interviul direct cu intrebari legate de post

nu puneti mai multe intrebari deodata

nu sugerati raspunsuri

nu dati prea multa importanta unor puncte tari sau puncte slabe izolate

nu permiteti candidatilor sa divagheze de la subiectul pe care dumneavoastra il propuneti

nu permiteti candidatilor sa comenteze procesul interviului sau sa faca aprecieri referitor la capacitatea dumneavoastra de a conduce un interviu sau de a lua decizii corecte.

EVALUAREA CANDIDATILOR

Evaluarea candidatilor este ultimul proces din lantul procesului de selectie de candidati. Evaluarea candidatilor trebuie sa se faca in concordanta cu competentele si cerintele stabilite inca de la inceput in planul de interviu. Evaluarea candidatilor este un proces extrem de complex care trebuie sa vizeze cateva aspecte:

Nivelul de concordanta intre competentele de masurat si competentele reale avute de candidati

Nivelul de concordanta intre cerintele de masurat si ceea ce prezinta candidatul

Aspecte legate de comunicarea non-verbala si paraverbala (tinuta, postura, limbajul trupului, elocinta etc)

Aspecte legate de stilul comportamental general al candidatului si concordanta cu stilul comportamental organizational

Pentru a masura cunostintele, abilitatile si atitudinile candidatilor, trebuie sa existe inca de la inceput un minimum acceptabil si un standard de dorit pentru fiecare trasatura masurata. Scala de evaluare poate fi numerica sau descriptiva. In orice caz scala nu trebuie sa contina nici prea putine variante (2 sau 3) nici prea multe (7 sau 10). Daca sunt prea putine optiuni de ales, atunci evaluarea este dificila pentru ca nu exista termene de comparatie si totodata comportamentele si abilitatile sunt dificil de esalonat si de gradat. Daca scala este prea mare atunci este foarte dificil sa mai facem distinctia intre diversele ei puncte (care este diferenta intre un candidat care are la competenta "comunicare " 8 si unul care are 10 . ). De asemenea este necesar ca acele competente pe care le masuram sa fie descrise pentru ca toti intervievatorii sa inteleaga acelasi lucru. Daca o competenta este generica si nu avem o definire a acesteia e posibil sa existe perceptii diferite asupra continutului acesteia in functie de cei care intervieveaza.

Cele mai relevante si mai cuprinzatoare scale de masurare se considera a fi cele care au cinci trepte, fie ca sunt numerice (de la 1-5) fie ca sunt descriptive (foarte bun, bun, mediu, slab, foarte slab . ).

O grila de evaluare e bine sa contina atat o exprimare succinta sub forma de cifra sau calificativ, dar si comentarii care sa lamureasca aprecierea respectiva. Comentariile e bine sa se refere la exemple concrete pe care le da candidatul sau la ce s-a intamplat in timpul interviului. Interievatorul este bine sa noteze punctele esentiale chiar in timpul intrevederii, fara a abuza de notite. Daca exageram cu notitele, e posibil sa pierdem din vedere o serie de comportamente non verbale extrem de sugestive care insotesc discursul candidatului si care pot sustine sau nu ceea ce acesta spune. Totodata se pierede contactul vizual cu candidatul si este posibil sa se rupa atmosfera creata la inceput. Totodata pentru a da o imagine de profesionisti e bine sa ne abtinem sa scriem tot ce ne spune candidatul, sa evitam atmosfera de "dictare". Notitele cele mai multe se iau in primele 15 minute dupa terminarea interviului cand intervievatorul are o imagine de ansamblu asupra candidatului. E bine ca in finalul fisei de interviu sa fie facute cateva observatii generale cu privire la candidat, la impresia de ansamblu pe care  a lasat-o.

Acuratetea evaluarii depinde intr-o proportie foarte mare de obiectivele pe care ni le stabilim inca de la inceputul interviului, de setul de competente si cerinte pe care il stabilim pentru a fi masurat in timpul interviului.

Evaluarea este un proces continuu care incepe inca de la primirea si analizarea CV ului pana in momentul comunicarii deciziei finale in urma interviului. De-a lungul acestui proiect pot aparea o serie de erori, de "capcane".

Interviatorul parcurge notitele luate in cursul interviului.

Notitele trebuie clasificate conform criteriilor de selectie cu "+" si "-" (exemplu: persuasiv + ; judecata - ; )

Trebuie facut un sumar al fiecarui criteriu, grupand pozitivele si negativele.

Apoi evalueaza evidenta atat calitativ cat si cantitativ ( un criteriu pozitiv puternic, poate contrabalansa cu doua, trei negative minore ) si clasificam performanta fiecarui criteriu pe o scala de genul:

Prea putin acceptabil

Putin acceptabil

Acceptabil

Mai mult decat acceptabil

Mult mai mult decat acceptabil

Examinand aprecierile la toate criteriile de selectie, interviatorul are o imagine clara asupra abilitatilor candidatilor.

Luand in considerare ce poate si ce nu poate fi rezolvat prin training, este apoi relativ simplu care este candidatul ce poata sa faca bine job-ul, sau adecvat, sau care nu poate

sa-l faca deloc.

Erori comune in evaluare

Efectul de recenta

Se refera influenta ultimului lucru facut sau comunicat de candidat asupra intregii evaluari, putand fi fie in sens pozitiv, fie in sens negativ.  Apare in procesul de evaluare a unui singur candidat.

Efectul de contrast

Apare atunci cand evaluam prin comparatie si se refera la distorsiunea evaluarii unui candidat din cauza ca o trasatura a acestuia e comparata cu o trasatura a altuia, parand astfel mai buna sau mai putin buna. Acest efect apare mai ales cand nu suntem atenti ca ceea ce masuram sa fie legat de post si facem aprecieri asupra unor chestiuni colaterale sau subiective care nu au relevanta in postul respectiv

Eroarea tendintei central

In general evaluatorii, mai ales cei aflati la inceput sau cei cu un stil mai "bland" , au tendinta sa situeze majoritatea trasaturilor  masurate la mijlocul scalei. Pentru a evita aceasta eroare ganditi ca nu exista aspecte negative ci arii de imbunatatit si ca puteti de aceea face o gradare corecta a unei abilitati pe o scala de evaluare.

Efectul de halo

Apare atunci cand o trasatura fie pozitiva fie negativa le pune in umbra pe celelalte si avem tendinta sa evaluam o persoana din perspectiva trasaturii pe care noi o vedem dominanta.

Eroarea primei impresii

Tendinta de a face un rationament pozitiv sau negativ despre o persoana in primele minute in care o intalnim. Acest rationament va jalona apoi intreaga noastra evaluare ulterioara.

Eroarea similaritatii

Tendinta de a evalua pozitiv pe cineva pentru ca ne seamana sau pentru ca avem puncte in comun.

Eroarea stereotipiei

Se refera la tendinta de a pune o eticheta privind o abilitate sau o trasatura pentru ca asa e specific unui grup, unei categorii din  care face parte candidatul. (Inginerii sunt rigizi si el e inginer..; asa sunt medicii, critici . .;asa sunt psihologii, analitici)

Testare psihologica

Acestea sunt instrumente cheie de apreciere in domeniul performantelor umane, care masoara punctele puternice si cele slabe ale unui individ.

Unele indemanari si abilitati considerate esentiale pentru o performanta de succes intr-un job pot fi masurate ca potential al candidatilor, al competentei lor in pozitia ceruta.

Aceste teste au fost specific proiectate pentru a fi corecte d.p.d.v. cultural. Din acest motiv, rezultatele obtinute sunt aplicabile tuturor candidatilor indiferent de rasa, cultura, sau convingeri.

Este important sa ne reamintim ca testele psihologice sunt doar indicatori comportamentali umani si subiectul poate fi schimbat, sau corectat. Ei sunt oricum mult mai fiabili decat aprecierile bazate pe interviu, sau intuitie.

Administrarea oricarui test psihologic trebuie facuta cu mare atentie. Testul trebuie facut intr-o maniera profesionala si rezultatele trebuie interpretate si folosite corespunzator.

Aceste teste sunt facute in general de departamentul de resurse umane.

Verificarile de referinta

Interviatorul trebuie sa decida apoi ce altceva trebuie sa afle , sau ce trebuie sa isi confirme referitor la candidat. Unele lipsuri pot fi umplute prin a cere referinte.

In general, cel mai bun rezultat ce poate fi obtinut este atunci cand referintele sunt directe, intr-o situatie "fata in fata". Urmatoarea posibilitate, necesara in general, este prin verificare telefonica;

Luarea deciziei

Toate informatiile relevante acumulate in timpul procesului de selectie trebuie sa formeze baza deciziei de angajare sau respingere a unui candidat.

Cadrul fata de care toate informatiile sunt evaluate, este specificatia job-ului.

Fiecarei faze din procesul de selectare i-a fost alocata un procentaj, in concordanta cu importanta fiecareia in decizia finala, dupa cum urmeaza:

Interviul - 60%

Testul psihologic - 20%

Verificare referinte - 15%

Intuitia interviatorului - 5%

TRUCURI

Fii prevazator, nu trece cu vederea un candidat intern bun.

Cand recrutezi, gandeste-te la cea mai buna persoana pe care o stii pusa in acest rol, apoi la cea mai rea persoana. Da la o parte carateristicile specifice fiecaruia si nivelul de competenta si analizeaza diferentele. Aceasta te va ajuta sa identifici criteriile cheie cerute ca fiind relevante pentru job.

Intotdeauna verifica referintele si facultatea absolvita ca fiind o buna practica. Candidatii care nu au nimic de ascuns se asteapta sa o faci.

Cel mai bun prezicator al perfomantelor viitoare il reprezinta . performantele anterioare. Deci verifica istoricul candidatilor cu atentie.

Incearca sa faci candidatul sa fie relaxat - vei obtine raspunsuri mai bune.

Rezerva timp pentru ca intervievatul sa poata pune intrebari.

Selecteaza intotdeauna conform criteriilor deja experimentate.