Valori, nevoi, motivaȚii in comportamentul organizaȚional

VALORI, NEVOI, MOTIVA II IN COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL

Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si de notorietate[1]. Extrem de interesant este faptul ca Motorola a atins cele mai inalte culmi ale succesului printr-o cultura organizationala care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a faptului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv, este depasita. Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa isi contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte "ale optiunii minoritare", mai ales atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin. Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs atunci cand, in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor, seful acestuia a luat in deradere calitatea produselor fabricate. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat, astfel, beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Acest proces este cunoscut, in managementul american, sub denumirea de brainstorming, iar francezii il numesc comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul existentei a "n" idei diferite, decat in cazul unanimitatii sau al acordului. Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune.

Specialistii apreciaza "cultul conflictului" de la Motorola ca fiind un proces complex de identificare a erorilor, de "sufocare" a ideilor ilogice, de prevenire a gandirii de grup si, nu in ultimul rand, de buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea .

In opinia lui Gary Johns[3], conflictul interpersonal, cu repercusiuni directe la nivel organizational, poate fi definit ca "procesul care are loc atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus". In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, orice conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi "cultiva", reciproc, antipatia, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna, in nici un caz, gestionarea sa, ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.

Conflictele organizationale sunt generate, prioritar, de conflictele intrapersonale (ale resurselor umane cu sine insesi), acestea "refuland" in conflicte interpersonale. Dualismul comportamental al fiintei umane constituie, de asemenea, o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasiv, genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte, materializate in procesul decizional, vor refula in conflicte organizationale. De asemenea, exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul), dualism transpus atat in comportamentul verbal al acesteia, cat si in cel nonverbal (care contrazice, de foarte multe ori, prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in . cuvinte).

In raporturile interpersonale se creeaza situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori constatam ca, pentru persoana din fata noastra, caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. In mod firesc, orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale, va da crezare nonverbalului.

O alta cauza frecvent generatoare de conflicte interpersonale, perpetuabile in raporturile organizationale ale resurselor umane o constituie lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute.

Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este, in opinia lui Gary Johns[4], o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor o constituie formarea si perpetuarea, in organizatii, a echipelor ca "nucleuri" de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea raporturilor competitionale, ceea ce nu se intampla,insa, cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Johns a fost descris si de Weber sub denumirea de "teoria grupurilor primare"[5]. Weber explica existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare, solidaritate creatoare de stari conflictuale.

Tot in domeniul teoriilor conflictualiste, Philip Selznick[6] a incercat, in anul 1952, sa analizeze cauzele care i-au facut pe bolsevici atat de eficienti, incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului secolului al XX-lea. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat "celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata, ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si, adeseori, de activitate politica periculoasa, membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce i-a determinat pe bolsevici sa devina o "arma organizationala" s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar, dublata de coeziunea ideologica".

Specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice). Oamenii traiesc cu certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este iubitoare a unui sentiment iluzoriu: importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie, in mod normal, la buna parere despre sine. Conform cercetarii initiate de Gary Johns[7], oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta (spre exemplu, dupa culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune, ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau. Din nefericire, orice organizatie este formata din "n" astfel de grupuri si, in momentul interrelationarii acestora, conflictele devin inerente. Departe de a fi nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, de sanse, de clienti etc. O solutie viabila o poate constitui promovarea echipelor la nivel organizational, in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus si competitia angajatului cu el insusi si nu cu ceilalti membrii ai grupului (caz in care competitia poate deveni distructiva).

O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns, o constituie ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jurisdictiilor (norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor deoarece interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza si, daca sunt dublate de ambiguitate manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu isi cunosc obligatiile, este evident ca nu exista nici prezumtia indeplinirii acestora. Iar daca sefii ierarhici, evaluatorii si/sau managerii reproseaza, propriilor subalterni, neindeplinirea obligatiilor sau a acesta obiectivelor, conflictul este inerent: initial intr-o forma latenta, acesta va refula intr-un conflict manifest.

Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage, dupa sine, ambiguitatea grilelor de evaluare a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Pentru resursa umana, nimic nu poate fi mai demotivant decat sa "beneficieze" de o motivatie subiectiva, aceasta fiind generatoare de conflicte intrapersonale care, in scurt timp, vor refula in conflicte intergrupuri si, mai apoi, in conflicte organizationale. Mai mentionam ca, adeseori, criteriile ambigue de performanta sunt o cauza a conflictelor dintre sefi si subordonati.

Fiinta umana manifesta, cu precadere, reticenta in fata a doua situatii: noul si diferitul. Fapt demonstrat, diferentele, diferentialitatile si contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflictuale. Conflictele erup mai ales in situatiile in care partile difera, semnificativ, in putere, statut si cultura. In ceea ce priveste puterea daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, va creste potentialul de conflict. Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie, in atingerea obiectivelor, de un alt membru al grupului de munca, dar acesta poate actiona independent, in orice situatie, intre cei doi se creeaza raporturi antagonice. Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale. Solutia pentru evitarea acestor situatii o constituie delegarea. Dincolo de faptul ca delegarea se constituie intr-o formidabila motivatie psihospirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta si de respect), ea poate fi si o modalitate eficace de prevenire si/sau de gestionare a conflictelor organizationale. Din nefericire, exista, inca, multi manageri care delega numai responsabilitatea, nu si autoritatea, fapt care constituie o puternica sursa de demotivare pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si pentru eficacitatea manageriala, in general.

In situatiile in care cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior, diferentele de statut nu impulsioneaza conflictul. Acesta este, practic, modelul de organizare si functionare a oricarei organizatii performante in care resursele umane sunt suficient de bine educate pentru a accepta respectiva situatie fara a genera frustrari si/sau fara a refula. Ce se intampla, insa, atunci cand oameni aflati pe un nivel ierarhic inferior coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare (cazul liderilor informali, spre exemplu)? In asemenea situatii, vor aparea conflictele deschise, manifeste, reflectate de principiul teoretic al lui Peter Hall, conform caruia "conflictele deschise apar atunci cand, intr-o organizatie, isi face simtita prezenta, printre resursele umane, supracompetenta" . Principiul lui Peter Hall afirma ca, intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculoasa ca si incompetenta.

Supracompetenta reprezinta acea iluzie a resurselor umane ca orice fisa a postului este inferioara competentei personale. Fenomenul se apropie de realitate atunci cand recrutam si selectionam persoane supracalificate, carora le solicitam adaptarea la cerintele fiselor postului, cerinte inferioare ca si competente profesionale. In acest caz, se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care se va perpetua in stari conflictuale. Este, spre exemplu, cazul personalului auxiliar supracalificat (la nivelul studiilor) din institutiile de invatamant.

In opinia noastra, procesul de recrutare si selectie a resurselor umane ar trebui sa cuprinda, in grilele de evaluare, ca si motiv de respingere a resurselor umane, supracalificarea..

In ceea ce priveste cultura organizationala atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta, "ciocnirea" dintre convingeri si valori poate genera, la nivelul respectivei organizatii, conflicte deschise. Transpare, astfel, necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o prea mare necunoscuta pentru organizatiile autohtone, mai ales pentru cele din administratia publica. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public-tinta (motto-uri, logo-uri, embleme etc.), precum si elementele care stabilesc sistemul obligational - jurisdictional al respectivei organizatii (spre exemplu, regulamentele de ordine interioara, in care ar trebui sa fie prezentate, cat se poate de transparent, toate aceste elemente).

Momentele recrutarii si selectiei resurselor umane sunt deosebit de importante, acestea putandu-se constitui in elemente-cheie pentru generarea si gestionarea unor potentiale conflicte viitoare. Astfel, atunci cand organizatia are, ea insasi, probleme de identificare sau elementele de identificare exista, dar nu sunt transparente, risca sa recruteze/selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita. Daca, spre exemplu, intr-o organizatie, se dezvolta doua sau mai multe culturi foarte diferite, "ciocnirea" dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform opiniei lui Johns , in managementul sanitar vor exista, permanent, astfel de stari conflictuale, deoarece administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor ajung, uneori, in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri a pacientilor, indiferent de costuri[10].

O alta sursa permanenta de conflicte organizationale (mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) o constituie interdependenta organizationala. Atunci cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale care, neasezandu-se in raporturi competitionale de tip invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o excelenta sursa de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc. Practica demonstreaza ca interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din cel putin doua motive. Mai intai, ea necesita interactiunea partilor, astfel incat acestea sa isi poata coordona, uniform, interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu este promovat spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca, prin intermediul sau, pot fi generate abuzurile de putere ale treptelor ierarhic superioare, asupra celor inferioare.

Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca, ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiant, ceea ce impune schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict. Aceasta constituie una dintre principalele pledoarii in favoarea conflictelor functionale. Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane implicate. In acest context, factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. Fiecare personalitate determina, insa, masura in care potentialii agenti de stres devin reali si induc, de fapt, stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa isi asume mai multa responsabilitate cu privire la "generarea" factorului stres. De obicei, acesta este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial.

Conform teoriilor recunoscute in lidership-ul actual, cele mai performante resurse umane sunt cele care reusesc sa depaseasca, facil, factorii stres si anxietate. Conform lui Johns[11], stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor determinanti care au potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor solicitari. Intrinsec, stresul nu este, deloc, negativ. Doar starile de anxietate si cele de tensiune, superioare capacitatii noastre de gestionare, pot deveni negative, celelalte forme pozitivand, adeseori, chiar demersul catre reusita.

Supraincarcarea rolului reprezinta solicitarea ca prea multe sarcini sa fie finalizate intr-un timp prea scurt. Altfel formulat, supraincarcarea rolului consta in preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate. Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este responsabila, in mare parte, pentru incarcarea timpului activ de munca. In opinia lui Johns[12], solutia in vederea controlului si a gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea.

La nivel managerial, un alt factor generator de stres il constituie responsabilitatea foarte mare a anumitor functii manageriale. Astfel, un manager care trebuie sa depaseasca situatiile - limita prin care trece organizatia, va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trebui sa isi reconsolideze imaginea nepopulara in fata resurselor umane ramase in respectiva organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica urmatoarea interogatie: sunt, restrangerile de personal, motivante pentru resursele umane care raman intr-o organizatie in urma restructurarii activitatii? Un raspuns categoric ridica probleme de obiectivitate a enuntarii. Sunt situatii in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de eficacitate, mai ales atunci cand resursele umane functioneaza sub presiunea psihologica a pierderii locului de munca si a acordarii, de catre manageri, a celei de-a doua sanse numai si numai in situatii exceptionale.

Aceleasi situatii se pot dovedi, insa, demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine argumentata printr-o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si in managementul conflictelor, domeniu in care orice conducator trebuie sa se arate a fi eficace (exista, in lidership, teorii care chiar recomanda generarea si stapanirea de situatii conflictuale, tocmai pentru a arata existenta unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta[13]). Situatii conflictuale generatoare de stres apar si in raporturile sef-subordonat, precum si in negocierea si medierea conflictelor de munca.

Conditiile improprii de munca au fost si vor fi considerate, intotdeauna, generatoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si, ulterior, de conflicte interpersonale si de grup. Conform teoriei ierarhiei nevoilor (Maslow)[14], nevoile au o structura piramidala, cel mai frecvente, in sensul resimtirii si al manifestarii, fiind nevoile fiziologice. Maslow enumara, in categoria nevoilor fiziologice, nevoile de hrana si de imbracaminte. Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana a fost dezvoltat, de Alderfer, in unul de trei nevoi. Spre deosebire de Maslow, Alderfer indica, printre cele mai importante conditii de satisfacere a nevoilor existentiale, conditiile de munca. In mod total inoportun, anumite organizatii considera o buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta in vederea satisfacerii necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real, deoarece conditiile de munca improprii genereaza stres, demotivare si puternice stari conflictuale, chiar in conditiile in care recompensele pecuniare sunt mari.

Fapt cunoscut, schimbarile organizationale creeaza, in general, conflicte functionale. Conform lui Patrick Legeron[15], schimbarile perpetue care se produc in organizatiile mileniului trei constituie, permanent, factori profund generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica, pentru resursele umane, problema incapacitatii de gestionare a acestora si chiar stari conflictuale. Mai exact, este vorba despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In cadrul organizatiilor, dinamica schimbarii intervine, in general, la nivel macro: initial, se manifesta falsul fuziunilor, al restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei, capatand dimensiuni extraordinare. Acest fenomen atinge, in special, personalul de conducere care ramane, din ce in ce mai putin timp, incadrat pe aceeasi fisa a postului. O ancheta initiata in Franta, in anul 2000 , indica faptul ca aproximativ o persoana de conducere din trei a cunoscut, in decursul carierei sale, o forma de mobilitate, de altfel chiar in cadrul aceleiasi organizatii. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal), desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale, este in continua progresie (4% in anul 1997 si 12% in anul 2000).

Este, derularea carierei profesionale, un factor generator de conflicte intrapersonale, care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Legeron[17] este, categoric, afirmativ. Orice cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare dintre acestea putand contribui la generarea unui stres specific si a unor raporturi conflictuale diferite, astfel:

Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane si realitatea mediului profesional care, de cele mai multe ori, se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau de insatisfactii.

Mijlocul carierei este caracterizat de faptul ca oportunitatile se reduc, cel putin din punct de vedere profesional, creandu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza serioase frustrari. In aceasta perioada, conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala.

Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si de conflicte intrapersonale, mai ales din cauza faptului ca se produce o conservare a competentelor si apare incapacitatea de adaptare la noile tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si defulari ale acestora. Sfarsitul carierei este si generator de conflicte organizationale, mai ales in contextul in care organizatia va aprecia mai putin calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea intra, insa, in contrapondere cu incapacitatea - declarata sau nu - de a rezista la stresul schimbarilor, fapt care constituie o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta. Sistemul se schimba continuu, ceea ce devine extrem de destabilizator. Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta, neaparat, o veste proasta. Este doar o problema de echilibru. Dar, neavand alte optiuni, nu putem sa nu constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri: "Ceea ce fac astazi, este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine". Schimbarea afecteaza si individul, intr-o maniera mult mai puternica si intr-o proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mare. Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a factorilor, perfectionarea sistemului informational.

Cum fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba in permanenta, una dintre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul, incat acesta sa fie cat mai stabil. Schimbarile se intensifica, chiar si in afara mediului nostru profesional, acolo unde au loc modificari ale statusului familial, ale celui profesional etc. Si, pe masura ce inaintam in timp, ritmul schimbarilor devine din ce in ce mai aberant.

In acest context, imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres foarte important, mai ales pentru manageri A nu fi capabil sa anticipezi, a nu avea simtul previziunii constituie tot atatea situatii foarte inconfortabile, de multe ori chiar conflictuale. Consecinta rapida a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare, fapt ce se constituie intr-o importanta sursa de stres. O alta dificultate consta in faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele. De asemenea, tot in cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de noutate ca, spre exemplu, invatarea unor noi moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem etc. Si, finalmente, problemele generate de noutate pot fi (foarte) dureroase[18].

Schimbarea actioneaza ca o oglinda care deformeaza realitatea: ea arata o imagine devalorizata si ii zdruncina, individului, stima de sine. In opinia noastra, prea multe organizatii neglijeaza acest gen de criza interioara care genereaza puternice conflicte interpersonale.

Dincolo de impactul intrapersonal generat, stresul actioneaza si la nivel colectiv, asupra organizatiilor, impactul avand loc, mai ales, la nivel comunicational, avand in vedere ca:

schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ, cu cat nu este previzibila. Daca, spre exemplu, suntem anuntati, cu o perioada de timp inainte ca urmeaza sa schimbam postul de munca, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca, insa, acest lucru ni se impune neanuntat, cu siguranta ca stresul va fi mult mai mare;

o schimbare care nu poate fi controlata, este traita cu mai mult stres: spre exemplu, daca simtim ca nu mai avem nici o marja de manevra, oricand ni se vor impune anumite sarcini spre executie in afara obligatiilor de serviciu, nivelul nostru de stres va creste, substantial;

o schimbare nedorita este, intotdeauna, mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte. Spre exemplu, atunci cand nu suntem de acord cu o schimbare, suntem supusi unui stres suplimentar.

Conform studiilor atestate de psihologi, schimbarea se supune unor mecanisme foarte simple, generand o serie de sentimente iluzorii generate de schimbarile organizationale, astfel:

O schimbare poate fi realizata in afara surselor de durere si conflict. Orice schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil a fi efectuata fara a fi supusi stresului. In acest context, extrem de important este sa putem efectua schimbari, inducandu-ne stresul. In acest mod, vom dobandi o mai mare rezistenta la stres, mai ales ca orice schimbare are, in mod inevitabil, un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra individului (spre exemplu, schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie constituie o puternica sursa de stres si de conflicte intrapersonale, care vor genera conflicte interpersonale).

Schimbarea se poate efectua instantaneu. Intr-o perioada de timp limitata, orice resursa umana se poate adapta schimbarilor. Intre momentul in care are loc schimbarea si cel in care aceasta este "asimilata", exista anumite etape pe care trebuie sa stim sa le identificam si sa le gestionam. In caz contrar, schimbarea va fi expusa posibilitatii de esec.

Doar marile schimbari suscita conflicte majore. Acest "mit al schimbarii" ignora faptul ca orice conflict organizational, poate fi generat in momentul unor schimbari minore, cum ar fi, spre exemplu, mutarea intr-un sediu nou al organizatiei de apartenenta. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor, deci suportabil pentru o organizatie, poate fi facil perceput ca insuportabil de catre salariat. Astfel, in perioada unei restructurari ce nu antreneaza implicatii in plan social, salariatii pot fi mirati de faptul ca unele persoane sunt nemultumite sau au dificultati de adaptare la schimbare. Resursele umane care, datorita rutinei, au dobandit anumite "obiceiuri de functionare", vor fi confruntate dur cu schimbarea si, chiar fara a fi amenintate de concedieri, nu vor putea elimina, din activitatea lor cotidiana, stresul, conflictele intrapersonale si cele interpersonale.

Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare. In cazul acestui "mit al schimbarii", dificultatea de adaptare este interpretata ca fiind o dovada de slabiciune si, de asemenea, de inadaptabilitate la schimbarile organizationale. In mod paradoxal insa, cei care au investit cel mai mult intr-o organizatie au resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Organizatiile au impresia ca salariatii cel mai putin performanti vor crea probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea conform careia conducerea nu este preocupata de problema stresului, ca aceasta este pentru "micii salariati" si, deci, pentru cei slabi, este nu numai falsa, ci si extrem de periculoasa. Respectivul personal de conducere va fi, inevitabil, expus stresului si ii va resimti efectele negative. In acelasi timp, se vor dezvolta conflictele intrapersonale, indivizii riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate. Primului mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere, i se adauga un altul, la fel de daunator: "Oamenii cel mai putin competenti, cei care nu fac corp comun cu organizatia, sunt cei care creeaza, intotdeauna, probleme".

Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat. Atunci cand introduc o schimbare, organizatiile exceleaza in a explica, salariatilor, cat de "luminos si lipsit de griji" va fi, de acum, viitorul. In acest context, memoria (colectiva si/sau individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite, din care nu lipsesc regretele (sentimentale sau de alta natura). Acceptarea trecutului, fara a-l renega este, adeseori, mai eficienta decat refularea, pentru a ne permite sa progresam.

In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive (ca, spre exemplu, promovarile in functie), cat si cele negative (ca, spre exemplu, fluctuatiile de personal). Paradoxal, insa, o promovare poate fi sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si/sau chiar organizationale. La prima vedere, multi nu sesizeaza in acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei recunoasteri supreme. Si totusi, aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precedenta si il poate face sa se indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte, aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare, expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare.

De asemenea, la incheierea unui plan de concediere poate aparea, la cei care au fost "crutati", un proces pe care psihologii il numesc "stresul supravietuitorului". A priori, cei care au scapat de acest plan social, au totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor. Totusi, adeseori, ei isi dau seama, retroactiv, de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile existente; abia dupa ce "cade cutitul ghilotinei", el isi spune : "Si eu as fi putut . " Atunci apare anxietatea si tot atunci se dezvolta stresul.

Acestui stres a posteriori i se adauga un puternic sentiment de culpabilitate: "Cutare a fost concediat, dar nu o merita. Eu insumi, as fi putut fi, mai mult decat el, concediat". Este numai un exemplu in care statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor, dificil de trait.

Noile mijloace de comunicare (internetul, posta electronica etc.) au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita munca. Impreuna cu tehnologia, care evolueaza rapid, acestea solicita, utilizatorilor lor, o permanenta adaptare, context in care tehnostresul poate "ataca" fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza, progresiv, toate sectoarele activitatii umane, poate face, realmente, indivizii sa sufere, mai ales ca, in orice organizatie exista, pe langa "tehnofili" (resursele umane pasionate de informatica), "tehnofobi" (resursele umane care au, instinctiv, reticenta si/sau teama de a utiliza mijloacele informatice moderne).

Pentru salariati, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de comunicare indreptat spre aparate si, din ce in ce mai putin, spre semenii nostri, sunt de natura sa "altereze" functionarea psihica si pot genera nervozitate, tensiune, anxietate, insomnie si chiar stari conflictuale.

In acest context ne punem, in mod legitim si din ce in ce mai des, intrebari legate de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si incercam, finalmente, sa atenuam respectivele efecte printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului.

Una dintre cele mai importante si simple definitii ale conflictului este cea oferita de Smith Robbins , care afirma: "oriunde exista conflict, exista o problema de perceptie". Cu alte cuvinte, orice interrelationare in care partenerii au perceptii diferite asupra realitatii poate genera conflicte. Este adevarat ca, in momente anterioare ale acestui demers stiintific, am pledat pentru considerarea diversitatii in exprimarea ideilor/opiniilor ca sursa a potentialelor conflicte functionale. Aplicand aceasta teorie la realitatile organizationale se poate afirma ca, in cazul schimbarilor organizationale, diferenta de perceptie si, implicit, conflictul sunt inevitabile. Acest lucru se datoreaza faptului ca schimbarile organizationale sunt inerente si planificate de catre management si afecteaza, in mai mica sau mai mare masura, activitatea tuturor angajatilor, inclusiv a celor care implementeaza schimbarea. In conditiile in care un grup de 5-10 oameni planifica o schimbare care afecteaza un numar destul de mare de angajati, problemele si incompatibilitatile de perceptie asupra necesitatii si eficientei schimbarii sunt inevitabile .

De aici rezulta fenomenul rezistentei la schimbare, manifestat atat la nivelul angajatilor, cat si la nivelul managementului[21].

In opinia noastra, printre motivele pentru care organizatiile autohtone opun o mare rezistenta schimbarilor se inscriu si:

obisnuinta - oamenii s-au obisnuit cu activitatile cotidiene specifice locului de munca si nu vor ca acestea sa se schimbe;

zona de confort - angajatii se simt mai bine in situatia actuala si orice schimbare a acesteia presupune un efort din partea lor;

teama de necunoscut, generata de elementul de incertitudine asociat fiecarei schimbari;

motivele economice - schimbarile intervenite la locul de munca pot introduce noi sisteme de evaluare a performantelor, iar oamenii vor fi, foarte probabil, confuzi in legatura cu acestea. In conditiile in care nu stii ce este recompensat, traiesti o stare de incertitudine referitoare la viitorul evaluarilor care vor fi facute asupra ta, si implicit, referitoare la viitorul tau material.

Dupa cum am subliniat, de cele mai multe ori, agentul schimbarii in organizatii trebuie sa il constituie echipa manageriala. Paradoxal insa, in Romania, cercetari realizate dupa anul 1990 arata ca, prioritar, tocmai echipa manageriala este cea care rezista si/sau chiar se opune schimbarilor[22], cauzele de ineficacitate manageriala fiind urmatoarele:

pregatirea inadecvata a managerilor - majoritatea nu au studii economice;

lipsa strategiei - foarte multe dintre organizatiile din Romania nu au nicio strategie in ceea ce priveste mentinerea, relansarea sau redresarea lor si nici planuri sau tactici adecvate etapei de tranzitie;

desconsiderarea resurselor umane - in conditiile unei rate a somajului inca destul de ridicata, tratarea oamenilor ca o simpla "resursa" impiedica orice demers catre progres si, mai mult, agita sindicatele, acestea opunandu-se oricarei campanii de relansare pe piata (din cauza riscurilor implicate); mai mult, oamenii competenti, care ar putea face, intr-adevar, ceva, sunt blamati si/sau chiar alungati;

absenta calitatii - odata cu aparitia produselor vestice pe pietele estice, majoritatea producatorilor autohtoni s-au vazut in situatia de a pierde masa de clienti prestabiliti si, in locul imbunatatirii calitatii serviciilor, au preferat cramponarea in masele de clienti cu statusurile economico-financiare cele mai reduse;

drepturile castigate - schimbarea este perceputa ca o amenintare pentru "scaunul" pe care il ocupa managerii. In context, este vorba despre satisfacerea nevoilor de siguranta, certitudine si putere care, conform teoriei lui Maslow, sunt mult mai dezvoltate la personalul executiv si managerial, decat la celelalte categorii de resurse umane;

sindromul "nu clatina barca" , prin care multi manageri considera ca, atat timp cat lucrurile mai "merg", organizatia mai este profitabila si orice schimbare ar putea fi (sau deveni) periculoasa;

pregatirea profesionala a managerilor actuali - foarte multi manageri au, inca, o formare profesionala inadecvata cerintelor reale ale economiei de piata, faptul acesta generand incompetenta in majoritatea sectoarelor de activitate si, implicit, lipsa de respect fata de contribuabil.

Incercarea lui Maricutoiu[24] de a identifica un indicator sintetic al eficientei organizationale la nivel national s-a concretizat in apelarea la un indicator macroeconomic, si anume produsul intern brut (PIB) raportat la numarul de locuitori. Argumentul utilizarii acestui indicator este, in opinia lui Maricutoiu, exprimarea eficientei economice a organizatiilor prin raportul profit/ numar angajati.

In acest context:

valoare mare a raportului, indica un grad ridicat de schimbare a fortei de munca din respectiva tara (sumele cheltuite de stat pentru protectia sociala a somerilor sunt mai reduse);

parte din profitul organizatiilor intra in PIB sub forma impozitelor, o valoare mare a raportului indicand existenta unui profit ridicat al organizatiilor.

Prin intermediul acestui demers stiintific ne propunem sa stabilim modul in care schimbarile organizationale intervenite in managementul autohton sunt determinate de tranzitia romaneasca postdecembrista. De asemenea, ne propunem sa demonstram modalitatea in care schimbarile organizationale determina si influenteaza factorul stres la nivel individual, pentru fiecare resursa umana in parte. Stresul operational constituie una dintre cele mai importante maladii ale mileniului trei. El este generat de viata profesionala, de mediul ambiant al muncii si are consecinte directe asupra activitatii profesionale, dar si in mod individual, asupra starii de sanatate a angajatului. Implicat de reengineering-ul managerial, amplul proces al schimbarilor organizationale amplifica, de regula, factorul stres in organizatii .

Cum arata, la nivel organizational, Romania postdecembrista? Ce influente a exercitat, asupra culturii si comportamentului organizational, perioada de tranzitie din Romania? Rata somajului a devenit o realitate, a disparut conceptul de "siguranta postului (locului de munca)", iar fluctuatiile de personal au devenit constante ale culturii organizationale. Noile reconfigurari la nivel managerial, pe langa numeroasele schimbari, uneori dramatice din organizatii, au dus si la o sporire a numarului de femei care ocupa, in prezent, posturi de conducere, aceasta la toate nivelurile si in toate sectoarele vietii socio-economice .

Simptomele stresului ocupational au o dubla actiune, atat la nivelul persoanei care recepteaza situatia stresanta, cat si la nivelul organizatiei asupra careia se rasfrange mediul stresant. In acest context managerul este, la randul sau, supus procesului de stres, cu atat mai mult, cu cat, indiferent de pozitia/statusul sau organizational, devine un veritabil "procesor" de informatii pe care le transmite colaboratorilor si subordonatilor prin intermediul unei comunicari organizationale eficace.

Ganster si Scaubroeck[27] au remarcat, la nivelul anului 1991 ca, in ultimii 10 ani se publicasera 300 de articole cu privire la relatia dintre stres si munca (stresul ocupational). In procesul muncii, stresul costa economia SUA, in fiecare an, cateva miliarde de dolari . Spre exemplu, numai pentru asistenta medicala acordata persoanelor care au reactionat intr-un fel sau altul la stresul ocupational, in SUA se cheltuiesc, anual, peste 60 de miliarde de dolari .

Analizand doctrina cu privire la stresul ocupational, pot fi identificate si parghiile metodologice privind analiza acestui fenomen. Astfel, felul in care este definit conceptul de stres ocupational si modul in care este operationalizat stresul in organizatii poate fi considerat un veritabil stimul, un raspuns sau rezultat al interactiunii acestor doua componente interpretate in termenul dezechilibrelor dintre persoana si mediu[30]. In acest sens, specialisti ai Universitatii si ai Institutului de Cercetari Sociale din Michigan au creat un model explicativ al stresului ocupational, prin intermediul caruia se demonstreaza faptul ca mediul ambiant este cel care afecteaza, resurselor umane, perceptia asupra si, implicit, reactiile acestora fata de mediul organizational si ca, finalmente, cel mai intens afectata este chiar sanatatea individului, prin introducerea factorului stres. Acest model Mediu - Persoana - Reactie a devenit, deja, cel mai discutat model in psihologia organizationala.

Reactiile la stres au loc atunci cand relatia dintre angajati/resurse umane si mediu este in dezechilibru si sunt marcate de perceptii subiective. Drept consecinta, aceste reactii sunt puternic personalizate si diversificate, in functie de comportamentul fiecarui individ. Modelul Persoana - Mediu poate fi interpretat si ca model Persoana - Adaptabilitate la mediu, fapt ce face posibil un management al conflictului in conditiile de mediu date si in functie de trasaturile de personalitate, valori, trebuinte personale si realitati care pot contribui la nepotrivirile mentionate si pot fi descrise ca reprezentand aspecte ale procesului tranzactional interpersonal .

In comportamentul organizational, fata de stresul ocupational, teama rezulta din faptul ca stresul organizational are doua consecinte profund conflictuale, si anume:

performante profesionale negative ceea ce, in urma rezultatelor evaluarilor negative, va genera situatii conflictuale, cel putin la nivel intrapersonal;

reactii comportamentale (fizice, psihologice, fiziologice si somatice) cu un puternic caracter conflictual, cum sunt: toleranta foarte scazuta fata de situatiile negative, comportamentul agresiv, intentia repetata de a parasi organizatia etc.

Conform cu Horia Pitariu, modelul de cercetare a stresului ocupational are trei variabile majore, respectiv Persoana, Situatia si Rezultatele si cuprinde, ca domenii fundamentale de investigatie:

conditiile socio-economice si politice;

cerintele formulate de organizatie (postul, fisa postului, sursele de presiune generate prin obligatiile postului);

caracteristicile individuale ale angajatului si cele demografice, care pot genera stres ocupational;

aria comportamentala si performantele individuale foarte scazute ale angajatului (echipament, infrastructura precara; productivitate si eficacitate muncii scazuta);

feedback-ul;

timpul - atat rezistenta la stres, in general, cat si rezistenta la stresul ocupational, in particular, sunt manifestari comportamentale care se acutizeaza in timp.

Perioada de tranzitie pe care o traverseaza Romania este una generatoare de schimbari majore la nivel organizational, schimbari generatoare de conflicte (somajul, disponibilizarile masive ale personalului muncitor, instabilitatea economica, vicisitudinile economiei de piata, schemele cognitive depasite, practicile manageriale lipsite de eficacitate etc.).

Privatizarea, impusa ca solutie pentru iesirea din criza economica, a generat o puternica rezistenta la schimbare, manifestata la toate nivelurile unei organizatii, cu accent preponderent la nivelul managementului de varf. La acest nivel a intervenit paradoxul comportamentului organizational autohton, cel care este primul generator de rezistenta la schimbare, in conditiile in care aceasta ar trebui implementata chiar de catre echipa manageriala. Iata contextul in care solicitarile de schimbare provenite din mediul extern si suprapuse lipsei de cunostinte si deprinderi manageriale competitive au generat ceea ce psihologia muncii numeste "sporirea manifestarilor comportamental-afective negative" si existenta, in paralel, a unor mecanisme care afecteaza calitatea vietii celor ce detin functii executive/manageriale.

La nivel executiv, factorii de stres actioneaza astfel:

conducerea companiei este stresata si afectata de normele guvernamentale si de ineficienta strategiilor manageriale (derularea privatizarii si exercitarea controlului sunt, adeseori, deficitare, iar piata este foarte instabila);

la nivel orizontal (departamental), coordonarea este distorsionata din cauza deficientelor manifestate in aprovizionare si, adeseori, din cauza dotarilor tehnologice invechite, ceea ce genereaza criza de competente;

din partea angajatilor si, mai ales, din cauza organizatiilor sindicale conflictele organizationale si rezistenta la schimbare sunt generate de o serie de solicitari frecvent nerealiste. Este vorba, spre exemplu, despre greve, despre pretentiile aberante de schimbare a conducerii, despre solicitarile de majorari salariale in functie de criterii formulate arbitrar etc.

In comportamentul organizational conflictual, rolul central in implementarea schimbarilor este ocupat de manager, acesta fiind situat la intersectia tuturor factorilor de presiune sau a celor stresanti care actioneaza la nivel organizational.

Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme, respectiv de sistemul recompenselor si de cel al pedepselor. Comportamentele noastre, urmate de rezultate pozitive, au tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile intreprinse in domeniul neurostiintelor si in cel al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea, la nivel cerebral, a unor structuri nervoase amplasate in jurul hipotalamusului, structuri numite "centrul placerii". Conform lui Patrick Legeron[33], in cadrul experientei umane, ceea ce este, de regula, neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile, cum sunt placerea (asociata cu recompensa) si frica, agresivitatea si starile conflictuale (asociate cu pedeapsa) si determina motivatia. In domeniul muncii, se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce, in general, putem numi frustrari, frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si constituie surse permanente de conflicte organizationale.

Legeron[34] identifica frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, in contextul in care fiinta umana are nevoie, in egala masura, de recunostinta, de atentie si/sau de afectiune. Cele doua aspecte - material si psihologic - sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.

Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public, sunt foarte precare, nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional, ci sunt generatoare de conflicte.

Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata[35]. Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii si este, aproape invariabil, aplicata de sistemul managerial. In mod evident, fundamentale pentru nevoile umane devin motivatiile materiale (extrinseci). In context, specialistii[36] apreciaza ca salariile acestui inceput de mileniu pot satisface, doar in cele mai fericite cazuri, escalada nevoilor noastre.

De ce muncesc oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati, confirma realitatea ca nevoile materiale sunt, astazi, din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este "orchestrat" in asa fel, incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de calculator . Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru managementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara si egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor, ci de conditiile de vechime, nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.

Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa isi faca bine munca (sa nu uitam, insa, ca evaluarea, periodic si invariabil, a eficacitatii, genereaza frustrari si/sau stari conflictuale) si dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca (multi ajung sa faca si mai mult), asistam, in prezent, la aparitia unei noi tendinte, initiata de management, cu scopul de a gestiona conflictele. Astazi, individului i se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa isi iubeasca munca, sa obtina placere si sa i se dedice trup si suflet

Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema, in sensul suferintei si al stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale. Caci ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi de iubire. Dar ce inseamna "a iubi" munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul. Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc, din ce in ce mai mult, registrul afectiv: "Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre"; "O sa va placa sa lucrati cu noi". Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale,. Ceea ce se asteapta, la nivel organizational, de la oameni este sa dea un pic din sufletul lor sau, cel putin, din emotiile lor

Propriu-zis, a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj, dupa cum totul depinde de riscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva, chiar exagerata. Exista manageri care, chestionati fiind "Ce conteaza in existenta Dumneavoastra?", raspund: "Munca". Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate, in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament sunt "motivate" egalitar si egalitarist, in raport cu celelalte (fenomen puternic resimtit astazi in managementul public autohton).

Patologia medicala foloseste termenul workaholics (dependenta de munca). Notiunea a aparut in Statele Unite, in urma cu mai bine de douazeci de ani, cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New York. Conform cu Patrick Legeron, aceasta ancheta, realizata asupra a trei sute de directori ai celor mai mari organizatii americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore saptamanal, ca faceau dese deplasari in interes de serviciu (intre sase si zece pe luna) si ca, din punctul lor de vedere, viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau sanatatea .

Acesti "cramponati de slujba" (cca. 5% din populatia activa a SUA) nu reprezinta o specie proprie sferelor inalte ale organizatiei chiar daca, in general, se estimeaza ca au posturi de raspundere.

Pentru astfel de oameni, principala problema o constituie munca propriu-zisa (in care, de cele mai multe ori, exceleaza), ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau in vacante, se simt rau si traiesc un sentiment de mare insatisfactie. Sunt profund implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale si, in consecinta, se implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza au, de cele mai multe ori, foarte putine resurse personale pentru a-i face fata si, literalmente, se "prabusesc"

Evident ca "workaholic"-ul reprezinta, mult mai rar, o problema pentru organizatiile autohtone, decat pentru cele americane. Daca, pentru managementul american, "dilatarea" zilei de munca, pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema, pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie, inca, . maxim posibila comprimare a zilei de munca. De unde provine aceasta lipsa de educatie organizationala (care poate genera stari conflictuale)? Prioritar, din lipsa motivatiei materiale, mai ales in sistemul public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice (cu atat mai mult intr-o societate de . .consum) si/sau existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale. Dupa cum relevam in cadrul acestui capitol, teoria motivationala ERD a lui Alderfer este bazata pe nevoi si are la baza trei niveluri ierarhice: nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cel mai pregnante sunt nevoile existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera, in permanenta, atat stari conflictuale pentru resursele umane organizationale, cat si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare. Conflictele organizationale vor putea fi gestionate prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura ierarhizata a acestora.

Barierele comunicationale care genereaza stari conflictuale in organizatii sunt determinate de: fonduri experientiale (background); divergente ale participantilor; diferente educationale; diferente de interes privitor la mesaj; diferente privind nivelul de inteligenta; lipsa respectului reciproc; diferenta de varsta, sex, rasa sau clasa sociala; diferente in stapanirea limbajului; lipsa abilitatilor ascultator/receptor; inchiderea in ceea ce priveste fondul informational; etc. "Fiecare grup de munca are tendinta de a recepta, cu coloratura propriului punct de vedere, situatiile organizationale. Managerii si forta de munca se considera a fi in tabere opuse, competitive si, in incercarea fiecarui grup de a influenta celalalt grup, tendinta va fi de crestere a implicarii in grupul propriu si de intensificare a respingerii celorlalti" .

Frecvent, managerii detin multe informatii formale despre proiectele organizatiei. Pe de alta parte, insa, subordonatii nu detin informatii privitoare la motivatiile in urma carora se realizeaza respectivele proiecte si, mai mult decat atat, in cazul in care comunicarea informala este dezvoltata, informatiile obiective pot fi inlocuite de informatii incorecte si zvonuri. Pozitia si rolul in organizatie determina membrii grupurilor de munca sa interpreteze informatiile in functie de statusul lor in organizatia respectiva.

Structura organizatiei sau politica formala a acesteia pot avea un impact negativ asupra procesului de comunicare organizationala si pot genera stari de tensiune/criza sau conflict in grupurile de munca. O structura in care managerii au un numar foarte mare de subordonati nu incurajeaza, prin modul de organizare, initiativa comunicarii din partea subordonatilor. In acest context, managerul nu are, intotdeauna, timp atunci cand subordonatul are nevoie de ajutor. Drept consecinta apar, destul de frecvent, asa-numitele "respingeri" in procesul de comunicare interpersonala manager-subordonat. La nivel organizational, comunicarea neoficiala/informala inregistreaza atat efecte pozitive, cat si negative.

Ca punct de vedere personal, combatem ferm principiul conform caruia nivelul de comunicare formala este invers proportional cu cel de comunicare informala, aceasta avand, in mod inevitabil, valente negative.

Comunicarea informala se poate constitui intr-o motivatie pentru resursele umane (carora nu li se poate "aboli" dreptul la "barfa" sau la "zvonistica") si dezvolta principiul sociologic de solidaritate de grup.

Fluxul informational constituie o problema a comunicarii destul de des intalnita in organizatii, fie ca este vorba despre lipsa comunicarii, fie ca apar probleme de la polul opus (spre exemplu, supraincarcarea sistemului Baron[41] prezinta conceptul de supraincarcare informationala ca fiind o cauza generatoare de conflicte in grupurile de munca: conditiile in care o unitate (persoana, comitet) devine impovarata de o cantitate mult prea mare de informatii. Eficienta organizatiei, ca si starea de confort a acesteia, in afara crizelor, a tensiunilor si a conflictelor, se afla in stransa dependenta de buna circulatie a informatiei si de inlaturarea omisiunilor din comunicarea organizationala: "omisiunea este la fel de periculoasa ca orice deviere de la realitate" , mai ales in conditiile in care structura organizationala este de tip ierarhizat (comunicarea pe verticala presupune o multitudine de emitatori, receptori si mesaje transmise).

Poate constitui, perceptia evenimentelor, o sursa de conflicte in organizatii? Bazandu-ne pe o cercetare a lui Longeneker[43], raspunsul este afirmativ. Astfel, managerilor unei organizatii li s-a solicitat sa numeasca o stare de tensiune, de criza si/sau de conflict si cauza acesteia. Raspunsurile au condus la relevarea influentei perceptiei individuale asupra nivelului de obiectivitate: 83% dintre managerii de vanzari au afirmat ca este o problema legata de vanzari, in timp ce 80% dintre managerii de productie au sustinut ca este o problema de supraproductie.

In grupurile de munca, starile de tensiune pot fi generate si de prezumtiile individuale si sau de stereotipurile emitatorului. Fenomenele pe care le traim, procesele organizationale ne sperie prin noul si diferitul situational. In aceste cazuri este mult mai lesne sa le incadram in categorii mai largi, mai ample, in functie de caracteristicile respectivelor stari. Mai precis, generalizam caracteristicile individuale grupurilor de oameni, pentru a le putea distinge de alte grupuri de oameni caz in care intervin urmatoarele erori sau bariere de comunicare:

efectul actor-observator presupune ca intr-un fel apreciem comportamentul altei persoane intr-o situatie (raportand totul direct la persoana in cauza) si intr-o maniera cu totul diferita acelasi comportament, daca noi suntem cei care adopta respectivul comportament (daca un coleg din grupul de munca greseste, tindem sa consideram ca esecul i se datoreaza; daca acest eveniment ni se intampla noua, vom gasi, rapid, foarte multe cauze si motivatii exterioare);

prejudecata autoservita : atunci cand primim un feedback favorabil din partea interlocutorului, tindem sa legam acest lucru de cauze interne (inteligenta, atentia, motivatia in vederea realizarii etc.) dar, cand feed-back-ul ne este defavorabil, atribuim aceasta unor cauze externe (dificultatea sarcinii).

Ignorarea importantei receptorului este o alta sursa de conflicte interpersonale, ce pot genera conflicte in grupurile de munca. Citandu-l pe Luthans[45], profesorii Panisoara stabilesc modalitatile in care sunt, in general, afectati receptorii de fluxul descendent al informatiilor:

"In comunicare, interpretarile oamenilor urmeaza calea minimei rezistente";

"Oamenii sunt mult mai deschisi la mesajele consonante cu imaginea lor existenta, cu credintele si valorile lor";

"Mesajele care sunt incongruente cu valorile proprii tind sa produca mai multa rezistenta decat mesajele care sunt incongruente datorita rationarii logice";

"Mesajele care faciliteaza indeplinirea valorilor sunt acceptate mult mai usor decat mesajele care nu fac acest lucru";

"Cand oamenii resimt schimbari in mediu, sunt mai deschisi la mesajele pe care le primesc; pe cale de consecinta, in caz contrar, nu";

"Intregul context al comunicarii afecteaza transmiterea mesajului; astfel, un mesaj interpretat a fi congruent in raport cu o situatie, poate fi interpretat ca necongruent in raport cu o alta situatie".

Un alt factor esential in ameliorarea comunicarii este "apelul la motivatia umana". Conform acelorasi autori[46], exista o legatura stransa intre comunicare si motivatie, prin faptul ca oamenii asculta, activ, acele mesaje care par a le satisface nevoile. In general, managerii trebuie sa stie cum sa prezinte situatiile, astfel incat sa isi motiveze resursele umane in spiritul profitului. Accentuam, odata in plus, ideea ca managerii trebuie sa ofere si motivele care fac necesare anumite activitati nonrutiniere si care, din lipsa unei perspective globale, pot parea ca fiind neimportante sau inutile subordonatilor. In plus, oferind aceste motivatii, subordonatilor nu li se dezvolta comportamente conflictuale, ei nesimtind ca sunt tratati ca niste subordonati.