Strategie, politica generala si management strategic

Strategie, politica generala si management strategic

Inainte de a studia planul strategic in ansamblu sau si cele patru faze esentiale care il compun, acest prim capitol permite prezentarea conceptului de management strategic, concept mai global decat notiunile de strategie si de politica generala.

Caracteristicile deciziei strategice, diferita de alte decizii (operationale, de pilotare), sunt identificate. Aceasta decizie particular, cateodata dificil de luat pentru un conducator, ramane totusi o decizie ca si celelalte, avand la baza un sistem decizional in 4 faze (analiza, decizie, actiune, control) si fiind relativ clasica.

Fiind o arta dificila, managementul strategic al unei intreprinderi are la baza un plan decizional complex (numarul de variabile care pot influenta decizia este considerabil) care este mai mult iterativ decat secvential (chiar daca diferitele etape pot fi identificate, in intreprindere, ele nu pot decat foarte rar sa  fie separate), este global si deschis (intreprinderea nu poate sa traiasca intr-un vas inchis), este dinamic si prospectiv (este vorba de a pregati viitorul firmei si nu de a explica situatia prezenta).

Strategie, politica generala si management strategic

Strategie! Concept relativ nou dar deja prea des utilizat, in afara lumii militare unde el a fost folosit la inceput, si chiar in afara intreprinderilor, el este aplicat cateodata la acte sau decizii relativ putin importante in domeniul vietii de zi cu zi.

Conceptul de strategie este luat in acceptarea lui cea mai nobila, adica reprezinta pentru firma alegerea obiectivelor sale pe termen lung si a mijloacelor cele mai convenabile pentru a atinge aceste obiective. Aceasta definitie dinamica presupune din partea gerantilor o vointa de actiune pentru viitor, o decizie sau un ansamblu de decizii care vizeaza asigurarea supravietuirii intreprinderii si mai ales organizarea dezvoltarii sale viitoare, trecand printr-un   mediu inconjurator in permanenta schimbare, instabil chiar turbulent. Pentru I. Ansoff, strategia "consista in a pilota modificarile relatiilor intre sistemul intreprinderii si mediul inconjurator si dincolo de frontiera acestui sistem cu ceea ce nu ii apartine lui"[1]. Doi alti autori dau definitii destul de convergente pentru notiunea de strategie. A. Chandler o defineste ca fiind "determinarea scopurilor si a obiectivelor pe termen lung ale unei intreprinderi, adoptarea mijloacelor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestor obiective"[2]. K. Andrews, care a contribuit la punerea in practica a studiilor strategiei, la Harvard Business School completeaza aceste definitii, adaugand : " strategia unei intreprinderi este sistemul de scopuri si obiective, de politici esentiale si de planuri de actiune prin care se ating obiectivele propuse, exprimat in asa fel incat el contribuie la definirea sectorului de activitate in care firma se situeaza sau accepta sa intre si tipul de intreprindere care este sau care vrea sa devina".[3]

Toate intreprinderile au o politica generala, adica, la orice moment, un ansamblu de valori si de alegeri fundamentale implicit sau explicit formulate, recunoscute tacit de catre actori, precum si o misiune in general destul de clar exprimata si definita. Politica generala a unei intreprinderi, care poate fi comparata cu o fotografie instantanee a acesteia, se analizeaza ca o rezultanta la un moment dat, a mini-deciziilor care au permis definirea acestor valori si acestei misiuni, decizii care au realizat profilul sau strategic actual. Mult mai rare, din contra, sunt firmele are au o strategie raspunzand definitiei noastre : o decizie care angajeaza viitorul si o vointa de actiune pentru al organiza.

Aceasta lucrare are ca obiectiv esential descoperirea si invadarea managementului strategic, concept mai global si mai complect decat cel de planificare strategica care nu este de fapt decat planificarea si organizarea in timp a principalelor decizii care compun o strategie cu scopul de a o pune in practica. Managementul strategic este un proces de gestiune strategica globala a intreprinderii care se bazeaza pe 6 dimensiuni esentiale, indispensabile si interdependente : alegerea obiectivelor strategice, analiza mediului inconjurator, evaluarea strategiei actuale si strategii viitoare eventuale, formularea unei strategii, punerea in practica a acesteia si punerea in practica a unui sistem de control strategic.[4]

Problema strategica a intreprinderilor anilor 90 nu este numai cea de a alege din timp in timp cel mai bun raspuns la modificarile mediului inconjurator, in termen de produse, de tehnologie si de piata, intr-un univers de altfel relativ stabil. Datele problemei au schimbat pentru firmele confruntate cu un mediu din ce in ce mai instabil si mai turbulent, traversat de evolutii rapide si deseori imprevizibile. Acestea trebuie sa puna in practica un sistem integrat de management strategic permitandu-le in permanenta sa fie la zi cu modificarile mediului inconjurator, sa faca ipoteze asupra tendintelor cele mai probabile de evolutie cu scopul de a adapta cat mai bine si cat mai rapid strategia lor.

Conceptul de management strategic, care, de altfel, se opune gestiunii operationale a intreprinderii pe termen scurt, se inscrie intr-o tripla logica.

o apropiere globala a intreprinderii, considerata ca fiind un sistem compus din sub-sisteme (functionale de exemplu) in permanenta interactiune unele cu altele, si mai ales un sistem cu deschidere spre mediul lui inconjurator si in relatie constanta de interdependenta cu acesta, contribuind in permanenta la evolutia lui. Pentru a intelege un sistem, analiza relatiilor si a tensiunilor intre diferitele sub-sisteme este astfel mai importanta decat identificarea acestora;

o atitudine voluntarista, anticipativa si pro-activa. Planul strategic veritabil are la baza principiul unei alegeri voluntariste de obiective si de mijloace pentru a le atinge, in comparatie cu o simpla extrapolare in timp a unei situatii actuale a firmei, chiar si cu vointa afirmata. Ea presupune alegeri si decizii pentru viitor in incertitudine si in necunoscut, ceea ce trebuie sa antreneze o anticipare a diverselor potentiale viitoare care se ofera intreprinderii, o analiza prospectiva, deseori calitativa a scenariilor viitorului;

timpul si durata. Decizia strategica este cea care consista in organizarea dezvoltarii armonioase a intreprinderii in viitor. Ea se inscrie deci intr-un orizont temporar indepartat si in durata. Termenul scurt este relativ usor de definit : el este echivalent cu un orizont temporar anual (exercitiu fiscal, exercitiu bugetar), chiar si mai scurt. De exemplu, in cazul unei intreprinderi in dificultate, termenul scurt poate sa nu depaseasca cateva saptamani sau cateva luni. Prin opozitie, conceptul de lunga durata, este mai dificil de stabilit; el evoca un orizont multianual, dar de cati ani? Definitia sa este in mod esential functie de caracteristicile tehnice specifice ale sectorului de activitate considerat si mai ales de lungimile procesului de productie (termenul lung nu are aceeasi durata in cazul fabricarii de avioane, de automobile sau de chewing-gum), ca si de conditiile mediului inconjurator considerat (sector mai mult sau mai putin concurential, mai mult sau mai putin stabil sau in schimbare). De altfel, este bine sa analizam acest concept de orizont temporar tinand seama de cele doua faze esentiale ale oricarui demers strategic: reflectia strategica si decizia strategica propriu-zisa. Reflexia strategica se inscrie in mod obligatoriu in termenul foarte lung. Aceasta faza consista in a imagina in mod foarte deschis, in mod calitativ si intr-un orizont foarte indepartat, evolutia intreprinderii, a sectorului, a pietei, a tehnologiilor, etc. cu scopul alimentarii deciziei strategice care priveste un orizont mai apropiat. O deciziei strategica importanta intr-o intreprindere din sectorul automobil sau din sectorul agro-alimentar, de exemplu, ar fi periculoasa daca nu s-ar baza pe o analiza prospectiva suficient de solida a produsului automobil sau a obiceiurilor alimentare ale consumatorilor pe o perioada foarte lunga (10, 15 sau 20 ani sau chiar plus in anumite cazuri). Decizia strategica, din contra, trebuie sa fie aplicata rapid si se traduce prin decizii operationale imediate. Ea se etaleaza de obicei pe un orizont de 3-5 ani. Accelerarea turbulentei mediului inconjurator in anii 1980 a diminuat totusi, aceasta intarziere : planurile strategice pe 5 ani erau mult mai frecvente intr-un mediu stabil al anilor 1960 de cat sunt acum.

In final, decizia strategica presupune durata si o anumita permanenta in efort. O succesiune de viraje strategice brutale repunand in cauza prea frecvent alegerile fundamentale de dezvoltare a intreprinderii ar fi tot la fel de periculoasa ca si o imobilizare care nu antreneaza nici o reflectie asupra celei mai bune pozitionari strategice a acesteia.

Formarea in management strategic antreneaza un transfer de preocupari ale directorului. Managementul operational priveste gestiunea cotidiana a intreprinderii, organizata pe scurt termen si in mod optimal in jurul diverselor sub-ansambluri care il compun : sub-sistemul financiar, comercial, tehnic, social, etc. managementul strategic se situeaza intr-un camp de preocupari mult mai vaste decat intreprinderea considerata ca fiind o entitate globala si deschisa inspre mediului sau inconjurator :

globala : niciodata, in cadrul unui demers strategic veritabil, un sub-ansamblu al acestuia nu poate fi privilegiat in detrimentul celorlalte, oricare ar fi functia de marketing, financiara, tehnica, sociala, sau oricare alta. Decizia strategica priveste o intreprindere considerata o globalitate, un tot coerent compus din sub-ansambluri necesare dar insuficiente; ea se adreseaza, deci, prin definitie, la nivelul cel mai ridicat in ierarhie si anume directiei generale;

deschisa : o reflectie si o decizie strategica nu sunt utile decat daca directorul este convins ca viitorul firmei sale este, in mare parte, ca sa nu zicem total, dependent de ceea ce se intampla si mai ales de ceea ce se va intampla in mediul inconjurator al acesteia.

In consecinta, un demers strategic auto-concentrat este inutil si periculos datorita confortului intelectual pe care il provoaca. Directorul care vrea sa se lanseze intr-un astfel de demers trebuie mai intai sa "deschida fereastra si sa priveasca afara", chiar daca este mult mai dificil de a obtine informatii fiabile din exterior decat din interior. Dar informatia externa, desi deseori insuficienta in cantitate si calitate, este totusi mai importanta in general decat extrapolarile de date interne. Directorul trebuie mai ales sa invete ce este umilinta si sa inteleaga ca este imposibil unei intreprinderi, aflata intr-un sistem socio-economic deschis, sa aiba, pe termen lung, dreptate in ciuda evolutiei mediului. Viitorul strategic al unei intreprinderi se decide esential la exterior, in mediul sau.