Pregatirea liderilor din Agentiile de Dezvoltare Regionala in domeniul leadership-ului

I.   Cercetarea

Este etapa managementului de proiect care se ocupa cu acumularea de informatii necesare demararii proiectului. Ea implica:

Analiza mediului

Un instrument des utilizat in procesele de planificare strategica poate fi folosit si in planificarea carierei. Analiza SWOT (Strenghts - Weaknesses - Opportunities - Threats) se axeaza pe realitatea interna si externa, examinand partile tari si slabe in cadrul mediului intern, precum si oportunitatile si temerile legate de mediul extern.
Pentru a-ti construi propria analiza SWOT in scopul utilizarii sale in planificarea carierei, trebuie sa incepi prin a examina situatia curenta. Care sunt partile tale tari si cum poti maximiza rezultatele obtinute pe baza lor, care sunt partile tale slabe si cum poti minimiza riscul ca acestea sa teiimpiedice in cariera? Care sunt principalele oportunitati si temeri in domeniul pe care te-ai axat?

v  Intern Parti tari

Aspecte pozitive interioare care pot fi controlate si pe care le poti folosi in planificarea carierei:
experienta profesionala;

educatia, cumuland-o pe cea academica cu aceea dobandita 'on-the-job' si prin programe de

training;

cunostinte solide in domeniul in care activezi;

asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa, leadership etc.)

caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistenta la stres, lucrul in conditii de

presiune, creativitate, optimism, energie);

contactele personale/reteaua de prieteni-cunostinte;

implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale.
Parti slabe

Aspecte negative interioare, controlate pe care ai intentia de a le imbunatati:
lipsa experientei profesionale;

lipsa educatiei academice, orientata gresit in momentul alegerii (s-o numim 'facultatea degeaba')

sau lipsa educatiei specifice domeniului de activitate;

lipsa obiectivelor personale, a auto-cunoasterii;

abilitati personale scazute (leadership, interrelationare, comunicare, lucru in echipa);

abilitati scazute de 'vanare' de posturi sau locuri de munca;

caracteristici personale negative (nivel scazut al eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivatiei,

indecizie, timiditate, emotivitate).

v    Extern
Oportunitati

Conditii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le poti folosi in propriul avantaj:

tendinte pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi (crestere la

nivel local/regional/national, globalizare, progres tehnologic);

oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei;

domeniul in care lucrezi are o dinamica ce necesita in mod special abilitati si cunostinte similare

cu ale tale;

schimbari geo-politice, polarizari economice;

extinderea / cresterea calitativa a retelei inter-personale din care faci parte.
Temeri

Conditii externe negative, necontrolabile, dar al caror efect il poti prevedea/evita:

tendinte negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munca;;

concurenti cu experienta, abilitati si cunostinte superioare;

concurenti cu abilitati de prezentare la interviuri superioare;

concurenti cu CV-uri mai ample si impresionante;

obstacole intalnite de-a lungul carierei (lipsa oportuntaittilor, a educatiei potrivite, chiar a sansei);

posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind acerba;

posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astel incat scade 'atractivitatea' din partea pietei si

gradul de solicitare pentru recrutari;

ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei;

companiile nu intentioneaza cresterea numarului de angajati.

Stabilirea obiectivelor proiectului

v    OBIECTIVE

Insusirea principiilor care stau la baza procesului de rezolvare a problemelor;

Insusirea etapelor de rezolvare a problemelor;

Insusirea modului de selectare a instrumentelor necesare pentru rezolvarea unei probleme

Insusirea metodologiei de organizare a procesului de colectare a datelor;

Insusirea principalelor instrumente de colectare a datelor;

Insusirea metodelor de utilizare a instrumentelor ajutatoare;

Insusirea metodelor de utilizare a instrumentelor calitatii;

v    CONTINUT

Rezolvarea problemelor

Colectarea datelor

Metode si instrumente pentru a identifica probleme

Instrumente ajutatoare

o  Brainstorming;

o  Stratificarea;

o  Votul ponderat;

o  Metoda intrebarilor;

Instrumentele calitatii

o  Grafice;

o  Diagrama de flux;

o  Diagrama Pareto;

o  Diagrama cauza-efect;

o  Diagrama de dispersie;

o  Histograma;

o  Fise de control statistic;

o  Diagrama afinitatilor;

o  Diagrama arbore;

o  Diagrama de relatii;

o  Diagrama matriciala;

o  Diagrama alternativelor;

o  Diagrama sageata;

3. Generarea scenariilor posibile - variante de proiect

Subproiectele vor fi identificate in timpul procesului de instruire/asistenta tehnica efectuata de echipa la nivelul comunelor.

Instruirea si facilitarea la nivelul comunelor (inclusiv infiintarea Comitetului Consultativ pentru Investitii si al Unitatilor de Monitorizare Regionala) va incepe imediat dupa instruirea echipelor de instruire si asistenta tehnica.

In aceasta etapa comunele vor identifica nevoile lor in mod participativ implicand toate grupurile comunei si toti reprezentantii de frunte.

Comunele si cetatenii vor identifica initial nevoile generale de investitii cat si necesitatiile in infrastructura pentru o mare parte a populatiei. Optiunile de proiecte specifice vor rezulta din acest exercitiu. Acestea vor fi discutate public si comuna va selecta dintre ele.

Echipa va sprijini si asista consultarea publicului si procesul de decizie printr-un program de lucru pe care ulterior il va monitoriza in implementarea lui de-a lungul ciclului de proiect

Primele doua optiuni in clasament vor fi ulterior evaluate prin intermediul studilor de prefezabilitate. Studiile de prefezabilitate vor fi evaluate de Consiliul Local si Comitetul Consultativ iar Consiliul Local va aproba care studiu este cel mai potrivit pentru comunitate din punct de vedere al posibilitatilor locale si al sustenabilitatii.

Examinarea preliminara a propunerilor de subproiecte

Studiile de prefezabilitate selectate vor fi inaintate pentru o examinare preliminara privind concordanta cu criteriile de eligibilitate (tehnic, social, financiar si procentul contributiei locale in bani si in natura). Proiectele considerate eligibile pentru pregatire in continuare, vor fi retinute si beneficiarii vor fi notificati sa treaca la urmatoarea faza a pregatirii proiectului.

Propunerile de proiect gasite inadecvate vor fi restituite celor care le-au propus cu explicatii detaliate a motivelor de respingere si recomandari pentru imbunatatiri ulterioare. Dupa imbunatatire pot fi retransmise pentru examinare propuneri noi ale aceluiasi proiect .

Examinarea preliminara a propunerilor de proiect nu trebuie sa dureze mai mult de 3 saptamani.

Pregatirea studiilor de fezabilitate

Dupa examinarea preliminara a studiilor de prefezabilitate, comunele notificate si care au primit acceptul pentru propunerea de proiect vor proceda la contractarea studiilor de fezabilitate.

Aceste studii vor fi contractate cu o firma de proiectare specializata, cu expertiza si experienta in acest tip de proiecte printr-un proces competitiv. Selectia va fi transparenta si deschisa pentru orice firma de proiectare, fara limitari. In timpul pregatirii studiului de fezabilitate, comunitatea va sprijini in mod activ firma de proiectare si va participa la luarea deciziilor privind alegerea solutiilor tehnice.

Studiul de fezabilitate impreuna cu toate cererile de clarificare va fi revazut de Comitetul Consultativ al comunei si de catre Consiliul Local si va fi aprobat printr-o decizie a Consiliului Local.

Continutul studiului de fezabilitate va fi in concordanta cu cerintele legislatiei din Romania si va include un plan detaliat pentru exploatare si intretinere precum si modele de contracte in cazul in care se ia in considerare un contract cu un operator extern .

4.Studiu de fezabilitate

Studiul de fezabilitate reprezinta analiza profunda a proiectului in urma careia rezulta documentatia care cuprinde caracteristici principale si indicatori sociali- tehnici - economici ai investitiei. Obiectuvul studiului de fezebilitate este asigurarea utilizarii rationale si eficiente a resurselor materiale si umane astfel incat cerintele econoimice si sociale ale clientului sa fie satisfacute.

Studiul de fezabilitate trebuie sa se refere la urmatoarele aspecte:

Produsul sau serviciul pe care echipa de proiect le are in grija;

Care sunt caracteristicile unice (distinctive) ale acestora?

Cum vor fi proiectate, produse si livrate publicului?

Echipa manageriala

Exista cunostinte generale in domeniu?

Ce abilitati si calificari lipsesc celor care vor conduce proiectul?

Piata

Cat de mare este piata potentiala?

Care este dinamica pietei respective?

Ce costuri implica prezenta pe piata?

Concurenta

Care sunt principalii concurenti?

Care sunt punctele tari si punctele slabe ale concurentei?

Ce trebuie schimbat pentru imbunatatirea performantelor?

Costurile

Cat va costa demararea afacerii?

Care sunt sursele de finantare ale proiectului?

Studiul de fezabilitate este un demers prin care se urmareste estimarea eficientei cheltuirii resurselor. Acest studiu de fezabilitate poate fi definit ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi, el fiind cel care trebuie sa ofere baza tefnica, economica si financiara necesara unei asemenea decizii. El este necesar atunci cand programul a fost identificat, dar trebuie clarificate un numar de aspecte cheie. Are un rol important in particularizarea actiunilor ce vor fi intreprinse, a demersurilor pentru implementare si a bugetului. Scopul unui studiu de fezabilitate il reprezinta verificarea si validarea principalelor ipoteze, aprecierea resurselor, analizarea diferitelor abordari posibile si alegerea celei mai adecvate proiectului. Rezultate obtinute in urma studiului de fezabilitate trebuie sa fie definitive, la ele ajungandu-se in urma analizei tuturor variantelor posibile.

5.Analiza de retea

Analiza de drum critic

Fig. Retea cu activitati pe sageti

A

Legenda:

A. Training pentru liderii din Agentiile de Dezvoltare Regionale;

B. Formarea echipei( stabilire posturi);

C. Recrutare;

D. Selectie;

E. Integrarea;

F. Instruire;

G. Stabilirea clara a sarcinilor pentru fiecare angajat;

H. Realizarea de materiale in scopul pregatirii liderilor in domeniul leadership-ului;

I. Realizarea unor planuri de gestionare a resurselor;

Pentru a realiza analiza de drum critic, adica pentru identificarea drumul critic, se cauta calea cea mai lunga, de la stanga la dreapta. In acest caz avem urmatoarele variante:

0-2 >> 2-3 >> 3-4 >> 4-5 >> 5-6 >> adica 0+3+2+2+1+1= 9 saptamani;

0-2 >> 2-3 >> 3-4 >> 4-5 >> 5-6 >> 6-7 >> adica 0+3+2+2+1+1+1= 10 saptamani;

0-2 >> 2-3 >> 3-4 >> 4-5 >> 5-6 >> 6-7 >> 7-8 >> adica 0+3+2+2+1+1+1+3= 13 sapt.;

0-7 >>7-8 >> adica 0+2+3=5 saptamani

Deci calea cea mai lunga pentru incheierea proiectului, adica drumul critic este varianta 3, cea cu

13 saptamani.

Afland care este drumul critic putem trece la urmatorul pas: calcularea marjelor de timp pentru activitatile care nu sunt pe drumul critic (regula: pe drumul critic nu exista marje de timp, nu sunt admise intarzieri). Aceste marje de timp ne arata cu cat se poate intarzia cel mai mult demararea activitatilor care nu sunt pe drumul critic.

Pentru aceasta pe ultimul nod, 8, se trece momentul maxim de demarare. Intotdeauna momentul maxim de incepere al acestui ultim eveniment va concide cu momentul minim de incepere. Apoi se urmareste calea cea mai lunga, unde este cazul, determinam momentul maxim de incepre al celorlalte activitati. De exemplu, activitatea 7-8 va avea momentul maxim de incepere egal cu 13-3=10, adica in a zecea saptamana. Observatie: pe drumul critic nu se accepta intarzieri!

II.Planificarea este etapa in care se structureaza continutul planului de proiect.

Continutul planului de proiect implica:

Imaginea de ansamblu a proiectului

Obiective

o  Sincronizarea activitatii la rutina de activitate a firmei;

o  Colaborarea efectiva cu alti manageri de proiect;

o  Implicarea totala si disciplina in realizare proiectului;

o  Stabilirea de standarde inalte si urmarirea lor prin exemple;

o  Realizarea de relatii puternice prin comunicare adecvata si prin respect;

o  Selectarea unor manageri de proiect cu disciplina, experienta covarsitoare in diferite domenii si cu abilitati de comunicare;

o  Managerii trebuie sa devina mai flexibili in primul rand prin realizare unei echipe, prin respectarea membrilor de echipa si prin impartirea responsabilitatilor pentru fiecare membru in parte;

o  Stabilirea clara a telurilor si a rolurilor fiecarui membru;

o  Identificarea si rezolvarea conflictelor si dezaprobarilor din cadrul echipei;

o  Echipa trebuie sa desfasoare activitatea ca un grup inchegat;

Succesul proiectului depinde in cea mai mare parte de eficienta comunicarii intre membri. Cativa reprezentanti din echipa vor participa la sedinte desfasurate la intervale regulate. Este recomandat ca selectarea lor sa se faca in asa fel incat sa reprezinte toate zonele de interes relevante. La sedintele echipei de cercetare pot fi de asemenea invitati finantatorii (sau reprezentantii lor), iar daca nu sunt, ei au dreptul sa o ceara.

Scopurile sedintelor de echipa sunt:

o  Sa asigure o comunicare eficienta intre membrii echipei;

o  Sa constate gradul de indeplinire al obiectivelor fiecarei faze a proiectului si sa decida revizuirile necesare continuarii proiectului;

o  Sa se asigure ca bugetul general si cel defalcat pe activitati sunt inconcordanta cu devizul estimativ propus initial;

o  Sa implice toti membrii echipei in revizuirea prioritatilor, termenelor sau bugetului proiectului;

o  Sa informeze toti membrii echipei despre progresele din zonele situate in afara propriei lor activitati;

o  Sa discute problemele aparute si daca este cazul sa propuna modalitati de rezolvare.

Este recomandabil ca problemele ridicate si deciziile luate in sedintele de echipa sa fie inregistrate si pastrate, pentru a fi puse la dispozitia celor care nu au putut participa dar si pentru a putea face referire la ele in etapele urmatoare.

Organizare echipa de proiect;

Programare lucrari / jaloane;

Resurse necesare, buget;

Evaluare riscuri semnificative.

2. Organizarea si personalul

Structura echipei de proiect: 

Pentru pregatirea liderilor din Agentiile de Dezvoltare Regionala, in domeniul leadership-ului avem nevoie de:

Specialist pe proiecte PHARE (A-Finantatorul);

Managerul de proiect (B-Conducatorul proiectului);

Sponsorul (C-Sponsor);

Economist pentru gestionarea fondurilor (E - Consultant);

Secretara a proiectului;

Director de departament (D- Actionarul, partenerul);

Traineri dintr-un organism european;

Pentru selectare acestor membri este necesara realizarea unor fise de post. Fisele de post au fost intocmite tinand seama de abilitatile necesare ale viitorilor membri ai echipei. Daca aceste abilitati sunt prezente la mai multi coechipieri, se realizeaza o singura fise de post, pentru doi membri( exemplu: pentru Economisul pentru gestionarea fondurilor, pentru Secretarea proiectului).

Astfel s-au realizat 3 fise de post pentru Specialistul pe probleme Phare, Economistul pentru gestionarea fondurilor, Directorul de departament, desi numarul de membri necesar pentru echpa este de 7. Pentru ceilati membri: Managerul de proiect, Sponsorul, Trainerii dintr-un organism european, nu este necesar sa realizez fisele de post deoarece acestia fac deja parte dintr-o organizatie iar eu, ca manager al proiectul doar ma folosesc de serviciile lor.

Responsabilitatile membrilor;

A - Finantatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare, dezvoltare sau de alta natura):

- poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul;

- poate cere un grad mare de control in implementarea proiectului pentru a se asigura ca el se realizeaza la timp si in standardele prevazute;

- pentru ca poate oferi facilitati prin concesionari, dezvoltari ulterioare, dupa terminarea proiectului, poate cere control monetar si de mediu pe termen lung.

B - Conducatorul de proiect

- El este responsabil de securitatea financiara a proiectului, precum si de implementarea acestuia. Trebuie sa confere cele mai mari garantii pentru acoperirea riscurilor proiectului.

C - Sponsor

- Sunt actionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementarii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare.

D - Actionar (partener)

- Sunt direct interesati in strategia proiectului pentru ca din veniturile realizate de proiect isi acopera cheltuielile de investitie si obtin propriul profit. Ei isi asuma roluri si in managementul proiectului.

E - Consultant

- Reprezinta interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.

- Pot fi specialisti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experienta in domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piata de capital, precum si institutiile financiare din tara sau structura statala in care se implementeaza acesta.

Dupa realizarea fiselor de post, este necesara realizarea unui ghid de interviu pentru fiecare fise de post, iar la sfarsit se recurge la un test care sa masoare diferite trasaturi de personalitate ale candidatului.

3.Fise de post

APROBAT

DIRECTOR GENERAL

Serviciul INTEGRARE EUROPEANA

FISA POSTULUI

nr. .

Denumirea postului: CONSILIER PE PROBLEME PHARE

Nivelul postului:

Functia publica de conducere SEF SERVCIU

Functia publica de executie CONSILIER

Gradul profesional al ocupantului postului:

Categoria, clasa, gradul - Cat. A Cl. I Gr. I

Scopul principal al postului*) COORDONAREA PREGATIRII PROCESULUI DE ADERARE A ROMANIEI LA UNIUNEA EUROPEANǍ

Cerinte privind ocuparea postului

Pregatirea de specialitate: STUDII SUPERIOARE ECONOMICE

Perfectionari (specializari): RELATII INTERNATIONALE

Periodic: CURSURI INTEGRARE EUROPEANA

Periodic: CURSURI DE ARMONIZARE LEGISLATIVA

Cunostinte de operare/programare pe calculator (necesitate si nivel) WINDOWS 95 (ABSOLUT/ EXCELENT), MICROSOFT INTERNET EXPLORER (ABSOLUT/ EXCELENT)

Limbi straine (necesitate si grad de cunoastere)

ENGLEZA (ABSOLUT - FOARTE BINE)

SI/SAU GERMANA - BINE

SI/SAU FRANCEZA - BINE

SI/SAU SPANIOLA - BINE

Vechime in functii publice 2 ANI

Abilitatile, calitati si aptitudini necesare CUNOASTERE LIMBI STRAINE/CUNOSTINTE PC/ SPIRIT DE ECHIPA/ CAPACITATE DE INTELEGERE

Cerinte specifice (de exemplu: calatorii frecvente, delegari, detasari)

CALATORII FRECVENTE

Competenta manageriala (cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale) SPIRIT MANAGERIAL/ SPIRIT DE CONSILIERE SI COORDONARE

Atributii**) ANEXA 1.

Limite de competenta***) RIDICATA

Delegarea de atributii PRIN IMPUTERNICIRE.

Sfera relationala:

Intern:

a) relatii ierarhice: subordonat fata de

PRESEDINTE CNAS

DIRECTOR GENERAL CNAS

superior pentru MEMBRII SERVICIULUI

b) relatii functionale DE COLABORARE CU TOATE DIRECTIILE CNAS

c) relatii de control NU EXISTA

d)relatii de reprezentare LA NIVEL PRESEDINTE CNAS SI DIRECTOR GENERAL CNAS

Extern:

a)   cu autoritati si institutii publice:

- MINISTERUL SANATATII SI FAMILIEI,

MINISTERUL MUNCII SI SOLIDARITATII SOCIALE,

MINISTERUL INTEGRARII EUROPENE,

MINISTERUL AFACERILOR EXTERNE,

CASA NATIONALA DE PENSII SI ALTE DREPTURI SOCIALE,

INSTITUTUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR SOCIALE,

INSTITUTL EUROPEAN DIN ROMANIA

b) cu organizatii internationale

DELEGATIA COMISIEI EUROPENE LA BUCURESTI,

CONSILIUL EUROPEI,

USAID

ORGANIZATIA MONDIALA A SANATATII

PHARE

BANCA MONDIALA

c) cu persoane juridice private

CENTRUL DE INFORMARE AL COMISIEI EUROPENE IN ROMANIA

WORLD UNIVERSITY SERVICE - ROMANIA

FUNDATIA ROMANA PENTRU DEMOCRATIE

Intocmit de****):

Numele si prenume .

Functia publica de conducere .

Semnatura

Data intocmirii ..

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

Numele si prenumele ..

Semnatura

Data .

Avizat de*****):

Numele si prenumele ..

Functia publica de conducere ..

Semnatura

Data .

*) Se vor indica necesitatea existentei postului si contributia pe care acesta o are in cadrul autoritatii sau institutiei publice.

**) Se stabilesc pe baza activitatilor prevazute la art. 9 alin. (2) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, cu modificarile si completarile ulterioare, in concordanta cu specificul functiei publice. Gradul de complexitate si dificultate va creste treptat pentru fiecare clasa si grad din cadrul aceleiasi categorii.

***) Reprezinta libertatea decizionala de care beneficiaza titularul pentru indeplinirea atributiilor care ii revin.

****) Se intocmeste de conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea titularul postului.

*****) Se avizeaza de superiorul conducatorului compartimentului.

GHID DE INTERVIU

Ce experienta aveti in domeniul de consiliere pe probleme de PHARE?

Ati avut personal sub conducerea dvs? Cati?

Ce relatie profesionala ati avut cu personalul de sub conducerea dvs?

Aveti abilitati de comunicare?

Care au fost relatiile profesionale cu terte persoane din functiile de conducere?

Ce pregatire profesionala aveti? Unde ati mai lucrat pana acum?

Cunoasteti limbi straine? Daca da, care este nivelul cunostiintelor dvs? (incepator, mediu,

avansat)

Aveti recomandare de la ultimul loc de munca?

Sunteti dispus la program prelungit, faceti fata cu succes unor situatii de stres?

Care sunt motivele ce v-au determinat sa aplicati pentru acest post?

APROBAT

DIRECTOR GENERAL

Serviciul FINANCIAR

FISA POSTULUI

nr. .

Denumirea postului: ECONOMIST GESTIONARE FONDURI EUROPENE

Nivelul postului:

Functie publica de executie: MANAGER FINANCIAR

Gradul profesional al ocupantului postului

Categoria, clasa, gradul Cat. A Cl. I Gr.I

Scopul principal al postului*) ASIGURAREA LA TIMP A RAPOARTELOR SI ANALIZELOR NECESARE PENTRU LUARE UNOR DECIZII DE CǍTRE CONDUCEREA FIRMEI

Cerinte privind ocuparea postului

Pregatirea de specialitate

Perfectionari (specializari) : STUDII SUPERIOARE ECONOMICE( studii aprofundate sau orice alta forma de studii post-universitare constituie un avantaj)

Cunostinte de operare/programare pe calculator (necesitate si nivel)WINDOWS 95 (ABSOLUT/ EXCELENT),MICROSOFTINTERNET EXPLORER (ABSOLUT/ EXCELENT

Limbi straine (necesitate si grad de cunoastere) . ENGLEZA (ABSOLUT - FOARTE BINE)

SI/SAU GERMANA - BINE

SI/SAU FRANCEZA - BINE

SI/SAU SPANIOLA - BINE

Vechime in functii publice 2 ANI (intr-un compartiment financiar sau contabil)

Abilitatile, calitati si aptitudini necesare PERSOANǍ INTELIGENTǍ, ANALITICǍ, CAPABILǍ DE A REZOLVA RAPID PROBLEME COMPLEXE.

Competenta manageriala (cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale) SPIRIT MANAGERIAL/ SPIRIT DE PREVENIRE A DEFICITELOR FINANCIARE.

Atributii**)

Limite de competenta***) RIDICATǍ

Delegarea de atributii PRIN IMPUTERNICIRE

Sfera relationala:

Intern:

a) relatii ierarhice: subordonat fata de MANAGERUL FINANCIAR

superior pentru DEPARTAMENTUL DE MARKETING.

b) relatii functionale COMPARTIMENTUL CONTABIL

c) relatii de control DEPARTAMENTUL DE VANZǍRI

d) relatii de reprezentare LA NIVEL PRESEDINTE SI DIRECTOR GENERAL

Intocmit de****):

Numele si prenume.

Functia publica de conducere ..

Semnatura ..

Data intocmirii .

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

Numele si prenumele .

Semnatura

Data .

*) Se vor indica necesitatea existentei postului si contributia pe care acesta o are in cadrul autoritatii sau institutiei publice.

**) Se stabilesc pe baza activitatilor prevazute la art. 9 alin. (2) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, cu modificarile si completarile ulterioare, in concordanta cu specificul functiei publice. Gradul de complexitate si dificultate va creste treptat pentru fiecare clasa si grad din cadrul aceleiasi categorii.

***) Reprezinta libertatea decizionala de care beneficiaza titularul pentru indeplinirea atributiilor care ii revin.

****) Se intocmeste de conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea titularul postului.

GHID DE INTERVIU

1. Sunteti la curent cu legiile in vigoare?

2.Ce experienta aveti in domeniu de gestionare a fondurilor?

3. Ce studii aveti?

4. Care este situatia dvs, din punct de vedere judiciar?

5. Sunteti dispus la program prelungit, faceti fata cu succes unor situatii de stres?

6. Care sunt motivele ce v-au determinat sa aplicati pentru acest post

APROBAT

DIRECTOR GENERAL

Serviciul VANZǍRI

FISA POSTULUI

nr. .

Denumirea postului: DIRECTOR DE DEPARTAMENT

Nivelul postului:

Functia publica de conducere SEF DE DEPARTAMENT

Functia publica de executie DIRECTOR

Gradul profesional al ocupantului postului:

Categoria, clasa, gradul - Cat. A Cl. I Gr. I

Scopul principal al postului*) SǍ ASIGURE DESFǍSURAREA ACTIVITǍTII DE VANZARE SI MARKETING DUPǍ CELE MAI INALTE STANDARDE DE ETICǍ CONFORM POLITICII COMPANIEI

Cerinte privind ocuparea postului

Pregatirea de specialitate: STUDII SUPERIOARE ECONOMICE

Perfectionari (specializari) FINANTE BǍNCI

Cunostinte de operare/programare pe calculator (necesitate si nivel)WINDOWS (ABSOLUT/ EXCELENT), MICROSOFT INTERNET EXPLORER (ABSOLUT/ EXCELENT), ACCESS

Limbi straine (necesitate si grad de cunoastere)

ENGLEZA (ABSOLUT - FOARTE BINE)

SI/SAU GERMANA - BINE

SI/SAU FRANCEZA - BINE

SI/SAU SPANIOLA - BINE

Vechime in functii publice 2 ANI

Abilitatile, calitati si aptitudini necesare CUNOASTERE LIMBI STRAINE/CUNOSTINTE PC/ SPIRIT DE ECHIPA/ CAPACITATE DE INTELEGERE

Cerinte specifice (de exemplu: calatorii frecvente, delegari, detasari)

CALATORII FRECVENTE

Competenta manageriala (cunostinte de management, calitati si aptitudini manageriale) SPIRIT MANAGERIAL/ SPIRIT DE CONSILIERE SI COORDONARE, LEADERSHIP

Atributii**) ANEXA 1.

Limite de competenta***) RIDICATA

Delegarea de atributii PRIN IMPUTERNICIRE.

Sfera relationala:

Intern:

a) relatii ierarhice: subordonat fata de MANAGER GENERAL

superior pentru MEMBRII DEPARTAMENTULUI

b) relatii functionale DE COLABORARE CU SEFII DE DEPARTAMENT

c) relatii de control MANAGERII ACTIVITǍTII DE MARKETING

d) relatii de reprezentare DIRECTOR GENERAL

Extern:

d) cu autoritati si institutii publice:

MINISTERUL AFACERILOR EXTERNE,

INSTITUTUL DE MANAGEMENT AL SERVICIILOR SOCIALE,

INSTITUTL EUROPEAN DIN ROMANIA

e) cu organizatii internationale

DELEGATIA COMISIEI EUROPENE LA BUCURESTI,

CONSILIUL EUROPEI,

USAID

ORGANIZATIA MONDIALA A SANATATII

PHARE

BANCA MONDIALA

Intocmit de****):

Numele si prenume .

Functia publica de conducere .

Semnatura

Data intocmirii ..

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului

Numele si prenumele ..

Semnatura

Data .

Avizat de

Numele si prenumele ..

Functia publica de conducere ..

Semnatura

Data .

*) Se vor indica necesitatea existentei postului si contributia pe care acesta o are in cadrul autoritatii sau institutiei publice.

**) Se stabilesc pe baza activitatilor prevazute la art. 9 alin. (2) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, cu modificarile si completarile ulterioare, in concordanta cu specificul functiei publice. Gradul de complexitate si dificultate va creste treptat pentru fiecare clasa si grad din cadrul aceleiasi categorii.

***) Reprezinta libertatea decizionala de care beneficiaza titularul pentru indeplinirea atributiilor care ii revin.

****) Se intocmeste de conducatorul compartimentului in care isi desfasoara activitatea titularul postului.

*****) Se avizeaza de superiorul conducatorului compartimentului.

GHID DE INTERVIU

Ce experienta aveti in relatii de conducere?

Ce metode aplicati pentru a avea o relatie profesionala foarte buna cu subalternii?

Sunteti capabil din punct de vedere profesional sa conduceceti eficient mai multe

compartimente din cadrul departamentului dvs? Prin ce metode manageriale?

Sunteti dispus la program prelungit, faceti fata cu succes unor situatii de stres?

Care au fost relatiile profesionale cu terte persoane din functiile de conducere?

Ce pregatire profesionala aveti? Unde ati mai lucrat pana acum?

Cunoasteti limbi straine? Daca da, care este nivelul cunostiintelor dvs? (incepator, mediu,

avansat)

Aveti recomandare de la ultimul loc de munca?

Va considerati un leader din punct de vedere profesional?

Care sunt motivele ce v-au determinat sa aplicati pentru acest post?

Test de personalitate

Alegeti o varianta corecta dintre cele patru propuse pentru situatiile enumerate.

Cum calificati stilul de conducere din intreprinderea la care ati lucrat?

a.  directiv;

b. participativ;

c.  autonom

d. nedefinit

Dintre urmatoarele 4 imagini care reflecta cel mai bine rolul pe care l-ati jucat dvs. in intreprinderea la care ati lucrat?

a.  liniuta de unire;

b. locomotuva;

c.  tampon;

d. bila;

Va considerati superior ierarhic ca:

a.  un prieten;

b. un animator, un ghid;

c.  un controlor;

d. un rival, un concurent;

Vacantele dumneavoastra sunt:

a.  mici week-end-uri si scurte saptamani ici-colo;

b. o luna vara si o saptamana la schi;

c.  in fiecare an o calatorie in strainatate;

Pentru dvs. Munca este mai ales:

a.  un mijloc de castigare a existentei;

b. posibilitatea exercitarii de responsabilitati, de luare a deciziilor;

c.  un mijloc prin care obtineti un rol si o pozitie in societate;

d. un mijloc de desfasurare, de autorealizare;

Se spune ca"multumirea unui om este sa se simta responsabil". Privindu-va munca, remarcati ca:

a.  aveti responsabilitati fara sa aveti putere;

b. luati initiative fara incetare;

c.  sunteti un sclav al "lanturilor aurite";

d. nu sunteti de acord cu aceasta afirmatie;

Cand nu ati atins un obiectiv pe care vi l-ati fixat, va simtiti:

a.  frustat

b. vinovat;

c.  normal

d. nu aveti obsesia obiectiovelor de atins;

Cum apreciati orarele mobile?

a.  este ideal; aceasta usureaza viata;

b. de ce nu?

c.  aceasta permite sa vii mai devreme dimineata si sa pleci mai.tarziu seara.

Cand vorbiti de intreprinderea la care ati lucrat spuneti:

a.  la(numele societatii);

b. la noi;

c.  la ei.

Cum judecati imaginea marcii intreprinderii la care veti lucra?

a.  foarte pozitiva, sunteti mandru ca veti face parte dintr-o intreprindere care merge;

b. destul de buna, nu va plangeti;

c.  asa si asa, intreprinderea dvs. Viitoare nu este suficient de inarmata pentru a face fata unei

crize;

d. foarte rea; viitorul intrprinderii este destul de nesigur.

Daca ati avea mijloace materiale, ati inceta sa mai munciti?

a.  de ce nu? N-ar fi dezagrabil avznd in vedere ca sunt atztea lucruri frumoase de facut si de

vazut;

b. pentru nimic in lume; v-ati plictisi prea mult;

Pentru a limita absenteismul, cel mai bun remediu este:

a.  intarirea controalelor;

b. sanctiuni;

c.  acordarea de prime de continuitate celor prezenti;

d. imbunatatirea conditiilor de munca si de climat social.

Estimati ca in prezent sunteti remunerat la justa dvs. Valoare?

a.  da;

b. nu, nu complet;

c.  nu;

Ati efectuat analize de apreciere a muncii impreuna cu superioarii dvs. Ierarhici?

a.  in fiecare luna;

b. de 2 sau 3 ori pe an;

c.  o data pe an;

Pentru a avea o evolutie a carierei satisfacatoare, sunteti gata:

a.  sa va reinnoiti permanent si sa adaptati schimbarilor;

b. sa va demonstrati competenta si eficacitatea;

c.  sa va completati pregatirea;

d. sa plecati la alta intreprindere;

Se vorbeste mult despre nepriceperea managerilor. Ce ganditi dvs. Personal despre asa ceva?

a.  este adevarat. Acest lucru este evident in jurul nostru;

b. este exagerat. Cel mult se poate vorbi despre greseli, ezitari;

c.  aceasta nu corespunde realitatii;

d. cuvantul este bland. Situatia managerilor este cu mult mai rea decar atat.

Interpretarea raspunsurilor si a rezultatelor

Mai mult de 66 de puncte: " tanar lup"

Faceti parte din cadrele hipermotivate numite "tineri lupi". Munca este pentru dvs. o valoare indis-pensabila, care va permite sa va realizati si sa va depasiti. Intreprinderea la care veti lucra este cadrul ideal pentru aceasta. Ea da fiecaruia sansa de a fi mai bun. Pe scurt sunteti" mandru de viitoare intreprindere unde veti lucra".

De la 41 la 66 de puncte: "relaxatul"

Desi munca pentru dumneavoastra este o valoare indispensabila, refuzati sa faceti din categoria celor care nu vad decat munca. Sunteti un tip relaxat, mai putin ambitios, probabil mai echilibrat. Ceea ce cereti mai intai de la munca dvs. Este sa fie interesanta si mai ales sa nu puna in pericol echilibrul vietii familiale. De altfel, vi se reproseaza czteodata acest lucru. Stiti sa dozati de obicei interesul personal si sa-l armonizati cu interesul intreprinderii.

Mai putin de 41 de puncte: "demobilizatul"

Sunteti dintre aceia care mai mult vorbesc deczt lucreaza. Simptome: putina initiativa si o slaba disponibilitate in fata schimbarilor de munca imprevizibile. Aceasta demotivare este probabil generata de organizarea birocratica a intreprinderii. Exista de fapt, multe greutati de invins: rutina, rigiditatea ierarhiei, lipsa responsabilitatilor salaritilor. Adesea abandonati intreprinderea caci sintiti esecul pe care-l va genera sistemul. Ceea ce se face in alta intreprindere este intotdeauna mai bine. Nu continuati pe aceasta cale. In mod sigur trebuie sa va remotivati sau sa "schimbati aerul", sa mergeti sa vedeti si ce este in lata parte. Deci, reactionati !

METODELE DE LEADERSHIP SI METODE DE MOTIVARE A ANGAJATILOR

Metode de leadership

Majoritatea companiilor de astazi sunt mai mult gestionate (managed) si mai putin conduse (lead). Ele au nevoie sa-si dezvolte capacitatea de a-si exercita leadership-ul. Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Liderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Modelul de leader de succes este cel care poate intelege nevoile afacerii si nevoile celor talentati de la bordul ei. Nici o firma nu poate atinge succesul in consumarea unei vaste cantitati din timpul executivilor cu slabe performante.

Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.  Leadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste, dar si nedumereste in acelasi timp. Doi dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai managementului si ai stiintelor comportamentale, scriau urmatoarele: "Obiectivul nostru (in studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a gasi oameni cu abilitati de leadership, nu doar managerii buni - lideri adevarati care imprima cultura, care sunt arhitectii sociali ai acestor organizatii si care creeaza si mentin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esentiale, dar profund diferite."

In acelasi sens, T. Peters si N. Austin faceau astfel referire la revolutia care se desfasoara in domeniul managementului: "Conceptul de leadership este crucial pentru aceasta revolutie-atat de crucial incat credem ca ar trebui sa se renunte la cuvantul management."

Unii specialisti din domeniu considera ca "manager" si "lider" sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ. Insa, leadership-ul si managementul reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze. Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile unui   lider. In ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership.

De-a lungul timpului, au fost enuntate o serie de teorii pentru a explica modul in care ia nastere leadership-ul, punandu-se problema daca liderii au calitati innascute sau devenirea lor este influentata de un factor situational. Unii specialisti considera ca leadership-ul este rezultatul carismei, in timp ce altii sustin ca leadership-ul reprezinta suma comportamentelor care pot fi deprinse/invatate.

Cercetatorii au descoperit ca liderii de succes acorda:

mai mare importanta anumitor activitati de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;

mai multa incredere subalternilor, fiind mai puternic orientati catre oameni

Desi unele abilitati din leadership pot fi deprinse, este sortita esecului incercarea de a-i instrui pe cei care nu considera ca au o nevoie de a-si imbunatati aceste abilitati.

Metode de motivare a angajatilor

Cea mai mare parte a angajatilor din companiile romanesti sunt nemultumiti de nivelul responsabilitatilor implicat de posturile ocupate si de realizarile lor profesionale. Nemultumirile legate de nivelul de responsabilitati se datoreaza mai multor cauze identificate in organizatiile romanesti: lipsa fiselor de post care sa precizeze foarte clar responsabilitatile posturilor, natura responsabilitatilor (plictisitoare sau de rutina), absenta unor programe de dezvoltare a abilitatilor la locul de munca, etc.

Insatisfactia generata de realizarile profesionale este legata, in principal, de urmatoarele motive:

o   perceptia angajatilor asupra sarcinilor de lucru;

o   inexistenta unor programe clare de promovare in cadrul ierarhiei companiilor;

o   deficientele existente in ce priveste delegarea de responsabilitati din partea managerilor;

o   necunoasterea de catre angajati a scopului muncii lor.

Proportia celor care sunt multumtti de recunoasterea acordata de sefi si colegi pentru realiaarile lor profesionale este redusa in comparatie cu nivelul ideal. In cazul recunoasterii venite din partea sefilor ierarhici, acest rezultat este surprinzator, deoarece managerii au precizat ca recunoasterea rezultatelor obtinute de angajati este una dintre principalele metode de motivare utilizate.

Diferentele de perceptie dintre manageri si angajati se pot datora urmatoarelor motive:

o   Recunoasterea din partea sefilor ierarhici nu ia intotdeauna 'forma' dorita de catre angajat;

o   Existenta in cadrul companiilor a unor sisteme de apreciere si recunoastere bazate pe criterii

subiective,necunoscute de catre angajati.

In ceea ce priveste modul in care angajatii percep activitatile pe care le desfasoara la locul de munca, in corelatie cu responsabilitatile asociate posturilor ocupate, cei mai multi angajati si-ar dori alte responsabilitati care sa corespunda nivelului de competenta atins. Acest aspect se observa pregnant in ce priveste posturile din departamentele administrative. Rezultatele obtinute la acest factor arata si faptul ca managerii nu se preocupa la un nivel ridicat de calitatea responsabilitatilor pe care le detin angajatii ci, mai ales, de modul in care angajatii pot sa indeplineasca aceste responsabilitati. Metode de lucru cum ar fi libertatea de a lua decizii, identificarea de solutii pentru imbunatatirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii se pare ca nu sunt utilizate la un nivel ridicat de catre manageri. In acest caz, perceptia angajatilor este aceea ca nu li se cere altceva decat sa-si 'lase' creierul la poarta cand intra in cadrul companiei si sa faca doar ceea ce le spun managerii.

Satisfactia generala a angajatilor fata de companiile in care lucreaza este foarte scazuta fata de nivelul ideal. Nemultumirile angajatilor sunt legate de siguranta postului (43,03% dintre angajati), modul in care compania isi trateaza angajatii (26,42%), locul de munca (39,26%) si eforturile facute de companie pentru cresterea satisfactiei angajatilor (28,03%).

Perceptia angajatilor este ca, la ora actuala, companiile romanesti nu iau in considerare in mod deosebit dezvoltarea factorului uman, centrarea managerilor fiind pe alte modalitati de dezvoltare a afacerii (obtinerea resurselor materiale necesare, patrunderea pe noi piete de desfacere, scaderea costurilor, retehnologizare etc.). Ceea ce merita retinut este faptul ca succesul modalitatilor de dezvoltare a unei companii, indiferent care ar fi acestea, au un singur numitor comun si anume calitatea oamenilor care le utilizeaza. Ori, in multe companii romanesti, inca nu s-a trecut de la a considera angajatii simple mijloace pentru atingerea obiectivelor la considerarea lor ca fiind compania insasi.

Pasi in acest sens se fac, dar inca timizi, deoarece este vorba de a modifica culturi organizationale intregi, proces care, in functie de dorinta de schimbare existenta, poate dura intre 3 si 10 ani. Una dintre principalele probleme este legata de constientizarea extrem de redusa a managerilor ca, in absenta unui plan bine realizat de schimbare a culturii organizationale (plan sustinut de eforturi in sensul implementarii lui), cultura organizationala oricum se modifica, dar nu neaparat in sensul dorit (adica sa ajungasa sprijine atingerea obiectivelor companiei).

Ca o scurta concluzie referitoare la aceste rezultate obtinute, merita evidentiat faptul ca atentia managerilor este in continuare centrata foarte mult pe factorii de igiena (salariu, prime, conditii de munca etc.) care nu creeaza satisfactie pe termen lung. Daca un manager doreste sa aiba angajati satisfacuti de ceea ce fac si care sa doreasca sa isi creasca permanent performanta, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.
Tot mai multe firme lanseaza programe de formare a echipelor. Scopul lor este de a-i familiariza cu mediul de afaceri, dar si de a-i atrage pe cei mai buni in posturi provocatoare pentru evolutia in cariera. Programul incurajeaza totodata dezvoltarea si aplicarea standardelor si practicilor de etica in functionarea economiei de piata romanesti.

Programul se va desfasura pe baza unor studii de caz, abordand diverse subiecte:

Politici si practici de resurse umane;

Aplicarea eticii la locul de munca;

Standarde in relatiile cu clientii;

Etica in relatiile cu furnizorii;

Competitia si conflictul de interese;

Actiuni in sprijinul comunitatii;

Probleme de mediu;

Solutionarea unor dileme etice.

Programul 'Pregatire a liderilor din Agentiile de Dezvoltare Regionala in domeniul leadershipului' include si o parte competitionala, menita sa incurajeze spiritul de echipa, dar si sa evalueze cunostintele acumulate de membri echipei la program.

Programul este gandit astfel incat sa ofere posibilitatea echipei de a interactiona, a discuta si a analiza dileme etice si de a ii ajuta sa isi largeasca orizonturile prin dobandirea unei perspective globale asupra eticii si prin intelegerea aspectelor multiculturale.

Programul utilizeaza metode de invatare activa ('learning by doing')care presupun prezenta la cursuri, pe langa profesori, a oamenilor de afaceri si a consultantilor voluntari.

Metode de evaluare a performantelor

Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale :
- Evaluarea sarcinilor ;
- Aprecierea aptitudinilor (competentelor) ;
- Managementul prin obiective (MPO);

Evaluarea sarcinilor : acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ.

Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta. Se cere o scurta pregatire pentru conducatori inainte de utilizarea sistemului.

Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din :
- un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei ;
- un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate ;
- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate;
Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:
1. Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu experienta si pregatirea sa.
2. Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.
3. Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca, conform cerintelor locului de munca.
4. Constiinciozitatea - se refera la modul in care angajatul se dedica mincii, daca isi realizeaza sarcinile la timp, gradul in care se poate avea incredere in el si de cata supraveghere are nevoie.

Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii.
Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea :

1. Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul merita sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa aceasta perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.

2. Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de asemenea pentru a-i permite sa evalueza performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari colective.

3. Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un interviu cu acesta. Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de a i se cere sa realizeze chiar si cea mai simpla evaluare a performantei.

Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa.

Sistemele care stau la baza si documentatia se compun din :
- un manual care sa-i ajute pe manageri in efectuarea evaluarilor;
- un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;
- un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sa fie realizate in mod normal;
- descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;
- un sistem simplu de planificare a personalului cu evolutia in cariera si cerinte de instruire;

Formularul de evaluare a performantelor trebuie sa contina elementele esentiale ale profesiei. Diferenta intre evaluarea aptitudinilor comparativ cu evaluarea sarcinii este aceea ca este evaluata o larga gama de aptitudini, lucru care cere o mai mare responsabilitate si libertate de actiune. Procedura recomandata pentru evaluarea aptitudinilor este, in principiu, la fel cu procedura de evaluare a sarcinilor.

Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti ( sef + subordonat ).

Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (sefii sectoarelor, atelierelor, serviciilor). Obiectivele si indicatori sunt stabiliti in acord cu subordonatul, cu un an inainte de evaluare. Este necesara o instruire a managerilor in procesul de previziune, in stabilirea obiectivelor, in evaluare si in tehnica interviului.

Sistemele pe care se bazeaza constau din :
- un manual;
- dosarul personal;
- sistemul previziunilor legate de persoana evaluata;
- descrierea postului si structura organizatorica;
- sistemul informational pentru sprijin in cuantificarea obiectivelor;
- sistemul de planificare a fortei de munca;
- sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.

Testarea in sistemul de evaluare a personalului

Pentru evaluarea indivizilor se aplica metode de testare. Testarea este o evaluare bazata pe gradul de rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia.
O scurta caracterizare a testelor se prezinta in continuare :

Testul profesional contine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucratorului.

Testul psihologic determina principalele caracteristici psiho-individuale : aprecierea calitatilor personale si recomandari privind folosirea cea mai adecvata a lucratorului.

Testul caracteristicilor negative indica incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte important la selectia in vederea muncii de manager.

Testul strategiilor de comportament contine caracteristici ale comportamentului omului in comunicare.

Testul de autoapreciere permite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine.

Testul relatiilor interumane evalueaza concordanta parametrilor lucratorului cu cerintele conducatorului . Acesta se foloseste la alegerea de catre sef a loctiitorilor sai.

Testul caracteristicilor psihofiziologice indica caracteristicile psihofiziologice. De exemplu, reusita activitatii lui in conditii de zgomot, grad de concentrare, atentie. Acest test este indicat sa se foloseasca la aprecierea oamenilor care lucreaza in conditii deosebite.

TESTUL PROFESIONAL

Parametrii testului se pot imparti in patru grupe :

- spirit de initiativa

- impulsul interior al individului de a lua initiativa asupra sa in orice fel de actiune sau de a prezenta

initiativa proprie ;

- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii ;

- exigenta - priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a

obligatiilor profesionale ;

- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munca de buna calitate acordand o mare

atentie detaliilor .

Pe de alta parte testul profesional evalueaza calitatile individuale dupa cum urmeaza :

1.Calitati impulso-volitive :

- caracterul disciplinat- capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite ;

- stabilitate emotionala- stapanirea de sine, lipsa irascibilitatii la rezolvarea problumelor in relatiile

reciproce cu oamenii ;

- caracter energic- capacitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert .

2. Calitati morale :

- stabilita in indeplinirea obligatiilor - tendinta omului de a indeplini la maximu obligatiile sale ;

- constiinciozitate - tendinta omului de a rezolva orice problema asa cum se cuvine ;

- sensibilitate - capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur ;

- modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale ;

- insemnatatea intereselor opstesti - caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele

personale cu viata sociala

3. Calitati ce determina motive de comportament :

- Onestitate - tendinta omului de o ocupa un anumit loc in societate ;

- Perseverenta - capacitatea omului de a ajunge sa realizeze obiectivele propuse.

4. Calitati ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare :

- Setea de cunoastere - tendinta omului de a dobandi cunostinte noi ;

- Optimism - punct de vedere pozitiv asupra vietii ;

5. Tendinta personalitatii :

- Insemnatatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa ;
- Insemnatatea normelor morale obisnuite - atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale

obisnuite ;

6. Puterea de atractie a activitatii profesionale - caracteristica ce arata in ce masura anume este multumit de profesia aleasa de el.

7. Starea de multumire a sa, a colectivului, a intreprinderii.

8. Prezenta simptomelor de oboseala : extenuare - caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos.

O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane.

4.Resurse si facilitati

Scopul proiectului "Pregatirea liderilor din agentiile de Dexvoltare Regionala" este acela de a transforma membrii unei echipe in profesionisti care la randul lor au datoria de a-I instrui si pe alti in vederea obtinerii de performante si eficienta a muncii.

Obiective

v    Obiective generale:

o   concentrarea si valorificarea optima a potentialului stiintific si tehnologic de inalt nivel existent in

Romania;

o   sprijinirea formarii, dezvoltarea, integrarea si consolidarea in anumite domeniile a unor retele de

cercetare a caror activitate atinge nivelul de excelenta, recunoscut conform normelor internationale;

o   accelerarea procesului de aliniere si integrare tehnologica a agentilor economici, conform

cerintelor si reglementarilor Uniunii Europene;

o   cresterea capacitatii Romaniei de a asigura parteneri performanti in programele de colaborare

stiintifica si tehnica si in aliantele tehnologice internationale;

v    Obiective specifice:

o   cresterea calitatii activitatii unitatilor si institutiilor din Romania, care sa asigure atragerea,

dezvoltarea si concentrarea de resurse umane si materiale;

o   sustinerea dezvoltarii resurselor umane si materiale a retelelor integrate de institutii si organisme

specializate, acreditate si recunoscute international, care sa asigure competenta stiintifica si

tehnica si dotarile necesare dezvoltarii unui sector/ domeniu stiintific sau tehnologic si care sa

cuprinda: institute nationale, centre/ departamente, laboratoare de experimentare si testare,

organisme pentru etalonare si certificare;

o   promovarea participarii unitatilor si institutiilor de cercetare-dezvoltare din Romania la

programele europene si internationale de cercetare si racordarea la aria europeana de cercetare,

inclusiv integrarea in platformele tehnologice la nivel european;

o   dezvoltarea laboratoarelor de experimentare si testare si a organismelor de certificare, conform

cerintelor Uniunii Europene privind evaluarea conformitatii cu reglementarile tehnice.

Solicitanti eligibili

In conformitate cu prevederile OG57/2002, aprobata prin Legea 324/2003 cu modificarile si completarile ulterioare, la realizarea programului pot participa si primi finantare din bugetul programului unitati si institutii din urmatoarele categorii:

Unitati de drept public, cu personalitate juridica, cuprinse in sistemul de cercetare-dezvoltare de interes national:

institute nationale de cercetare-dezvoltare;

Unitati si institutii de drept public:

institute, centre sau statiuni de cercetare-dezvoltare organizate ca institutii publice;

institute sau centre de cercetare-dezvoltare organizate in cadrul societatilor nationale, companiilor nationale si regiilor autonome sau ale administratiei publice centrale si locale;

centre internationale de cercetare-dezvoltare infiintate in baza unor acorduri internationale;

alte institutii publice sau structuri ale acestora care au in obiectul de activitate cercetarea-dezvoltarea.

Unitati si institutii de drept privat:

unitati de cercetare-dezvoltare organizate ca societati comerciale;

societati comerciale, precum si structuri ale acestora;

organizatii neguvernamentale care au ca obiect de activitate si cercetarea- dezvoltarea.

Activitati eligibile

Programul cuprinde urmatoarele module:

Modulul proiecte de cercetare-dezvoltare complexe, prin care sunt sustinute proiecte de anvergura pentru dezvoltarea activitatii de pregatire a liderilor, a potentialului uman si infrastructurilor de cercetare realizate in parteneriat national, regional si international si care urmaresc:

cresterea competitivitati economiei nationale( Activitatile din WBS: 1;1.1; 1.2; 3; 3.4) ;

atingerea unor obiective strategice in dezvoltarea stiintei, serviciilor, tehnologiilor si aplicatiilor

de varf, in scopul racordarii la prioritatile si obiectivele specifice ariei europene de pregatirea(Activitati WBS: 2; 2.2;8; 8.1)

o    dezvoltarea pregatirii fundamentale pentru dobandirea de cunostinte avansate, pentru asigurarea rezervorului de metode, tehnici, proceduri, modele si teorii, pentru cresterea valorii si vizibilitatii stiintifice pe plan international ( WBS:10; 101.1; 10.2; 11; 11.1; 11.2)

o    dezvoltarea de activitati si infrastructuri de cercetare-dezvoltare la nivel regional cu impact social si economic. (WBS: 2.3; 3.2)

Modulul de dezvoltare a resurselor umane pentru formare, instruire, mobilitatea cercetatorilor si cresterea atractivitatii carierei in cercetare, prin care sunt sustinute:

proiecte pentru atragerea si dezvoltarea potentialului uman( WBS: 5.1; 5.2; 5.3; 5.4; 5.5; 5.6)

proiecte de crestere si sustinere a mobilitatii intrasectoriale si intersectoriale a specialistilor pe plan national, intre institutii cu profil(WBS: 6.2; 8.2);

proiecte de formare si perfectionare in managementul de program / proiect(WBS: 8.3; 8.4; 9; 9.1; 9.2; 9.3)

proiecte de formare si perfectionare a managerilor (WBS: 6.3;13; 13.1; 13.2)

Modulul de promovare a participarii la programele europene si internationale, prin care sunt sustinute.Categoriile de activitati care pot fi finantate in cadrul programului sunt urmatoarele:

Activitati de cercetare si dezvoltare tehnologica (cercetare fundamentala., aplicativa si precompetitiva), inclusiv activitati de evaluare a performantelor si conformitatii produselor/ tehnologiilor (testare, verificare, incercari, masuratori, analize, etc); (WBS:11.1;12;12.1)

Activitati de transfer tehnologic si valorificare a cunostintelor si a rezultatelor muncii angajatiilor(WBS: 3.1; 3.5; 8.2; 11.2)

Activitati suport, de sustinere si promovare a activitatilor si rezultatelor din cadrul proiectelor, inclusiv diseminare de informatii, instruire, manifestari stiintifice, mobilitati, parteneriat international(WBS: 4; 4.1; 4.2; 4.3; 4.4; 4.5; 4.6)

Conditii de finantare

Ponderea alocarilor din bugetul total al programului, aprobat cu aceasta destinatie prin legea bugetului de stat pentru angajare in anul 2006, pentru fiecare modul in parte este urmatoarea:

68 % pentru modulul proiecte complexe;

12 % pentru modulul resurse umane;

20 % pentru modulul de promovare a participarii la programele europene si internationale de cercetare;

Partenerii internationali, persoane juridice, implicati in proiectele din Programul de pregatire a liderilor din Agentiile de dezvoltare Regionala sunt mentionati ca parteneri in realizarea proiectului, dar nu pot fi conducatori de proiect si nu pot beneficia de finantare in cadrul proiectului.

Principalii beneficiari ai programului se considera acele sectoare si domenii in care:

se desfasoara activitatile din cadrul programului;

au impact activitatile desfasurate in cadrul programului;

se aplica rezultatele obtinute in cadrul programului.

Durata proiectelor si nivelul de finantare acordat:

Modulul 1: Durata unui proiect complex de cercetare-dezvoltare este de maxim 28 luni. Sprijinul financiar acordat de la bugetul programului pentru un proiect complex de cercetare-dezvoltare, pe toata durata acestuia, este de maximum 15 miliarde lei. Nivelul maxim admis pentru procurarea de echipamente este de 40% din valoarea totala alocata de la bugetul programului.

Modulul   2: : Proiecte de cercetare in sprijinul programelor post-doctorale:

Durata unui proiect este de 24 de luni.

Nivelul de finantare:

o   sprijinul financiar acordat de la bugetul programului pentru un program postdoctoral, pe toata durata acestuia, este de maximum 150.000 Euro, echivalentul in lei;

o   in cadrul programului pot fi angajati max. 5 doctori in stiinte (vor fi angajati cu contract de munca pe perioada determinata in institutia care deruleaza programul);

o   salariul net este echivalentul in lei a 450 euro/luna, toate cheltuielile de angajare fiind suportate de catre program;

o   veniturile cercetatorilor postdoctorat pot fi suplimentate din alte proiecte de cercetare, fie din cele ale directorului de program sau cele proprii.

Proiecte de cercetare de excelenta pentru tinerii cercetatori:

Durata proiectului este de 24 de luni.

Sprijinul financiar acordat de la bugetul programului pentru un proiect de cercetare de excelenta pentru tineri cercetatori, doctori in stiinte, pe toata durata acestuia, este de max. 40.000 euro, echivalentul in lei.

Proiecte de cercetare de excelenta pentru stimularea revenirii in tara a cercetatorilor:

Durata proiectului este de 24 de luni.

Nivelul de finantare:

o   sprijinul financiar acordat pentru un proiect de cercetare pentru stimularea revenirii in tara a cercetatorilor, doctori in stiinte, pe toata durata acestuia, este de max. 50.000 euro - echivalentul in lei - pentru cercetatorul doctor in stiinte cu stagiu postdoctoral in strainatate si max. de 40.000 euro

- echivalentul in lei - pentru cercetatorul doctor in stiinte, cu titlul de doctor obtinut in strainatate;

o   10% din valoarea costurilor de personal va fi disponibila la un an (sfarsitul anului 3) dupa finalizarea proiectului. in cazul in care contractul de munca al cercetatorului cu institutia inceteaza

o   in timpul sau dupa finalizarea proiectului, dar inainte de perioada de 3 ani din culpa uneia dintre parti, institutie sau cercetator, institutia se obliga sa returneze 30% din sumele primite de la bugetul programului.

Proiecte de mobilitate a cercetatorilor:

Durata proiectului este de maximum 3 luni.

sprijinul financiar acordat pentru un proiect de mobilitate a tinerilor doctoranzi este de 1800-2200 euro - echivelentul in lei - in functie de costurile de cercetare.

Proiecte de formare si perfectionare in managementul de cercetare:

Un curs va fi organizat pentru un grup de min.15 - max. 30 persoane.
Durata cursului va fi de max. 48 de ore (teorie si practica). Se recomanda max. 6 ore/zi.

Suma maxima acceptata pentru un serviciu de instruire / numar min. de participanti va fi stabilita de autoritatea nationala de cercetare si va fi facuta publica la momentul lansarii selectiei pentru furnizarea de servicii in managementul si administrarea cercetarii.

Modulul 3: Durata unui proiect de promovare a participarii la programe europene si internationale de cercetare nu poate depasi 24 luni. Sprijinul financiar acordat de la bugetul programului pentru un proiect de promovare a participarii la programe europene si internationale de cercetare, pe toata durata acestuia, este de maximum 2 mld lei. Aceasta valoare poate fi depasita in cazuri bine justificate, cu acordul scris al Autoritatii contractante.

6.Analiza PEST

Reprezinta instrumentul necesar pentru definirea mediului operational din punctul de vedere al sustenabilitatii activitatilor pe termen scurt, mediu si lung.

Analiza PEST cuprinde:
- factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si taxe, acte normative,

constrangeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si externe, etc.);
- factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare, transport si desfacere, acces la credite etc.);
- factorii socio-culturali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul pentru sanatate, nivelul de cultura si educatie, nivelul de intelegere a problemelor ecologice etc.);
- factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele managementului informational si al productiei etc.).

Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei. Odata identificati, ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderea intr-o anumita ordine, avand drept criteriu gradul in care pot influenta activitatea ei.

Auditul intern vizeaza variabilele operationale ale marketingului, analizand situatia din firma respectiva : vanzari (totale, dupa zona geografica, dupa client, dupa produs, dupa modalitatea de vanzare-rate, leasing, cash etc); cote de piata; costuri si marje de profit; informatii si cercetari de marketing; mixul de marketing: produs, pret, distributie, promovare, operatiuni si resurse necesare.
Auditul de marketing nu trebuie realizat pentru a diagnostica o problema cu care se confrunta intreprinderea ci se recomanda a fi utilizat la inceputul fiecarui ciclu de planificare. Rezultatele auditului de marketing este bine sa se concretizeze in analiza SWOT, un rezumat al auditului.

1 - Macromediul politic

Viata politica

Prin raportare la dezideratele generale de dezvoltare ale , in demersul de a depasi inerentele controverse cu privire la acest domeniu fundamental, dar si sensibil, s-au retinut urmatoarele elemente generale:

o  dinamizarea vietii politice, comparativ cu anii anteriori. O noua generatie de lideri incepe a se impune, in timp ce generatia consacrata in primii ani de dupa 1990 tinde sa paraseasca prim-planul vietii politice;

o  reprezentarea la cote inca reduse, dar in crestere, a generatiei tinere - in general prin lideri care s-au format in organizatiile de tineret - atat la nivelul structurilor de conducere ale partidelor politice, cat si in Parlament. Tendinta fenomenului poate fi apreciata ca fiind una palpabila, fara a avea insa consistenta asteptata de tanara generatie;

o  o asteptare sporita pentru initiative si dezbateri mai consistente in plan parlamentar, pe acte normative cu incidenta asupra tinerei generatii;

o  orientarea pro-europeana declarata a tuturor partidelor politice parlamentare, premisa importanta in favoarea unor abordari de substanta in politicile de tineret, avand in vedere recomandarile institutiilor europene in acest domeniu;

Politica fiscala

o   anul 1998 a inregistrat o politica fiscala care nu s-a concretizat intr-o reducere a cheltuielilor bugetare, ponderea acestora in produsul intern brut crescand de la 33,8% in 1997, la 35,6% in 1998. Deficitul bugetar s-a mentinut in perioada '96-'99 la aproximativ 4% din PIB, dar acest nivel relativ constant nu s-a realizat prin reducerea cheltuielilor, ci prin cresterea impozitelor;

o   o influenta aparte a avut-o deteriorarea capacitatii de colectare a veniturilor, datorata politicii ingaduitoare in fata expansiunii arieratelor, precum si lipsei unei viziuni coerente asupra constructiei bugetului si transparentei exercitiului bugetar, ceea ce a permis o canalizare ineficienta a resurselor financiare. In acest sens, s-a demarat procesul de aliniere a politicii fiscale la rigorile stabilite de UE si organismele internationale, avand ca obiectiv diminuarea ponderii deficitului bugetar in PIB (PND - Romania 2000-2002);

Politica in domeniul dezvoltarii resurselor umane (PND - Romania 2000-2002)

Strategia de dezvoltare a resurselor umane vizeaza urmatoarele obiective:

o   consolidarea bazei de cunoastere/invatare si inovare;

o   cresterea competitivitatii fortei de munca si combaterea excluderii profesionale, prin imbunatatirea

formarii profesionale si a accesului pe piata muncii;

o   corelarea activitatilor tuturor domeniilor implicate in dezvoltarea resurselor umane.

Trei mari directii de actiune sunt conturate in acest domeniu

A. impotriva efectelor negative ale proceselor de reorganizare a economiei, principalul obiectiv fiind asigurarea unei rate de ocupare cat mai ridicate, prin instituirea unui Plan National de Actiune in Domeniul Ocuparii, care vizeaza:

cresterea gradului de pregatire prin dezvoltarea unor programe speciale;

cresterea gradului de protectie sociala;

acordarea unei atentii deosebite programelor ce asigura sporirea eficientei angajatilor

B. continuarea procesului de pregatire a participarii la Strategia Europeana pentru adoptarea tehnicilor si metodelor avansate de instruire

C. elaborarea strategiei de dezvoltare a resurselor umane, cuprinzand obiectivele strategice in domeniu pentru perioada 2000-2010, cu accent pe contributia globala pe care o au resursele umane in schimbarea sociala, in conditiile in care actualul context economic si social cere resurselor umane cunostinte generale si profesionale, responsabilitati si competente noi;

Politica sociala

o  resursele limitate au condus la reducerea capacitatii de promovare a politicilor sociale; asa cum s-a evidentiat in Raportul National al Dezvoltarii Umane - Romania 1998 (RNDU-Romania 1998), conflictul, dezechilibrul accentuat intre nevoi si resurse pentru politica si protectie sociala constituie principala problema in domeniu. Ponderea cheltuielilor bugetare cu destinatie sociala in PIB este deosebit de scazuta comparativ cu alte tari, chiar cu cele aflate in tranzitie. Acestea nu sunt in masura sa asigure un raspuns adecvat extinderii saraciei, masurile de restructurare insotite de concedierile colective nu au fost insotite de programe care sa asigure redistribuirea pe piata muncii a persoanelor afectate, de altfel nu se poate identifica o prioritate sociala spre care sa fi fost indreptate eforturile financiare in domeniul politicii sociale.

2 - Macromediul economic

Contextul macroeconomic al Romaniei din ultimii ani s-a inscris intr-o evolutie descendenta a nivelului activitatii economice, determinata de inconsecventa politicilor macroeconomice, de mentinere a arieratelor in economie, precum si de lipsa de fermitate in incercarea de eliminare a unitatilor neperformante din economie si de restructurare a intreprinderilor mari din sectorul public si a regiilor autonome.

Schimbarile in structura ocuparii pe sectoare releva un proces concomitent de dezindustrializare si reagrarizare a economiei, fara a avea loc un progres in sectorul serviciilor.

Mediul de afaceri existent in Romania nu a incurajat investitiile straine; cadrul legislativ si birocratia excesiva sunt considerate, de asemenea, factori responsabili importanti in descurajarea acestor investitii; desi evolutia procesului de privatizare a fost lenta, contributia sectorului privat la crearea PIB a crescut, ceea ce este semnificativ pentru manifestarea initiativei private (PND - Romania 2000-2002).

3 - Macromediul social

Mediul social a suferit, desigur, amprenta schimbarilor politice si economice din ultimul deceniu. Citat,"intr-o societate ca a noastra, care se confrunta simultan cu o serie de crize, oamenii nu mai gasesc repere sigure - sisteme de valori si norme - la care sa se raporteze, pe care sa si le asume si care sa le orienteze comportamentele . .Atitudinea, de regula activa a omului in societate, este, in cazul multora, blocata de chiar ritmul schimbarilor, de incapacitatea de a le face fata. Relatiile omului cu sine si cu ceilalti sunt bulversate, stresul si alienarea devin frecvente. Pe de alta parte, pluralismul optiunilor a condus la contradictii, tensiuni si conflicte intre diferitele grupuri si colectivitati umane, iar pe de alta parte realizarea reformei economice si continuarea si adancirea proceselor democratice necesita asigurarea stabilitatii climatului social, mentinerea unui anumit grad de coeziune si coerenta sociala care sa faca posibile redresarea si relansarea vietii social-economice ".

Golul social si institutional intre autoritatile statale si cetatean s-a perpetuat, iar 'caracteristica de fond a relatiilor sociale este atomizarea lor, restrangerea la nivelul grupurilor familiale si de vecinatate ".

Raportarea oamenilor la mediul social este marcata de neincredere si ingrijorare (mai ales fata de boala, preturi si viitorul copiilor), de insatisfactie aproape generalizata fata de nivelul de trai si de o atitudine predominant pesimista fata de viitor. Acestea sunt insotite de perceptia unei coruptii aproape generalizate, care altereaza relatiile sociale si de diminuarea increderii in institutiile statului cu rol de decizie, si asa destul de scazute.

4 - Macromediul tehnologic

Desi s-au facut progrese in asigurarea imbunatatirii conditiilor de munca, a cresterii nnumarului de liderilor profesionisti care sa realizeze planuri pentru eficientizarea muncii angajatiilor, atat in unele companii multinationale cat si la nivelul IMM-urilor, Romania trebuie sa mobilizeze importante resurse interne si sa atraga resurse externe.

Nivelul foarte scazut al fondurilor alocate, comparativ cu alte tari, pentru cheltuielile de trainig si imbunatatire a conditiilor muncii se reflecta si in inzestrarea slaba cu echipamente noi si moderne.

Sectorul telecomunicatiilor a inregistrat o ameliorare importanta in ultimii ani atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ; aspectele calitative privesc inlocuirea centralelor telefonice analogice cu cele digitale, introducerea si extinderea telefoniei mobile, precum si introducerea calculatoarelor etc.

Eforturi de imbunatatire a infrastructurii tehnologice s-au facut prin modernizare tehnicilor aplicate, prin utilizare computerizata in toate domeniile si toate sectoarele, in realizarea de trainig-uri cu specialisti europeni de la care s-au modele si tehnici avansate de lucru cu resursele disponibile si cu oamenii. dar eficientizarea activitatii angajatiilor, necesita inca eforturi considerabile.

Un astfel de efort ar fi cel care asigura valorificarea superioara a potentialului ridicat a angajatiilor in utilizarea tehnologiei informatiei.

7 .Evaluarea riscului si managementul riscului

Riscurile

Numim risc nesiguranta asociata oricarui rezultat. Nesiguranta se poate referi la probabilitatea de aparitie a unui eveniment sau la influenta, la efectul unui eveniment in cazul in care acesta se produce

Riscul apare atunci cand:

    un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

    efectul unui eveniment este cunoscut, dar aparitia evenimentului este nesigura;

    atat evenimentul cat si efectul acestuia sunt incerte.

Realizarea obiectivelor firmei presupune cunoasterea si asumarea unor riscuri multiple.

Procesul de management al riscului cuprinde trei faze:

identificarea riscului,

analiza riscului

reactia la risc.

Identificarea riscului se realizeaza prin intocmirea unor liste de control, organizarea unor sedinte de identificare a riscurilor si analiza documentelor arhivate.

Analiza riscului utilizeaza metode cum sunt:

determinarea valorii asteptate,

simularea Monte Carlo

arborii decizionali.

Reactia la risc cuprinde masuri si actiuni pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. 

Realizarea obiectivelor si proiectelor unei organizatii presupune identificarea si asumarea unor riscuri multiple, cum ar fi: schimbarile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori si omisiuni in proiectare si executie, etc.

Riscul in activitatea unei firme se refera la probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite in termeni de performanta (nerealizarea standardelor de calitate), program (nerespectarea termenului de executie) si cost (depasirea bugetului).

1. In faza de identificare a riscului se evalueaza pericolele potentiale, efectele si probabilitatile de aparitie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.

Riscurile pe care le poate intampina Proiectul de pregatire a liderilor din Agentiile de dezvoltare Regionala sunt:

o  in realizarea echipei, exista riscul de a intarzia cu formarea echipei, datorita nereusitei de a gasi un om care sa intruneasca toate calitatile cerute in fisa de post;

o  tot aici mai exista riscul ca oamenii alesi dupa un anumit timp sa se retraga, realizand exact care sunt cerintele sau poate gasind o oferta mai buna;

o  pot sa existe diferente de opinii in membrii alesi pentru a functiona in echipa. Astfel, multe decizii vor fi taraganate si in loc sa se solutioneze anumite probleme de reala importanta se va pierde timpul cu solutionarea conflictelor dintre membrii echipe;

o  se poate depasi bugetul in cazul in care echipa nu a fost realizata sau oamenii alesi au decis sa plece, prin reluarea procesul de recrutare si selectie.

o  daca echipa a fost aleasa si urmeaza perioada de trainig, se poate intampla ca metodele folosite sa nu fie intelese pe deplin si daca nu sunt aplicate intr-un timp foarte scurt aceste metode risca sa fie uitate;

o  echipa fiind instruita si fiind gata sa realizeze trainingul pentru alti angajati se poate confrunta cu situatii pentru care nu a fost instruita;

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:

- intocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi: conditii de mediu, rezultatele asteptate, personalul, modificari ale obiectivelor, erorile si omisiunile de proiectare si executie, estimarile costurilor si a termenelor de executie etc.;

-   analiza documentelor disponibile in arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aparut in situatii similare celor curente;

 -  utilizarea experientei personalului direct productiv (sefi de sectii si de echipe) prin invitarea acestora la o sedinta formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren sunt constienti de riscuri si probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaza. O comunicare eficienta teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare si diminuare a riscurilor;

     -  identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie, relatii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care sa participe la intrunirile asociatiilor profesionale, la conferinte si care sa parcurga publicatiile de specialitate. 

. Faza de analiza a riscului ia in considerare riscurile identificate in prima faza si realizeaza o cuantificare aprofundata a acestora. Pentru analiza riscului se foloseste un instrumentar matematic divers, mergand de la analiza probabilistica la analiza Monte Carlo. Alegerea instrumen-tarului matematic trebuie sa fie adaptata necesitatilor analizei si sa tina seama de acuratetea datelor disponibile.

Cea mai simpla metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii asteptate (VA), care se calculeaza ca produs intre probabilitatile de aparitie ale anumitor evenimente si efectele acestora:

VA(a) = P(a) x E(a) 

unde: VA(a) = valoarea asteptata a evenimentului

    P(a) = probabilitatea de aparitie a evenimentului

    E(a) = efectul aparitiei fenomenului

Avand in vedere faptul ca estimarea probabilitatilor este un proces cu un grad mare de subiectivitate, rezultatele obtinute prin metoda valorii asteptate sunt de obicei utilizate ca date de intrare pentru analize ulterioare.

Simularile constituie o metoda avansata de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaza un model al unui sistem pentru a analiza performantele sau comportamentul sistemului. Aceasta tehnica simuleaza realizarea obiectivelor de un numar mare de ori furnizand o distributie statistica a rezultatelor.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interactiunile cheie dintre decizii si evenimentele aleatoare, asa cum sunt percepute de catre decidenti. Ramurile arborelui reprezinta fie decizii (reprezentate ca patrate), fie rezultate aleatoare sau incerte (reprezentate sub forma unor cercuri).

Valoarea asteptata (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de aparitie a efectului

- Valoarea asteptata a unei decizii = suma valorilor asteptate ale tuturor efectelor rezultand din acea decizie

- Programul "agresiv" are valoarea asteptata de 36 milioane lei si va fi preferat programului "conservator" care are o valoare asteptata de 9 milioane lei (exemplu)

Reactia la risc este faza de actiune din cadrul ciclului managementului riscului, in care se incearca: sa se elimine riscurile; sa se reduca riscurile si / sau sa se repartizeze riscurile.

Eliminarea riscurilor are scopul de a indeparta riscurile. Echipa manageriala sau intreprinzatorul poate: sa nu initieze o anumita tranzactie sau afacere; sa stabileasca un pret foarte mare, care sa acopere riscurile; sa conditioneze oferta, etc.

Cele mai multe dintre optiunile care elimina riscul tind sa scoata organizatia din afaceri.

O organizatie cu aversiune prea mare fata de risc nu va supravietui mult timp si ar trebui sa-si investeasca capitalul in alta parte. 

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt:

programarea. Daca riscurile sunt legate de termenul de executie programarea stiintifica a activitatilor cu ajutorul graficelor retea poate diminua riscurile in limite rezonabile.

Utilizata in:

o   in realizarea echipei, exista riscul de a intarzia cu formarea echipei, datorita nereusitei de a gasi un om care sa intruneasca toate calitatile cerute in fisa de post;

o   tot aici mai exista riscul ca oamenii alesi dupa un anumit timp sa se retraga, realizand exact care sunt cerintele sau poate gasind o oferta mai buna;

o   se poate depasi bugetul in cazul in care echipa nu a fost realizata sau oamenii alesi au decis sa plece, prin reluarea procesul de recrutare si selectie.

- instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influenteaza productivitatea si calitatea lucrarilor. Prin programe de instruire si constientizare in domeniul securitatii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora. Utilizate in:

o   pot sa existe diferente de opinii in membrii alesi pentru a functiona in echipa. Astfel, multe decizii vor fi taraganate si in loc sa se solutioneze anumite probleme de reala importanta se va pierde timpul cu solutionarea conflictelor dintre membrii echipe;

o   daca echipa a fost aleasa si urmeaza perioada de trainig, se poate intampla ca metodele folosite sa nu fie intelese pe deplin si daca nu sunt aplicate intr-un timp foarte scurt aceste metode risca sa fie uitate;

Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasa a echipelor de munca, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a fortei de munca. Utilizata in:

o  echipa fiind instruita si fiind gata sa realizeze trainingul pentru alti angajati se poate confrunta cu situatii pentru care nu a fost instruita;

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refera la partile care vor accepta o parte sau intreaga responsabilitate pentru consecintele riscului. Repartizarea riscului trebuie sa se faca tinandu-se seama de comportamentul fata de risc al diferitelor organizatii implicate. In acest sens regula generala de alocare a riscului este sa se aloce riscul partii care poate sa il suporte si sa il controleze cel mai bine.

Strategia de contractare constituie un mecanism esential in repartizarea riscului. Riscurile pe care si le asuma firma sunt in mod obisnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel putin partial, prin incheierea contractelor colective si individuale de munca.

In majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale si echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garantiile pe care acestia le ofera. Unele riscuri pot fi indepartate prin incheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurari isi asuma o parte din riscuri in schimbul unui pret (prima de asigurare). Daca riscul se produce in conditiile specificate prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurata sau toate pierderile suferite datorita riscului. Daca riscul nu apare, asiguratorul pastreaza prima de asigurare.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai daca ia in considerare toate aspectele acestuia. Performanta in procesul de management al riscului este data de calitatea managerilor si a personalului implicat, si anume de cea mai slaba veriga din cadrul sau. Managerii firmei trebuie sa se asigure ca echipa care realizeaza managementul riscului este competenta si a gasit o cale de mijloc intre tehnicizarea excesiva a procesului si actiunea pe baza de intuitie.

III. Implementarea

Managementul de proiect este o profesie a carei importanta este recunoscuta la nivel mondial, dar care este inca insuficient dezvoltata in Romania; acest aspect este destul de des mentionat in ultima vreme si este cu siguranta corelat cu rata de succes destul de scazuta a proiectelor derulate aici.

Odata insa cu cresterea numarului de proiecte ce se vor desfasura, proiecte ocazionate si de procesul de dezvoltare in care Romania este implicata odata cu aderarea la Uniunea Europeana, cu siguranta presiunea cererii de specialisti in domeniu leadership-ului va duce si la cresterea si maturizarea comunitatii locale de profesionisti in management de proiect.

Cand spunem 'specialisti' ne referim in principiu la persoane care au acumulat si folosesc in practica de zi cu zi tehnici si instrumente specifice managementului de proiect.

Trecerea la stadiul de profesionist se poate face prin intermediul unei certificari profesionale in domeniu, certificare ce poate da siguranta tuturor celor implicati intr-un proiect (beneficiar, executant, angajator, project manager, etc.) ca aceste tehnici si instrumente sunt folosite corect si eficient in scopul (favorabil tuturor partilor) incheierii cu succes a acelui proiect.

Pe langa aceste aspecte tehnice extrem de necesare in procesul de certificare, foarte importante sunt totodata etica si responsabilitatea profesionala in exercitarea meseriei de manager de proiect. Acesti factori constituie poate piatra de temelie si totodata liantul si atractia comunitatii de profesionisti in management de proiect asa cum este ea promovata.

O persoana care a obtinut certificarea profesional a aderat in prealabil la acest Cod si in procesul de evaluare a demonstrat ca si-a insusit unele concepte si obligatii fundamentale: respectarea legilor locale si a adevarului (in raportari, evaluari, etc., chiar daca datele prezentate nu ii sunt favorabile managerului de proiect), anuntarea si evitarea unor posibile conflicte de interese (mai ales atunci cand acestea pot aduce atingere intereselor beneficiarului), respectarea drepturilor de proprietate intelectuala si a confidentialitatii datelor la care, prin natura proiectului, a avut acces, neacceptarea de foloase necuvenite care contravin legilor in vigoare din tara unde serviciile sunt prestate etc.

Datorita faptului ca, prin acelasi cod de conduita profesionala, intreaga comunitate care a aderat la el este obligata sa vegheze la respectarea acestor norme si chiar sa sustina si sa intervina in identificarea oricaror abateri de la ele savarsite de colegi, este foarte putin probabil ca cineva sa fie dispus sa-si pericliteze acest statut obtinut cu multa munca si eventual sa puna sub semnul intrebarii o cariera de succes. Toate acestea impreuna cu obligativitatea de perfectionare continua in aceasta profesie dau o si mai mare incredere celor implicati (executant, beneficiar) in legatura cu probabilitatea de succes si de desfasurare in cele mai bune conditii a proiectului condus de o persoana atestata, incredere intr-o interactiune profesionala si cooperanta, si adauga o valoare foarte mare comunitatii si statutului de persoana certificata profesional.

Project Managerul trebuie sa le stapaneasca:

integrare

scop

timp

cost

calitate

resurse umane

comunicare

risc

achizitii

Un astfel de om este managerul sau leader-ul. Activitatile pe care le desfasoara un leader sunt complexe, iar decizii luate sunt corecte atata timp cat leaderul se implica intru totul, minte-suflet.

Pentru un asfel de om, compania ar trebui sa ii aduca acestuia o multinudine de beneficii. Insa din pacate, in cle mai multe cazuri acest lucru este departe de a se realiza.

Astfel leader-un in calitate si de manager de proiect are mai multe responsabilitati. Printre acestea se numara, motivarea angajatiilor,activitatea de teambuiding, consultanta personalizata pentru fiecare membru al echipei si ultima dar cea mai importanta instruirea in permanenta.

Fiecare dintre aceste etape are rolul lui desavarsit.

Astfel in ceea ce priveste motivarea angajatiilor, leaderul trebuie sa-i determine pe angajati sa-si realizeze potentialul real, sa-i instruiasca in vedere atingerii unor performante ridicate prin oferirea unor beneficii lucru care in cadrul ADR s-a realizat cu desavarsire si aavtu efectele scontate.

In ceea ce priveste activitatea de teambuilding, este de remarcat faptul ca un grup este mult mai insemnat decat o singura persoana. Leaderul are datoria sa-i includa pe angajati intr-o echipa unde impreuna ca grup angajatii in timp sa poate prelua sarcinile leaderului si grupul sa devina un organism independent si structurat in care fiecare mmebrul este o piesa din puzzle-ul care formeaza organizatia. Datorita bunei gestionarii a leaderului, membrii echipei de proiect si-au pastrat vioziunea asupra obiectivului stabilit la inceput. A fost o perioada in care s-a deviat, dar obectivul de pregatire a leaderilor din ADR-uri a fost dus la bun sfarsit.

Consultanta personalizata necesita din parte leaderului calitati de comunicare eficiente si de intelegere.

Pe langa programele menite sa dezvolte intelectul membrului echipe/angajatului, leader-ul trebuie sa dezvolte si capacitatea angajatului de a se exterioriza, de a tine cont de proriile instincte atunci cand este cazul.

La inceput membrii echipei erau dezinteresati acum dupa ce s-a ajuns si la stadiul de conltanta personalizata si fiecare si-a dat seama ca este mai bun decat se astepta, entuziasmul a crescut.

Instruirea in permanenta, este valabila la nivelul fiecarui angajat, dar in ceea ce priveste leaderul care are responsabilitati mult superioare unui simplu angajat, instruirea este vitala. Daca nu se instruieste in domeniul activitatii pe care o desfasoara, poate comite grave erori care pot duce la o sanctionare drastica, daca nu-si revizuieste tehnicile de comunicare risca sa-si piarda valoarea in fata echipei, iar daca nu isi dezvolta capacitatea de a lua decizii in prezent risca sa piarda ocazii aparute o data in viata.

Astfel leaderul este modelul omului care este pregatiti pentru orice. El reprezinta firma si imaginea acesteia. Este gresita afirmatia conform careia "nu toti pot deveni leaderi". Este adevarat faptul ca leaderul are un fler fara de care este pierdul, dar acesta nu este necesar pentru toti. Pentru a f un bun leader trebuie sa-ti invingi timiditate, sa citesti in continuu carti despre comunicare in public, despre afaceri, cum sa le administrezi si cum sa le faci sa aiba succes. Oricine poate deveni un leader, atunci cznd se instruieste, niciodata nu se stie cu ce a inzestrat divinitate pe fiecare si pentru acesta este nevoi de instruire si de multa dorinta de afi cel mai bun si de a realiza/ a ajunge acolo unde nimeni nu a putut.

  Intr-o lume bazata pe media am ajuns sa dam importanta celor care se joaca bine cu vorbele, zgomotosilor, celor care fac marketing printr-o atitudine de genul: sunt stresat, sunt ocupat, asa zisi oameni importanti si sunt, daca te gandesti cat timp iti acapareaza. Au simtul umorului, inteligenta, o prezenta agreabila, dar in modul cel ma sigur nu sunt din top. Adevaratul lider este acolo in umbra.

3.a

3.b

3.c

3 d.

BIBLIOGRAFIE

"How do develop myself as a leader?", Warren Craycroft;

Project Management and Leadership: Equal Partners for Project Success" © 2004, Ruffin Veal III, PMP Part II Leadership and the Project Professional;

"Leading with Power", Randall L. Englund;

Arun Jayaraman", Associate Consultant, Wipro Technologies;

"Getting Relevant to Get Results",Cinda Voegtli, President, ProjectConnections;

"Managementul resurselor umane", Virel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu, Alexandrina Diacon, Lavina Rasca, Ion Popa, Vlad Mhalache, Editura Economica.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

3a. MOTIVAREA ANGAJATILOR

1. Comunicare si 2. Responsabilitatile la nivelul 3. Realizari profesionale 4.Eficienta maxima

comportamentul posturilor ocupate

in organizatii 3.1 Precizarea clara si concisa 4.1 Pachet salarial atractiv

a sarcinilor de munca

1.1 Intalnirea in 2.1 Precizarea clara a

permanenta responsabilitatilor 3.2 Realizarea unor programe clare 4.2 Program de lucru fix(8 h)

cu personalul posturilor din fisele de post de promovare in cadrul

ierarhiei companiei 4.3 Ore suplimentare platite

1.2 Comunicarea cu 2.2 Realizarea unor programe de 3.3 Delegarea responsabilitatilor 4.4 Week-end-ul liber

angajatii si dezvoltare a abilitatilor managerilor catre angajati

transmiterea la locul de munca 4.5 Calatorii in diverse locatii

planurilor de viitor

ale companiei 2.3 Implementare libertatii de 3.4. Recunoastere scopului muncii 4.6 Oferirea unui birou, a unui

angajatiilor de a lua decizii telefon mobil cu abonament

deconatat, a unei masini

3.5 Realizare responsabilitatilor care pentru folos in interea

sa corespunda nivelului de serviciu

de competenta si de pregatire

al angajatiilor

WORK BREAKDOWD STRUCTURE

3.b. ACTIVITATEA DE TEAMBUILDING

5. Construirea echipei 6. Ce contine echipa 7. Realizare activitatii 8. Identificarea cauzei

de teambuiding se face

5.1 Realizarea competentelor 6.1 Scopul (telul bine definit) 8.1 Raspunderea in fata

experientelor, abordarilor 7.1 Focalizarea echipelor fortelor de schimbarea

diferite 6.2 Grupul de oameni care se asupra sarcinilor ale pietei

reunesc pentru atingerea scopului

5.2 Crearea interdependentelor 7.2 Solutionarea conflictelor 8.2 Dezvoltarea aptitudinilor

tot mai mari intre angajati 6.3 Intelegerea rolurilor fiecarei inter-umane interactive si interpersonale

pentru a prodece rezultate persoane care actioneaza care le permite membrilor

cat mai bune in echipa in directia atingerii 7.3 Faciliatearea cunoasterii sa realizeze lucrul in echipa

scopului la inceputul echipei, in cazul

5.3 Depasirea barierelor schimbarii membrilor 8.3 Facilitarea procesului de

functionale si conclucreare cunoastere a eventualelor

dintre angajati; 7.4 Reconstietizare probleme

diferitelor dintre

5.4 Identificarea aspectelor membri echipei 8.4 Constietizarea proceselor

care tin de personalitatea care au loc in cadrul echipei

angajatilor, de comunicare cu efecte asupra coeziunii si

si relationare cu ceilalti performantei grupului

5.5 Construirea unei relatii de

parteneriat cu comunicari

frecvente si urmarirea

progreselor evidentiate

dupa trainig

5.6 Imbunatatirea comunicarii

intre membrii echipei

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

3.c CONSULTANTǍ PERSONALIZATǍ PENTRU MEMBRII ECHIPEI

9.Intarirea 10. Separarea evolutiei 11.Identificarea standardelor 12.Masurarea performantelor 13. Comunicare

comportamentelor pozitive angajatilor de de performanta clare prin unitati de masura feed-back -ului

compensatiile si realizabile

financiare

9.1 Realizare feed-back 11.1 Folosirea unitatilor de 12.1 Raportarea unitatilor de 13.1 Realizare unui

permanent mai eficient 10.1 Realizare unei cantitative in locul celor masurare a performantelor feed-back de catre

decat cel anual diferentieri calitative pentru fiecare angajat membri echipei

intre evolutia din fiecare sectie in parte si a clientilor

9.2 Aprobarea angajtiilor si 11.2 Formularea obiectivelor

si recunoasterea compensatiile de catre angajati

financiare

11.3 Formarea obiectivelor

10.2 Analizare clare, dure si specifice

9.3 Comunicarea performantelor,

mai eficienta abilitatilor angajatilor

o data la 3 luni , .

lunar, permanent

10.3Recalcularea salariilor

separat in fiecare an

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

3.d. CALITǍTILE UNUI BUN LEADER

14.Interesul 15. Asculta 16. Are curaj 17. Comunica 18. Are o judecata clara

14.1Identificarea 15.1 Ascultarea suficienta 16.1 Identificarea curajului 17.1 Asigurarea ca stie 18.1Identificare ideiilor

interesului oameniilor pentru intelegerea celuilalt de a lua decizii ce spune judecarea si

din jurul lui implementare ideilor

15.2 Stapanirea situatiei 16.2 Stabilirea increderii in la timpul lor

sine, ceea ce nu inseamna

14.2Realizare aroganta

comunicarii

pe intelesul 16.3 Luarea deciziilor in prezent

angajatiilor mai tarziu poate insemna prea

tarziu