Problema de ordin motivational din cadrul organizatiei « sc fc srl »

PROBLEMA DE ORDIN MOTIVATIONAL DIN CADRUL ORGANIZATIEI « SC FC SRL »

Profilul companiei si scurt istoric

Actuala companie producatoare de lacuri si vopsele a fost infiintata in anul 1994 si s-a centrat initial pe productia de antigel, lichid de frana, solutie pentru curatarea parbrizului si alte produse pentru intretinerea autoturismului. Incepand cu anul 1997 compania isi extinde si isi diversifica oferta de produse, simultan cu dezvoltarea continua a dotarilor tehnice si cu achizitionarea de noi spatii de productie. Odata cu 2004 are loc derularea unui proiect de investitii avand ca puncte de interes : reabilitarea cladirii si a infrastructurii existente, linii de fabricatie pentru vopsele lavabile si vopsele pe baza de solvent moderne, instalatii si utilaje pentru protectia mediului, fabricarea vopselelor pulberi. In momentul de fata firma se numara printre cei mai importanti producatori de vopsele din Europa Centrala si de Est. Incepand cu 2006 compania traverseaza un amplu proces de schimbare, care se reflecta la mai multe nivele :   modificarea numelui firmei (rebranding), mai adaptat realitatii pietei ; preluarea unei parti din actiunile firmei de catre un fond de investitii, datorita nevoii unei infuzii masive de capital ; initierea unui proiect de diagnoza organizationala si implementare de procese de resurse umane

Cel mai ambitios obiectiv al companiei, acela de a deveni o organizatie puternica, bine structurata, competitiva care sa se situeze printre primii 20 de producatori europeni de lacuri si vopsele, conduce la sfarsitul lui 2007 catre Cea mai radicala schimbare :  retragerea Directorului General, care condusese compania timp de 14 ani si de care angajatii erau extrem de atasati, si inlocuirea acestuia cu un nou Director General

Din punct de vedere al provenientei personalului forta de munca este la nivel de executie din randul muncitorilor calificati si necalificati, iar la nivel de middle si top management din randul specialistilor intelectuali cu experienta indelungata pe parte de productie. Datorita caracterului sezonier al produselor exista o crestere temporara a activitatii companiei care justifica intre lunile martie si octombrie angajarea de forta de executie pe perioada determinata. Totusi tendinta generala a personalului a fost de-a lungul timpului sa ramina loial firmei si managerului general.

Insa schimbarea Directorului General a atras dupa sine si schimbari la nivel de top management, schimbari care s-au rasfrant puternic asupra angajatilor companiei in sensul cresterii fluctuatiei, cresterii gradului de nemultumire,  scaderii nivelului de motivatie, aspecte observate prin analiza gradului de satisfactie al personalului si analiza interviurilor de exit.

Problema reala care sta in spatele tuturor « vociferarilor » colective este de fapt aceea ca oamenii au fost nevoiti sa treaca de la un anumit tip de cultura organizationala, mai putin structurata, mai informala, bazata pe atasament afectiv fata de Directorul General (model tip clan-familie), la un alt tip de cultura, bazata pe relatii mai distante si impersonale, cu proceduri mai multe, mai riguroase si mai formale, cu nivele ierarhice mai stratificate.  In paralel cu schimbarea culturii organizationale s-a produs si schimbarea stilului de management de la antreprenoriat la actionariat.

In cadrul unei cercetari mai detaliate variabila dependenta este nivelul de motivare si satisfactie in munca al angajatilor (reflectat de exemplu in indicele de fluctuatie si o analiza cantitativa a datelor din chestionarul de satisfactie/interviurilor de exit), iar variabila independenta este schimbarea organizationala (care la randul ei poate fi « sparta » in schimbare la nivelul culturii oragnizationale, schimbare la nivelul top managementului, schimbare la nivelul stilului de management etc).

Diferenta dintre ce a fost si ce este capata nuante dramatice pentru angajati, mai ales pentru cei vechi si nostalgici. La inceputul companiei, structura de organizare era una simpla, deoarece firma se afla in prima faza a ciclului sau de viata, proprietarul era chiar managerul general care dispunea de increderea totala a subordonatilor in puterea sa. Aceasta structura simpla a facut din SC FC SRL o firma foarte profitabila, putin formalizata si organica, caracterizata prin: a) rapiditatea si flexibilitatea actiunii si comunicarii; b) simplitatea intelegerii scopului organizatiei si a sarcinilor fiecarui membru al ei; c) usurinta evaluarii activitatii si performantei.

O astfel de cultura clan a avut pentru SC FC srl cateva trasturi principale care si-au pus amprenta foarte profund pentru cei care au cladit-o :

Un loc de munca unde oamenii si-au impartasit multe lucruri, ca o mare familie

Managerul  a fost considerat mentor si chiar parinte.

Organizatia a fost tinuta impreuna prin loialitate si traditie, punandu-se accent pe grija pentru angajati.

In prezent  actuala structura a organizatiei tinde sa fie una functionala, ierarhica, adica un loc de munca bine conturat si structurat unde procedurile guverneaza ceea ce fac oamenii, iar preocuparile sunt stabilitatea, predictibilitatea si eficienta.

Desi intr-o astfel de structura exista o claritate a obiectivelor si functiilor si un control al calitatii si performantelor, totusi oamenii resimt din ce in ce mai multe inconveniente care le diminueaza gradul de motivare: - coordonare dificila intre functii; - conflicte de prioritate intre functii (fiecare considerand ca functia lui este mai importanta) ; - absenta unei viziuni de ansamblu asupra importantei fiecarei functii; - dificultati in ce priveste masurarea contributiei la performanta globala; - organigrama aflata in continua schimbare.

Si mai presus de toate, angajatii vechi, atasati dupa un model paternal, resimt ca au fost abandonati si tradati si nu mai au de ce sa investeasca afectiv  in continuare, nemaigasindu-si locul Deoarece o variabila care a marcat substantial cultura organizationala in aceasta firma a fost vechiul Director General, in prezent acceptarea celui nou se face cu substantiale eforturi, mare parte din angajati avand credinta intima ca vechiul « parinte » al lor se va intoarce si lucrurile vor fi asa cum au fost odinioara.

Dupa cum am putut constata din analiza climatului organizational, facuta periodic in ultimii 3 ani, originea firmei este foarte importanta pentru ca traditia si simbolurile perpetuate confera prestigiu si influenteaza cultura. Cu cat firma are o istorie mai indelungata si mai bogata, cu atat cultura organizational este mai puternica, mai stabila, dar si marcata de inertie.

Astfel schimbarea revarsata in cascada de la nivelul top managementului a fost in mare parte respinsa pentru ca persoanele interesate sau vizate de interventie nu au crezut ca schimbarea le va influenta in sens pozitiv activitatea si nu au acordat procesului de schimbare timpul, atentia si efortul necesar.

Solutii de ameliorare a climatului organizational si al nivelului de motivare

Pentru a reduce acest tip de rezistenta, nefasta schimbarii, cei care gestioneaza procesul de schimbare - indeosebi de la nivelul top managementului - trebuie sa se asigure ca interventiile pentru schimbare pe care ei le propun raspund la patru criterii:

o  Schimbarea trebuie sa asigure aparitia unor avantaje, beneficii pe care persoanele care vor fi afectate de aceasta trebuie sa le cunoasca si sa le inteleaga;

o  Schimbarea trebuie sa fie relativ simpla, adica noile masuri trebuie sa fie usor de inteles si aplicat;

o  Schimbarea este de preferat sa fie "experimentata" initial (pe un colectiv restrans sau pe o perioada determinata, inainte de a fi generalizata), pentru a oferi argumentul eficientei.

o  Schimbarea nu trebuie sa lezeze valorile si nici sa presupuna o schimbarea radicala a obisnuintelor;

Departamentul de Resurse Umane poate avea si el un rol covarsitor in motivarea angajatilor si acceptarea schimbarii prin:

instituirea unui proces de management al carierei, care sa asigure interdependenta intre planificarea carierei individuale, planificarea carierei organizationale si dezvoltarea carierei

evaluarea riguroasa a necesitatilor de instruire la nivel de departament si extinderea programelor de instruire la nivelul intregii organizatii

participarea la inductia noilor angajati in vederea unei bune adaptari a acestora la locul de munca

organizarea impreuna cu managerii de departamente a procedurii de promovare interna

participarea alaturi de managerii de departamente la analiza si evaluarea posturilor in scopul actualizarii si revizuirii fiselor de post, in scopul stabilirii criteriilor de performanta si a corelarii posturilor cu sistemul de recompensare.

acordarea de consultanta psihologica in situatia unor probleme personale ale angajatilor, care le afecteaza negativ acestora performanta si eficienta la locul de munca, sau participarea la medierea unor conflicte de munca

proiectarea si elaborarea unui sistem solid, obiectiv de evaluare a performantei angajatilor

pastrarea valorilor pozitive care au fost constante de-a lungul timpului, cu predilectie a grijei fata de angajati si a spirtului de solidaritate

promovarea coerenta si unitara in randul tuturor angajatilor a noii viziuni, misiuni si a obiectivelor pe termen scurt/lung a organizatiei.