Motivarea

Motivarea

Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare sau prin care se incearca influentarea. Motivarea este un proces intern,nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes sau esueaza pe baza modului in care reusesc sa influenteze motivatiile interne ale angajatilor. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce inseamna motivarea. Dupa parerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decat altele, iar oamenii urmaresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar in momentul satisfacerii nevoilor de baza. Prin urmare, managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar angajatii lor vor ramane nemotivati.

Strategiile motivationale sunt impartite in doua categorii: influentarea directa si ajustarile situationale. Teoria motivationala a lui Herzberg este utila in intelegerea acestor din urma strategii; el afirma ca salariul si beneficiile au drept efect inducerea satisfactiei, iar nu a motivarii. Motivarea este legata de sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Cresterea participarii poate ajuta la cresterea nivelului de motivare al angajatilor.

Managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva (influenta) oamenii sa lucreze mai bine, plecandu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum sa isi determine angajatii sa produca mai mult, poate fi interesat sa determine o crestere a calitatii muncii lor, sau sa ii convinga sa petreaca mai putin timp recreandu-se si mai mult timp gandindu-se la munca si la carierele lor.

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub impulsul propriilor sentimente. Desi managerii se intreba adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care ii motiveaza pe subalterni. Oamenii sunt motivati sau demotivati in functie de starea lor interioara. In incercarea managerilor de a influenta aceasta stare interioara, cea mai potrivita abordare este aceea de a incerca sa influenteze motivarea oamenilor.

Pentru a functiona si a fi viabile intr-o lume competitiva, organizatiile trebuie sa isi motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri:

Sa se alature organizatiei si sa ramana in ea.

Sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati.

Sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

Daca toate organizatiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaza de un avantaj organizatia care rezolva cel mai bine problema motivarii. Daca angajatii de pe toate nivelele sunt motivati sa ramana in cadrul organizatiei, sa isi faca treaba la cel mai inalt nivel de eficacitate posibil si sa incerce sa faca lucrurile mai bine, organizatia respectiva este eficace intr-o mai mare masura decat cele in care performantele sunt sub standard si in care nimeni nu incearca sa inoveze sau sa gaseasca modalitati de crestere a nivelului de performante.

STRATEGII MANAGERIALE UZUALE

Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzatia de teama.

Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizarea pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de inaltimi,de apa,etc). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendinta de a dori sa experimenteze placerea si de a evita durerea. Ceea ce intelege un grup de oameni prin placere si, respectiv, durere, este definit de obicei de cultura. Aproape toti oamenii tind sa evite acele lucruri pe care le considera dureroase si sa incerce sa obtina recompensele sau placerea. Cresterea efortului in munca in vederea obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere

sau in vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale acestui principiu.

Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei, dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: "Uite ce a facut compania pentru tine" sau "Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata".

Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.

Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar fi motivati sa depuna mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor depune.

TEORII MOTIVATIONALE

Urmeaza prezentarea unor aspecte importante la care se face apel in incercarea de a intelege motivarea umana.

Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de baza, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mancare, apa, odihna, imbracaminte, sex. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior. In organizatii aceste nevoi sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului care sa asigure subzistenta si printr-un program de lucru care sa permita un nivel suficient al refacerii capacitatii de munca.

Figura nr. 1 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Nevoi de securitate. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin preocupati de siguranta lor fizica si psihica. Securitatea reprezinta anumite conditii care ameninta integritatea fizica a unei persoane. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca (probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii si asigurari.

Nevoi de apartenenta. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca.

Cu siguranta ca nevoile sociale sunt mai profund conditionate cultural decat nevoile fiziologice si de siguranta, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalti decat altele si oamenii invata sa aiba nevoie de tot mai multa interactiune si sprijin social. In aproape toate culturile, insa, pustnicii - cei care se izoleaza de ceilalti - sunt priviti ca exceptii.

In organizatii acest nivel se reflecta in securitatea si mandria pe care un angajat le poate resimti ca urmare a faptului ca face parte dintr-o anumita companie sau apartine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interactiona cu altii la locul de munca, de a dezvolta noi relatii sociale.

Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In situatia in care individul este ridiculizat, defaimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simti ranit si nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfacute. In organizatiile moderne, in care nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie nevoilor de stima.

In organizatii un mare numar de situatii pot ameninta egoul: evaluarile anuale sau bianuale ale performantelor, promovarile sau cresterile salariale (ca si lipsa acestora), tipul de sarcini acordate si orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai inalte obiective si aspiratii. Maslow a descoperit ca multi oameni, gandindu-se la propriul lor potential, pot fi speriati de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei incearca sa se fereasca de a-si dezvolta potentialul sau constiinta misiunii personale. Maslow a numit aceasta tendinta complexul lui Iona (dupa numele profetului biblic care, incercand sa fuga de misiunea sa personala, a fost inghitit de o balena si eliberat apoi pentru a-si implini destinul).

Din teoria nevoilor reies cateva implicatii interesante pentru manageri. Daca oamenii au nevoi interne care ii orienteaza spre anumite moduri de satisfactie, in organizatii pot aparea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaza mijloacele satisfacerii acestor nevoi.

Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa ca, datorita faptului ca nevoile sociale si de recunoastere sunt adesea ignorate in organizatii si ca singurul domeniu deschis negocierii il constituie salariul si beneficiile, muncitorii negociaza intens in aceste domenii, ca si cand ar incerca sa pedepseasca impunerea de limite in fata implinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai usoara negocierea pentru bani, timp si beneficii decat negocierea in vederea obtinerii de interactiune sociala, statut, stima si implinire de sine. Managerii simt uneori ca, datorita faptului ca muncitorii negociaza in principal pentru obtinerea de factori materiali, sunt ignorati factorii cu adevarat importanti.

O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (E-existence), relationale (R-relatedness) si de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile organizationale.

Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente.

Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.

Diferente intre teoriile lui Alderfer si Maslow. Intre teoria lui Maslow si cea a lui Alderfer exista doua diferente. Maslow priveste ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiva a nevoilor: odata ce nevoile de pe un nivel au fost satisfacute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaza nu numai progresia nevoilor, ci si o componenta regresiva: daca este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creste.

Cea de a doua diferenta majora implica numarul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaza ca oamenii se deplaseaza de la un nivel la altul, o singura nevoie fiind activa la un moment dat. Modelul ERG sustine ca toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoana poate avea nevoie la un moment dat atat de cresterea salariului, cat si de un post care sa ii ofere mai multe posibilitati de dezovltare.

Motivarea poate fi privita si in termenii rezultatelor sau recompenselor asteptate. Aceasta orientare, dezvoltata in principal de Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor. Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si de strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. In acest model, daca o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanti in modelul lui Vroom sunt:

Asteptarea - perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca urmare a unei anumite actiuni.

Valenta - reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit rezultat. Valentele pot fi pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative (mustrarile sau transferurile).

Rezultatul - se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea - reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si -1. Daca rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce intotdeauna la o evaluare pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cand nu exista nici o relatie perceputa sau instrumentalitate, sau de -1, atunci cand se considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea - reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia. De exemplu, o persoana care are o asteptare in raport cu rezultatul unei anumite actiuni poate alege sa nu indeplineasca actiunea respectiva pentru ca stie ca nu are abilitatea de a o indeplini cu succes.

Alegerea - reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa poata fi atins.

Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista o relatie stransa si ca are abilitatea de a indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si indeplini actiunea aleasa. Pe de alta parte, chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica actiunea prin care il poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini, motivatia de a se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba.

Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca asteptarile legate de rol variaza in functie de performantele legate de rol. Daca ceea ce asteapta seful de la un subordonat difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o incalcare a asteptarilor sefului, mai ales daca acesta nu a acordat suficient timp definirii asteptarilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizatii (noi angajati sau noi manageri veniti din exterior) conduc de obicei la aparitia unor nepotriviri in asteptari. In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pana la a parasi organizatia.

Teoria intaririi reprezinta versiunea moderna a principiului placere-durere si mai este cunoscuta drept behaviorism sau conditionare operativa. Cel mai puternic sustinator al ei este psihologul B.F. Skinner care considera comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusa o persoana. Daca acesti stimuli pot fi controlati, atunci poate fi controlat si comportamentul asociat. Teoria consolidarii nu recunoaste nevoile interne, motivele, declansatorii sau atitudinile, care nu pot fi vazute. Doar comportamentul poate fi vazut si observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerii aplica aceasta teorie in organizatii prin identificarea clara a rezultatelor sau reactiilor asteptate si prin recompensarea sistematica a comportamentelor dorite. Conditionarea poate fi obtinuta fie prin consolidarea pozitiva (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativa (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Daca se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat si este probabil ca va continua; daca se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disparea probabil. Consolidarea negativa reprezinta un caz special. Unele dovezi sugereaza ca daca o persoana doreste sa atraga atentia si un anumit comportament ii asigura acest lucru, chiar daca este negativ, atentia este perceputa ca recompensa si conduce la mentinerea comportamentului respectiv.

STRATEGII DE MOTIVARE/INFLUENTARE

Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze) si ajustarile situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana, plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne).

Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa in practica decat cea de tipul: imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor recompense (cresteri salariale, prime, promovari etc.); in cazul in care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a promovarilor). Aceasta metoda reprezinta de fapt un troc: imbunatatirea comportamentului angajatului in schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja intr-un asemenea schimb, este esential ca muncitorul sa poata avea performante mai bune, iar managerul sa poata oferi recompensele sau sa aplice pedepsele anuntate.

Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific. Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti - oamenii muncesc mai bine in conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane intr-o organizatie. Banii pot fi folositi ca motivator in anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre performante si plata; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate.

Banii ii motiveaza doar pe unii oameni. Un manager trebuie sa inteleaga sistemul de nevoi al subordonatilor si sa aiba abilitatea de a satisface aceste nevoi in limitele impuse de organizatie.

Uneori managerii folosesc recompensele si pedepsele fara a determina daca muncitorul poate sa isi imbunatateasca performantele sau daca pot intr-adevar sa controleze recompensele si pedepsele. Chiar daca aceste conditii sunt indeplinite se ridica intrebarea daca pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru muncitori pentru a-i determina sa isi imbunatateasca performantele. Strategiile care pun accent pe teama, vinovatie sau amenintari sunt orientate spre pedeapsa si intra in aceasta categorie.

Dovezile cercetarilor cu privire la modificarea comportamentului arata ca oferirea de recompense pentru imbunatatirea comportamentului are rezultate vizibile, dar ca strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Relatii personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompnense sau pedepse externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze la cerere.

Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cand a cere sau a face un serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata in contul interpersonal al unei persoane, unii oameni prefera sa nu isi foloseasca creditul pentru chestiuni pe care nu le considera suficient de importante.

Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Daca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor) este suficient de importanta, subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa cum i se solicita.

Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentati sa isi modifice performantele datorita faptului ca cererea are sens si pentru ca o inteleg (este in acord cu valorile si interesele lor) se angajeaza in schimbarea comportamentului.

Pentru a putea folosi aceasta strategie, managerul trebuie sa detina date si informatii pe baza carora sa poata explica necesitatea schimbarii comportamentului. Pentru a-si schimba comportamentul, oamenii trebuie sa inteleaga motivele acestei schimbari. Ii poate fi greu unui sef autoritar, care cerea oamenilor sa se schimbe pentru ca asa spune el, sa se adapteze unei strategii in care trebuie sa se asigure ca muncitorii inteleg si accepta cererea.

Unii manageri folosesc intai abordarea bazata pe date rationale. Ei prezinta informatiile pe care se bazeaza cerinta de schimbare, iar daca subalternii nu reactioneaza la rationamente, managerii trec la strategia de rezerva: recompense, pedepse sau influenta interpersonala. Daca acest lucru se intampla prea des, muncitorii vor da impresia ca accepta pozitia managerului pentru ca se tem sa nu fie fortati mai tarziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durata.

Strategia de influentare directa pe care o adopta un manager depinde partial de sistemul de valori al managerului. Daca managerul pune pret pe relatiile personale, se va folosi in mod constient sau inconstient de acest punct de pornire in influentarea subalternilor. Alti manageri nu folosesc niciodata relatiile personale ca modalitate de influentare.

Reversul il constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se doreste a fi influentata). Daca subalternii pun pret pe primirea de date corecte si pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performantelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbarii le vor displacea. De exemplu, o companie a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizare a angajatilor: un ac de cravata pentru angajatii cu cinci ani vechime in cadrul companiei, o placa aniversara pentru aniversarea a zece ani in cadrul companiei si acordarea unui ceas de aur in cadrul unei cine festive pentru cei care atingeau douazeci si cinci de ani vechime. Unii angajati au fost motivati sa ramana in cadrul organizatiei si sa ii fie loiali, in timp ce altii, percepand recompensele ca fiind simboluri de recunoastere juvenile si nepotrivite, le-au ironizat.

Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cand sunt tineri, nesiguri si incearca sa razbata, oamenii pot pune pret pe lucrurile care reprezinta nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odata ce ajung sa controleze aceste nevoi, devin mai preocupati de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie sa fie la curent cu aceste schimbari, pentru a nu risca sa se adreseze unor nevoi deja satisfacute si care nu ii mai preocupa pe angajati.

Managerii pot influenta comportamentul angajatilor nu doar prin utilizarea interactiunii directe, ci si prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii ca factorii situatiei schimbate vor intra in contact cu fortele motivationale ale angajatilor, determinand cresterea performantelor.

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este cresterea participarii la procesul de planificare, stabilire de obiective si luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Imbogatirea postului. Un alt mod de imbunatatire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocari si nemotivant il reprezinta programul de largire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a impartit factorii de munca in factori de satisfactie si factori de motivare. Oamenii pot fi satisfacuti sau nesatisfacuti de factori ca salariul, beneficiile sau conditiile de munca, dar acestea nu ii pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adanci de crestere si dezvoltare. Acordarea unei mai mari atentii factorilor de satisfactie dintr-o situatie (plata, conditii de munca, relatii umane) ii pot determina pe oameni sa fie mai satisfacuti (sau mai putin nesatisfacuti), dar nu va determina cresterea performantelor decat daca are loc imbogatirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie sa ofere mai multe provocari, posibilitatea de dezvoltare personala sau profesionala, mai multa recunoastere si o senzatie mai puternica a contributiei.

Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice in incercarea de a influenta schimbarea performantelor: trebuie sa stabileasca daca este mai eficienta influentarea directa sau daca ar da rezultate mai bune imbogatirea postului.

Daca este aleasa varianta imbogatirii postului, managerul trebuie sa decida in continuare sa le permita oamenilor sa isi revizuiasca munca si sa vada daca isi pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert in imbogatirea postului. Cercetarile in psihologia sistemelor de valori au aratat ca oamenii difera prin lucrurile pe care pun pret. Ceea ce unor oameni le pare imbogatirea postului nu ofera aceeasi impresie altora. Asa stand lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate in imbogatirea posturilor presupune sa permitem oamenilor sa stabileasca ce schimbari ale postului ar constitui provocari pentru ei.

A cere muncitorilor sa rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu doua procese motivatoare - implicarea si imbogatirea postului. Daca managerul alege acest traseu, este imperativ sa fie pregatit sa accepte modificarile recomandate. In situatia in care oamenii depun timp si energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le resping, acest lucru va determina dezamagiri. Limitele schimbarilor care urmeaza a fi facute trebuie sa fie stabilite inca de la inceput, astfel incat oamenii sa cunoasca parametrii in care pot actiona.

Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un sef de echipa caruia i s-a facut instruirea speciala inainte). Echipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea in serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii postului.

Competitia. O strategie folosita in mod uzual in anumite arii ale organizatiilor presupune asezarea pe pozitii de concurenta a unor indivizi sau a unor unitati. Se pleaca de la ideea ca oamenii vor fi motivati sa isi creasca performantele in situatia in care li se va oferi posibilitatea de a castiga.

Dovezile privind eficacitatea competitiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competitie dezvoltat sunt motivati de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la altii si de a castiga. Altii sunt intimidati de competitie, devin nelinistiti si au performante scazute in situatii de competitie.

Au fost studiate efectele abordarii castig/castig fata de cea castig/pierdere ale competitiei. O competitie/intrecere de tipul castig/pierdere este o competitie in care, pentru ca cineva sa castige, este nevoie ca altcineva sa piarda. In aceasta categorie intra competitiile de vanzari - daca cei 30% dintre vanzatori (cei cu cele mai bune vanzari) merg intr-o excursie, ceilalti 70% nu merg.

Competitiile castig/pierdere pot degenera usor in situatii de tip pierdere/pierdere cand unii dintre concurenti decid ca daca ei trebuie sa piarda, se vor asigura ca vor avea de pierdut si ceilalti. Pentru aceasta vor evita sa furnizeze informatii despre clienti, despre tehnicile de vanzare etc. In timp ce unii agenti de vanzare castiga, compania pierde, deoarece nimeni nu a incercat sa ii ajute pe ceilalti sa se descurce. In opozitie, in organizatiile comerciale care adopta o strategie de colaborare si sprijin puternic, de impartasire de informatii in cadrul unor intalniri si de planificare efectiva, cresc vanzarile tuturor.

O strategie alternativa este crearea de oportunitati pentru situatia castig/castig, in care toata lumea are sansa de a castiga. De exemplu, o intrecere in vanzari ar putea fi structurata in asa fel incat toti vanzatorii care isi imbunatatesc performantele in raport cu perioada anterioara (fie prin incasari mai mari, fie prin obtinerea de noi clienti) sa poata primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminand individualizarea.

Feedback sau strategii de furnizare de informatii. O alta modalitate de modificare a situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii la o situatie de imbogatire a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala intre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante.

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informatii ca element important in obtinerea de performante mai ridicate. Pe masura ce oamenii definesc obiective de imbunatatire a performantelor, managerul urmareste schimbarea in ceea ce priveste rezultatele, prezinta muncitorului aceste rezultate si il incurajeaza, lauda si sprijina. Practica uzuala a imbinarii laudelor si recunoasterii cu furnizarea de informatii reprezinta o schimbare a stilului pentru multi manageri, care petrec mai mult timp interactionand cu subalternii. Acest lucru este o explicatie suficienta pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe situatie in care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef subalternului, ca intr-o sedinta de evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor.

Presupunerea de la care se pleaca in furnizarea de informatii este aceea ca feedback-ul creaza o anumita tensiune interna persoanei care il primeste. Daca feedback-ul indica faptul ca persoana se descurca mai prost decat credea este nevoie de cresterea nivelului de performante. Desi feedback-ul ofera o motivatie pentru schimbare nu exista cercetari care sa dovedeasca clar eficacitatea sa ceea ce ridica problema folosirii cu atentie a acestei strategii.

Interviurile fata-in-fata. Un alt mod de modificare a situatiei (alaturi de unele elemente ale influentarii directe) este desfasurarea unor interviuri fata-in-fata cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obisnuit il are asupra performantelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal Management Interview-PMI). Boss a descoperit ca, in fiecare caz in care PMI era aplicat, performantele se imbunatateau, aceasta imbunatatire mentinandu-se pe o perioada de mai multi ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performantele scadeau invariabil.

Pentru asigurarea eficacitatii PMI, Boss a observat ca este nevoie ca acesta sa aiba loc in mod regulat (cel putin o data pe luna, de preferat saptamanal sau de doua ori pe saptamana) si ca trebuie sa urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:

In prima sedinta, managerul si subalternul cad de acord asupra asteptarilor reciproce, stabilesc ce asteapta unul de la celalalt in legatura cu postul si cu interviurile.

Dupa stabilirea asteptarilor, managerul si subalternul identifica si discuta problemele cu care subalternul se confrunta in mod curent.

Indrumare-instruire. Dupa identificarea problemelor frecvente, managerul prezinta sugestii si idei, si chiar metode de rezolvare a acestora.

Managerul si subalternul identifica si incearca sa rezolve orice problema existenta intre ei.

Furnizare de informatii. Managerul ofera subalternului informatiile legate de organizatie sau de unitate a caror intelegere este importanta pentru acesta.

Discutarea nevoilor si preocuparilor personale. Subalternului i se ofera posibilitatea de a vorbi despre preocuparile sale si poate primi sprijin managerial pe cat posibil.

Sunt stabilite si revizuite sarcinile. In fiecare sedinta, managerul si subalternul dedica timp scrierii sarcinilor, actiunilor si scopurilor pe care acesta din urma trebuie sa le duca la indeplinire intre sedinte. La sedinta urmatoare se cade de acord asupra progreselor inregistrate.

Una dintre plangerile initiale intalnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea ca managerii aveau impresia ca nu pot avea timpul necesar conducerii sedintelor. Odata ce au invatat insa cum sa desfasoare interviuri care sa conduca la cresterea motivarii si a performantelor, au inceput sa realizeze ca de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

Bibliografie:

• Russu C. - Cadrul organizational al intreprinderii
• Ursachi I.  - Management,2001
• Naftanaila I.
• Deac V.  
• Deaconu A.