Motivarea personalului
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivand din cultura nipona.
Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi defectele", "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvantul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta " personala care determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva in raporturile de munca - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul, cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.
Managementul stiintific
In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de imbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate in randul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si isi vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai tarziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie impartit in sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina
(1) cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,
(2) precum si sa urmareasca indeplinirea lor totala, intr-o succesiune logica.
Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, in final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a castiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu cat va produce mai mult, cu atat va fi mai bine platita; in acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media castigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, in prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! ("Legarea" salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori cat a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ingusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decat acela de a castiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului.
Studiile Hawthorne
Intre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care il are mediul de lucru, asupra productivitatii. In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observandu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a incapatanat sa ramana ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pana la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, mizand pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica in munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea in cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. In cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care il aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a castiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care ii revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gandul ca "raul nu va dura mult". Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane in management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor
.Teoria X si Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in cartea sa, "Partea umana a intreprinderii ,publicata in 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curand, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati in seama, in oricare incercare de a creste motivatia lucratorilor. In continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.
Ierarhia nevoilor a lui MASLOW
Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc indeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor in secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,imbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. Intr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiul"respecta-te singur, pentru a fi respectat!"). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria indemanare - fizica si intelectuala - prin promovare in locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai inalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de implinit nevoi si intelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, invatarea unei profesiuni noi,pornirea intr-o cariera noua, sau a deveni "cel mai bun " in unele stradanii si incercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la inceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la "nevoile din varf" ale piramidei. In general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care raman, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, inainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre in joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, in principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. In general, afacerile, chiar si in SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult decat o problema. Ele nu pot fi satisfacute intr-omaniera simplista, ci intelegand ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude "globalizarea" nevoilor).
