Motivarea lucrului individului impreuna cu altii

Motivarea lucrului individului impreuna cu altii

Oamenii lucreaza rareori singuri, izolati unii de ceilalti; ideea de grup este, astfel, strict legata de toate situatiile sociale si aproape fiecare membru al unei organizatii este parte a unuia sau a mai multor grupuri. Munca in sine reprezinta de cele mai multe ori o constructie de grup si, in acest mod, pentru ca organizatia sa inregistreze performante ridicate, este necesara o profunda motivare a angajatilor prin constientizarea apartenentei acestora la echipe consistente si satisfacatoare pentru fiecare dintre ei.

Pentru a putea investiga grupul, precum si influentele motivatoare ale translatarii caracteristicilor unui grup natural asupra echipei de lucru, se cuvine sa intelegem mai intai conceptul de grup. Adair a efectuat o rezumare a acestor directii in sase elemente definitorii pentru un grup; astfel, acesta ar presupune: posibilitatea definirii calitatii de membru; constiinta de grup; un sens al impartasirii rezultatului activitatii; interdependenta; interactiunea; capacitatea de a actiona de o maniera unitara.

Motivarea in cadrul unui grup poate lua mai multe forme, de la structurarea corecta a sarcinii pana la construirea nevoii de afiliere si constructia de echipa( team- building).

Structurarea sarcinii si motivarea grupului. Fenomenul de lene sociala

Steiner a sugerat ca productivitatea grupului se afla in relatie directa cu doi factori: resursele membrilor si cerintele sarcinii. Resursele membrilor- luand in calcul cunostiinte relevante, abilitati si " unelte" aflate in posesia indivizilor care trebuie sa indeplineasca sarcina- reprezinta un factor de importanta majora.

Performanta de grup este depasita de cea individuala daca ne gandim la o neconcordanta a acestor abilitati initiale: spre exemplu, zece oameni care nu stiu sa inoate, dar stiu sa lucreze pe computer, nu vor realiza performanta de care e capabil un sportiv pregatit pentru olimpiada, in cadrul unui concurs de inot. Evident, ceea ce releva relevanta resurselor este cerinta sarcinii: daca in loc de un concurs de inot sarcina ar fi cerut sa se realizeze un program de computer, rezultatul ar fi fost diferit.

Incercand sa identifice modul in care structurarea sarcinilor poate sa dezvolte resursele aflate la nivel individual in directia productivitatii potentiale de grup, Steiner  a distins intre:

v    sarcina de tip disjunctiv, in care grupul trebuie sa faca o selectie a raspunsurilor, si focalizandu-se pe contributiile unui singur membru, sa fie identificata cea mai buna solutie.

v    sarcina de tip conjunctiv presupune ca productivitatea grupului este strict legata de eficienta membrilor sai, deci si de a celui mai slab dintre acestia.

v    sarcina de tip aditiv presupune ca rezultatul activitatii grupului este suma contributiilor tuturor membrilor.

v    sarcina de tip directionar presupune ca membrii grupului pot combina optiunile individuale in orice maniera doresc, fara a exista o paternitate a solutiei exprimate, aceasta din urma fiind rezultatul contributiei tuturor membrilor-

Lene sociala. Steiner a efectuat un experiment prin care a pus un grup de persoane sa traga in comun de o funie sau sa traga separat, masurand de fiecare data forta dezvoltata. Concluzia care s-a desprins a vizat faptul ca indivizii trag mai tare de funie atunci cand sunt singuri si ca forta dezvoltata scade pe masura ce numarul persoanelor implicate este mai mare.

Fenomenul de lene sociala apare neresponsabilizarii contributiei membrilor. Acest fenomen nu este singurul care afecteaza performantele implicarii si avantajele performative ale lucrului in cadrul unui grup.

Team-building-ul poate fi perceput ca o reechilibrare in activitatea colectiva. Efectul free riding contureaza de asemenea motivatia membrilor unui grup de a participa la activitatea acestuia; el este diferit insa de lenea sociala. Dupa cum se observa, lucrul in cadrul unui grup poate avea atat o valoare motivationala, cat si una de demotivare. Hackman si Morris au subliniat valoarea motivationala a lucrului in cadrul unui grup; sunt o multime de exemple care conduc spre asemenea concluzie, sa ne gandim doar la extraordinarele eforturi si sacrificii pe care le fac oamenii fata de camarazii lor in timpul unei lupte, fata de prieteni ori fata de membrii familiei.

Motivarea prin constructia de echipa( team-building)

Grupul transmite o presiune asupra fiecarui membru sub forma unor asteptari in privinta modului in care se va conforma acesta, asteptari ce influenteaza comportamentul individual; exista insa un echilibru, in sensul ca, totodata, modul in care se comporta fiecare membru afecteaza intregul grup.

Reguli pentru a putea intelege mai bine influenta grupului in organizatii:

• grupul de lucru ii cere nou-venitului sa nu fie un " spargator de norma", in sensul sa nu aiba rezultate cu mult mai bune( calitativ sau cantitativ) fata de cele ale colegilor sai.
• angajatului i se cere sa nu fie un "sarlatan", adica sa nu se eschiveze de la obligatiile sale sau sa nu produca prea putin ori de o calitate prea scazuta in comparatie cu ceilalti colegi.
• a treia regula precizeaza ca angajatul nu trebuie sa fie "turnator", adica sa nu le spuna supervizorilor ori managerilor nimic din lucrurile care ar putea avea o influenta negativa asupra celorlati membrii ai grupului.
• A nu fi un "formalist" este o alta regula nescrisa; aceasta dispune ca oamenii care au, prin pozitia ocupata, autoritate asupra membrilor grupului, cum ar fi inspectorii, nu ar trebui sa-si demonstreze superioritatea prin stabilirea si mentinerea unei distante sociale fata de grup.

Astfel de reguli nescrise influenteaza motivatia unei persoane pentru a fi sau nu in cadrul grupului de munca. Asa cum remarca Baron si Kerr, structura mai multor grupuri poate fi afectata in mod dramatic de existenta subgrupurilor. Subgrupurile sunt fundamentate pe anumite similaritati, cum ar fi varsta, locul de rezidenta, rolurile sociale sau "investitiile". Exemplul oferit de cei doi autori este acela al unei gasti de tineri ce contine mai multe subgrupuri: un subgrup de o anumita varsta( chiar daca nu exista diferente mari, se observa o distinctie intre subgrupul celor mai in varsta si subgrupul celor mai tineri), altul al celor ce locuiesc in apropiere. In cazul in care aceste subgrupuri se afla in conflict mai mult sau mai putin deschis, distinctia dintre categoriile "noi" si "ei" poate produce ostilitate in cadrul grupurilor; schimbarea acestor perceptii, observa Baron si Kerr, face obiectul unor studii care urmaresc reducerea ostilitatii. Aceasta schimbare poate fi privita si din perspectiva unor stategii de motivare:

Personalizarea ( sau decategorizarea) poate fi tradusa plastic prin expresia de la

" noi versus ei" la " eu si tu". Mai precis, atunci cand persoane care apartin unor grupuri diferite lucreaza impreuna la rezolvarea unei sarcini, acestea sunt instruite sa incerce sa se cunosca unele pe celelalte ca indivizi si mai putin ca membri ai unui grup sau altul.

O alta cale de reducere a ostilitatii dintre grupurile aceleiasi companii este dezvoltarea conceptului de intercategorisire. Este evident ca, daca faptul ca apartin unui grup sau altuia ii desparte, exista alte caracteristici care ii aproprie. Motivarea lucrului impreuna prin dezvoltarea unor elemente comune, in afara cadrului care ii desparte pe angajati, reprezinta o sursa importanta pentru managementul organizatiilor moderne.

Recategorizarea isi propune sa inlocuiasca vechile deosebiri dintre grupuri cu una noua, dar care sa-i includa pe toti. Unele dintre modalitatile de a face o recategorizare, sunt: eliminarea distinctiilor fizice( separarea membrilor grupurilor prin locul ocupat, care trebuie inlocuita cu amestecarea/ mixarea acestora) sau folosirea unui limbaj mai incluziv( utilizarea mai des a lui "noi", in detrimentul lui "noi si ei").

Identitatea duala porneste de la ideea ca strategiile de recategorizare prezinta anumite limite, printre care aceea ca o eliminare totala a diferentelor este greu de realizat si oricum nu poate duce decat la crearea unui nou grup, mai mare, din fostele grupuri, prin dezindividualizare.

In ceea ce priveste modul in care trebuie construita echipa, este evident ca aceasta reprezinta telul oricarei metode de management al unui colectiv. Mai multe persoane care lucreaza ca un tot, ca un singur individ, obtinand prin aceasta o performanta superioara.

Putem vorbi totodata de consecintele coeziunii grupului. Relatia dintre coeziune si performanta este evidenta: coeziunea influenteaza performanta, iar acumularea performantei influenteaza pe mai departe coeziunea.

Pentru Tuckman, constructia echipei presupune:

Testarea si formarea dependentei- aici avem de-a face cu o perioada de orientare, membrii grupului incercand sa stabileasca doar ce parametrii are sarcina, cum trebuie sa ii indeplineasca, de ce informatii, de ce resurse au nevoie si ce resurse poseda; de asemenea, incearca sa descopere ce fel de comportamente interpersonale ar fi potrivite, existand tendinta de raportare la lider sau la vreun membru mai puternic din grup, pentru a capata indrumari. O echipa poate trece prin aceasta etapa in doua situatii: cand echipa este noua/ membrii se intalnesc pentru prima oara; cand un nou membru se alatura echipei.

Conflictul intragrup( denumit si "furtuna")- dupa cum sugereaza si denumirea echipei, acum apare conflictul; exista o polarizare in jurul problemelor personale. Membrii isi exprima individualitatea si incearca sa reziste la influenta grupului.

Dezvoltarea coeziunii de grup( aparitia normarii)- membrii se disting pe ei insisi ca parti ale unui grup in devenire pe care doresc sa-l mentina si sa-l perpetueze. Apar si sunt acceptate standarde si roluri noi. Exista o tendinta spre armonizare sustinuta, in ciuda costurilor pe care aceasta le presupune. Schimbul de idei si de opinii este mult intensificat; apare o disponibilitate crescuta de a asculta si de a accepta punctele de vedere ale celorlalti.

Construirea rolurilor functionale( performarea). In acest moment, grupul a stabilit  o structura felxibila si functionale de roluri interrelationate; aspectele interpersonale in activitatea de grup sunt astfel integrate, incat acum grupul isi poate canaliza energia si resursele pe sarcina. Apare nevoia de a fi impreuna a membrilor, iar dezvoltarea devine o prioritate.

Nivelul de " suspendare", concretizat in terminarea datoriilor, reducerea dependentei fata de grup, completarea sarcinii.