Managerii

Managerii

1. Tipuri de manageri

Analiza evolutiei mai multor firme aratǎ cǎ acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai multi subordonati sau o echipǎ de manageri cu mai multi subordonati. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii. De exemplu, in fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizatii cu un manager si mai multi subordonati.

In acest caz, managerul isi asumǎ toate functiile managementului.

Dacǎ firma are succes, managerul tinde sǎ-si lǎrgeascǎ gama de activitǎti si sǎ obtinǎ mai multe piete de desfacere. Munca sa devine atat de complexǎ, incat nu mai poate sǎ facǎ fatǎ singur. Poate recurge la solutia din fig. 1.5. in care incredinteazǎ munca de supervizare a subordonatilor altor manageri de productie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complexǎ atunci cand existǎ, intre manageri, relatii si verticale si orizontale.

Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii, asa cum se aratǎ in schema din fig. 1.6., existǎ trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerialǎ coordoneazǎ munca unui personal ce nu este el insusi manager. Cei ce se gǎsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, sef de sectie, maistru, sef birou etc.

Subordonatii primei linii manageriale sunt muncitori, vanzǎtori, contabili sau cercetǎtori-proiectanti, dupǎ felul activitǎtii - productie, marketing, finante sau cercetare-proiectare. In cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazǎ a organizatiei pe care trebuie sǎ o punǎ de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directǎ cu subordonatii lor, de abilitatea lor depinzand munca cu acestia.

Prima linie manageriala formeaza conducerea operativa a organizatiei.

II. In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuti sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planificǎ, organizeazǎ, comandǎ si controleazǎ activitatea altor manageri, dar si ei sunt subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeazǎ conducerea tacticǎ, fiecare manager coordonand activitatea unei subunitǎti a organizatiei.

III. La nivelul III se gǎsesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si rǎspund in fata proprietarilor. Acesti manageri depind, totusi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeazǎ conducerea strategicǎ, cea care decide in probleme mari si pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitǎti, penetrarea de noi piete etc.

Aceastǎ desemnare in managementul de varf, de mijloc si operativ clasificǎ managerii pe verticalǎ, pe niveluri ierarhice. Pe acelasi nivel, insǎ, se grupeazǎ dupǎ acelasi profil, astfel cǎ managerul devine un manager functional (al unei anumite functii).

In cazul specializǎrii orizontale, managerul functional rǎspunde de o anumitǎ activitate cum ar fi: productie, cercetare-dezvoltare, marketing, finante, personal.

Functia aratǎ, astfel, de ce fel de activitǎti rǎspunde un manager, ca rezultat al specializǎrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicǎ dreptul unui manager de a se servi si de a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializǎrii verticale a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel in productie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in finante.

Managerii, aflati pe niveluri ierarhice diferite sunt implicati diferit in functiile managementului, fapt reprezentat grafic in fig. 1.7.

2. Functiile managerului

Functiile managerilor se identificǎ cu acelea ale procesului managerial si anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul.

Planificarea

Este functia cea mai importantǎ a managementului, deoarece reprezinta activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele si cele mai adecvate cǎi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte functii derivǎ din aceasta si conduc la indeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificarii sunt reflectate in planurile de activitate.

Planificarea se face la orice nivel al organizatiei, de cǎtre manageri. Prin planurile lor, acestia schiteazǎ ceea ce firma trebuie sǎ intreprinda pentru a avea succes. Chiar dacǎ planurile au obiective diferite, toate sunt orientate cǎtre indeplinirea obiectivului principal, pe care sǎ-l atingǎ intr-un timp mai scurt sau mai lung.

Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face si cine o va face. Ea este puternic implicatǎ in introducerea ,,noului' in organizatie. Prin planurile elaborate, managerii oferǎ primele ,,unelte' care ajutǎ firma sǎ fie pregǎtitǎ pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cǎtre mediul in care isi desfǎsoarǎ activitatea.

Organizarea

Odatǎ stabilite obiectivele si cǎile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie sǎ proiecteze sau sǎ reproiecteze structura care sa fie capabilǎ sǎ le indeplineascǎ.

Astfel, scopul organizǎrii este sǎ creeze o structurǎ, care sǎ indeplineascǎ sarcinile propuse si sǎ cuprindǎ relatiile ierarhice necesare.

In cadrul organizǎrii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificǎrii si le repartizeazǎ indivizilor, grupurilor de persoane si sectoarelor din firma respectivǎ care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc si regulamentul functionǎrii organizatiei si asigurǎ aplicarea lui.

Sintetizand, se poate spune cǎ, in cadrul acestei functii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeazǎ:

- determinarea activitǎtilor ce reclamǎ indeplinirea obiectivelor;

- gruparea acestor activitǎti si repartizarea lor pe departamente sau sectii;

- delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza;

- pregǎtirea coordonǎrii activitǎtilor, autoritǎtii si informarea orizontalǎ si verticalǎ in structura organizationalǎ.

Scopul structurii organizatorice este de a permite obtinerea de cǎtre personalul firmei a cat mai multor performante. Structura trebuie sǎ defineascǎ si sǎ acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sǎ proiecteze regulile relatiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemǎ, deloc usoarǎ, pentru management, deoarece ea trebuie sǎ defineascǎ tipurile de activitǎti ce trebuie sǎ se desfǎsoare precum si personalul care sǎ le poatǎ face cat mai bine.

Comanda

Dupǎ ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoricǎ si s-a definitivat personalul, organizatia trebuie sǎ inceapǎ sǎ lucreze. Aceastǎ misiune revine functiei de comandǎ ce presupune transmiterea sarcinilor si convingerea membrilor organizatiei de a fi cat mai performanti in strategia aleasǎ pentru atingerea obiectivelor.

Astfel, toti managerii trebuie sǎ fie constienti cǎ cele mai mari probleme le ridicǎ personalul; dorintele si atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sǎ fie luate in considerare pentru ca oamenii sǎ poatǎ fi indrumati si ajutati sǎ execute cat mai bine sarcinile.

Comanda managerialǎ implicǎ motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii si de comunicare in organizatie.

Coordonarea

Functia de coordonare permite ,,armonizarea' intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizatiei. Indiferent de tipul organizatiei (de productie, comerciala, financiara etc.), fiecare individ interpreteazǎ in felul sǎu bunul mers al companiei. Astfel, aceastǎ functie intervine in ,,aducerea la acelasi numitor' a interpretǎrilor respective, plasandu-le pe directia atingerii obiectivelor de bazǎ ale organizatiei.

Controlul

In final, managerul trebuie sǎ verifice dacǎ performanta actualǎ a firmei este conformǎ cu cea planificatǎ. Acest fapt este realizat prin functia de control a managementului, ce reclamǎ trei elemente:

- stabilirea standardului (limitei, pragului) performantei;

- informatia care indicǎ diferentele dintre nivelul de performantǎ atins si cel planificat;

- actiunea pentru a corecta abaterile care apar.

Scopul controlului este sǎ mentinǎ firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus.

Trebuie fǎcutǎ precizarea cǎ procesul de management nu inseamnǎ patru-cinci functii separate ca activitǎti izolate. In realitate ele nu se desfǎsoarǎ decat cel mult la infiintarea unei organizatii. De regulǎ, existǎ o multitudine de combinatii in desfǎ surarea lor.

Cu ani in urmǎ, unii autori adǎugau managementului functia de personal (staffing).

Functia de personal presupune ,,umplerea' si pǎstrarea in continuare a structurii proiectate de cǎtre functia organizatoricǎ. Ea precizeazǎ indatoririle fiecǎrui post, include inventarierea, aprecierea si selectarea candidatilor pentru diferite posturi.

Acum, aceastǎ functie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane.

Ca atare, fiecare functie managerialǎ contribuie intr-o anumitǎ mǎsurǎ la conducere.

3. Abilitǎtile managerului

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupǎ etc., - fǎrǎ a prezenta principalele calitǎti pe care trebuie sǎ le indeplineascǎ acestia. Calitatea reprezintǎ abilitatea de a indeplini, in mod eficient si eficace, o anumitǎ activitate. Calitǎtile se mostenesc, se invatǎ si se pot dezvolta.

Managerul isi indeplineste rolul definit prin functiile de mai sus bazat pe calitǎtile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta in continuare.

Calitatea tehnicǎ reprezintǎ abilitatea de a folosi cunstintele, tehnicile si resursele disponibile in vederea realizǎrii cu succes a muncii.

Se impune in mod special primului nivel managerial care trebuie sǎ le aplice zilnic in rezolvarea problemelor.

Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes il prezintǎ firma producatoare de medicamente Merck & Co. Inc., care foloseste cei mai buni specialisti in domeniu. Firma si i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai inaltǎ tehnicǎ, prin organizarea unui micro- si macroclimat corespunzǎtor. Chiar presedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor in medicinǎ, deci un specialist care intruneste calitǎtile ,,tehnice' adecvate domeniului.

Calitatile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiati, pe verticalǎ, de locul transformǎrilor tehnice.

Calitatea analiticǎ. Presupune utilizarea abordǎrilor stiintifice si tehnice in rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sǎ identifice factorii-cheie si sǎ inteleagǎ relatiile de interdependentǎ dintre ei, sǎ aibǎ capacitatea de a diagnostica si evalua. Pentru aceasta trebuie intelese problemele si gǎsite solutiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toti managerii trebuie sǎ ia decizii, sǎ aleagǎ din mai multe variante pe aceea care sǎ ducǎ la o eficientǎ maximǎ. Aceastǎ insusire este influentatǎ direct de calitatea de analist: dacǎ analiza nu este fǎcutǎ bine, decizia luatǎ pe baza ei va fi ineficientǎ. Cel mai des, calitatea aceasta implicǎ hotǎrare si capacitate de risc.

Un exemplu semnificativ il reprezintǎ unul din conducǎtorii lui General Electric, John Welch, care, dand dovadǎ de calitǎti deosebite de analist si decident, in primii sapte ani in Functia de conducere a reusit sǎ aducǎ compania printre cele mai de succes din domeniu.

Calitatea ,,computerialǎ'. Managerii care dispun de aceastǎ calitate au inteles si stiu sǎ foloseascǎ computerul si software-ul necesar muncii pe care o desfǎsoarǎ.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arǎtat ca 70% din ei considerǎ aceastǎ calitate ca fiind foarte importantǎ, esentialǎ pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la cresterea productivitatii managerului. Confruntat cu o mare varietate de solutii, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insǎ, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corectǎ, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sǎ-si micsoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i intelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesarǎ la orice nivel al managementului, o relatie onestǎ si bazatǎ pe intelegere reciprocǎ fiind absolut necesarǎ intre salariati si conducǎtori.

Calitatea de comunicare.Pentru obtinerea performantei managerul trebuie sǎ gǎseascǎ cele mai bune cǎi de comunicare cu altii, astfel incat sǎ fie inteles si ascultat.

Calitatea conceptualǎ. Constǎ in abilitatea de a vedea organizatia in toatǎ complexitatea ei, in a sesiza care pǎrti din organizatie sunt in stransǎ legǎturǎ si contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administratie combinǎ calitatea analiticǎ cu cea conceptualǎ in planificarea pe termen lung pe care o fac.

Toate aceste calitǎti se regǎsesc in proportii diferite pe nivelurile managementului, asa cum este ilustrat in fig. 1.8.

4. Rolurile managerului

Se stie cǎ managerii lucreazǎ pe diferite niveluri care reclamǎ diferite calitǎti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sǎu ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransǎ legǎturǎ unele cu altele :

- roluri interpersonale;

- roluri informationale;

- roluri decizionale.

Rolurile interpersonale

Rezultǎ din autoritatea formalǎ a managerului si vizeaz relatiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonatii proprii sau ai altor firme, cu managerii situati pe acelasi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa o actiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distinctii etc.).

Rolul de conducator presupune directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legatura presupune relatii cu altii in interiorul si in afara organizatiei. De exemplu, managerul de productie trebuie sa aiba relatii bune cu managerul marketingului si cu altii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale

Plaseaza managerul in punctul central de primire si transmitere a informatiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o retea de relatii interumane, care il ajuta in culegerea si receptarea informatiilor ca un monitor si transmiterea lor atat ca un diseminator cat si ca un ,,purtator de cuvant'.

Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informatiilor, schimburilor, oportunitatilor si problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale si informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informatiilor importante subordonatilor.

Rolul de ,,purtator de cuvant' implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

- din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in fata nivelului ierarhic superior;

- in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizatiei cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale

Rolurile privind relatiile interpersonale si cele de culegere si transmitere a informatiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici si a-l introduce in organizatie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performanta.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizatia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situatie, acest rol devine prioritar fata de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reactie' si gasirea optimului in influentarea factorilor de mediu pentru obtinerea cat mai rapida a stabilitatii.

Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in pozitia de a decide cine primeste si cat din aceste resurse, care pot fi: bani, forta de munca, timp si echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse si managerul trebuie sa imparta acest putin in mai multe directii.

Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situatia de ,,a cantari' cui sa ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performanta, obiective clare si orice altceva poate influenta in bine rezultatul final.