Axe strategice si strategii

Axe strategice si strategii

Intr-un context de instabilitate crescanda, strategia si organizarea reprezinta componentele indisociabile si de interdependenta ale managementului . Introdusa la inceputul anilor 70 ai secolului trecut, notiunea de strategie, preluata din arta militara, nu a cerut conducatorului de intreprindere de atunci sa sintetizeze si sa arbitreze si nici sa traseze traiectoriile evolutiei in jurul carora ar putea sa ordoneze deciziile si actiunile principale ale intreprinderii. Daca in marile societati comerciale, strategia precede actiunea, la polul opus, in cele mai mici structuri strategia nu-si poate gasi loc decat aprioric, efectele ei masurandu-se posterioric.

1. De ce este necesara o strategie? Ce este strategia?

Pentru a fi cunoscut continutul, sensul strategiei H. Mintzberg[2] afirma ca « pentru a fi inteleasa, strategia are nevoie de mai multe definitii, intrucat raspunde la mai multe preocupari. Astfel, - subliniaza el - strategia se prezinta in felul urmator:

Ca un plan, o directie, un ghid sau o schema de actiune orientata spre viitor, un drum care conduce de la un loc la altul, sau mai mult, un proiect deliberat;

Ca un model, mai precis, un comportament repetat si relativ constant in timp;

Ca o pozitie in conformitate cu formularea lui Porter, in care caz strategia devine crearea unei pozitii unice si precise, implicand un ansamblu de activitati;

Ca o perspectiva, care priveste spre interiorul intreprinderii, de fapt, in fruntea strategiei si spre inaltimi, pentru a castiga o viziune mai larga pentru intreprindere;

Ca o stratagema, adica precum o actiune destinata sa te faca sa crezi aparentelor si sa disimuleze realitatea intentiilor.

Intelegem din opinia autorului acestor enunturi ca exista mai multe definitii ale strategiei.

Toate se doresc a fi exhaustive, focalizatoare si simplificatoare.

Managementul strategic reprezinta, asa cum s-a mai precizat, ansamblul obiectivelor relevante ale directiei generale, care are ca misiune sa stabileasca obiectivele viitoare de dezvoltare a intreprinderii, precizand totodata si mijloacele organizationale necesare de realizare a acestora. Pentru a completa aceasta definitie se mai poate retine ca deciziile strategice sunt acelea adoptate cand se afla in confruntare cu alte propuneri, care pot sa coincida, sau sa fie in contradictie cu ele.

Deciziile pe care le adopta consiliul de administratie se refera, cel mai frecvent, la optiunile dificile. O multitudine de obiective si activitati participa la eficacitatea activitatii intreprinderii. Fie ca se refera la derularea in bune conditii a activitatii de productie, de vanzari, facturare sau trezorerie intreprinderea nu este performanta decat cu conditia ca fiecare din aceste activitati sa fie eficiente, acolo unde functioneaza gestiunea curenta sau operationala.

Deciziile strategice determina natura durabila a intreprinderii si a legaturilor acesteia cu exteriorul. Deosebirea dintre managementul strategic si managementul operational nu implica existenta unei scari a valorilor. Dar, a le confunda, a nu observa caracteristicile semnificative care le despart, ar atrage dupa sine numeroase consecinte negative. Cateva exemple care permit intelegerea deosebirilor dintre deciziile strategice si cele operationale sunt prezentate in figura nr. 5.1.

Fig. nr. 1. Particularitati care deosebesc gestiunea strategica de gestiunea curenta

2. Perspectivele gestiunii strategice

In preocuparile lor de a intelege cat mai bine functionarea intreprinderilor, perspectivele retinute de autorii in management si consultanta evolueaza intr-o maniera continua. Prioritatea a fost acordata mult timp factorilor externi. Principalele concepte subliniate atunci erau cele ale strategiilor cresterii, ale identificarii si cunoasterii segmentului de piata, al analizei concurentiale.

Dupa criza din anii '80, perspectiva externa a fost inlocuita cu cea interna. Accentul era pus pe concepte ca cele ale resurselor, competentelor, profesionalismelor. Cultura de intreprindere devenise un factor de performanta si era asezata alaturi de tehnologie. Intreprinderile isi realizau obiectivele dezvoltarii in cadrul unor coordonate de « recentrare », cum erau denumite in scrierile de specialitate.

A fost nevoie de o perioada destul de mare pana sa se ajunga sa se inteleaga ca strategia este un raspuns indoielnic la dificultatile cu care se confrunta intreprinderea. Mai presus de cerintele la moda, care nu erau straine problemelor, se observa ca demersul intern, bazat pe posibilitatile, competentele si resursele intreprinderii, era corespunzator numai unui context de criza. Demersul extern, care se sprijinea pe oportunitatile si amenintarile mediului corespundea mai repede unei perioade de dezvoltare a pietei.

Fig. nr. 2. Structura perspectivei strategice (Dupa Derray & Lusseault)

Elaborarea strategiei intreprinderii se ridica la nivelul alegerii domeniilor de activitate spre care tinde sa fie prezenta si sa aloce resursele pe care se mentine si se dezvolta.

Pe de o parte, este necesar ca, in cadrul activitatii globale a intreprinderii, care apare in majoritatea timpului ca un amestec confuz de produse si tehnologii, sa se identifice ansam-bluri omogene si pertinente din punctul de vedere al formularii strategiei, ansambluri care au primit denumirea de domenii de activitati strategice. Aceasta identificare a domeniilor strategice incita entitatea sa se angajeze cu mai multa putere in sectorul considerat a fi cel oportun, in scopul constituirii unui portofoliu echilibrat de activitati.

Pe de alta parte, este necesar sa fie definite actiunile si activitatile pe care trebuie sa le intreprinda entitatea in scopul realizarii obiectivului de a se prezenta favorabil in fata concurentei existente in domeniile de activitati selectate.

Domeniul strategiei a devenit mai bogat cu numeroase modele, metode si concepte in cursul ultimilor 25 de ani. O schita de analiza poate fi facuta incepand de la un model rational si normalizat. Unul din cele mai cunoscute modele este cel denumit « LCAG », dupa numele autorilor care l-au creat: Learned, Christiensen, Andrews si Guth. De la acest model au fost concepute si altele, dar modelul LCAG a servit ca baza de inspiratie.

Fig. nr. 3. Modelul LCAG al analizei strategice (dupa Derray si Lusseault)

O analiza atenta a modelului, care dupa trasaturi are caracter universal, permite observarea unor aspecte critice.

Modelul este bazat pe ipoteza implicita dupa care conducerea dispune, in afara diagnosticului, de o informatie exhaustiva cu privire la intreprindere si la mediul sau de activitate. De altfel, formularea este conceputa in cadrul strategiei domeniului (corporate strategy). Este strategia de grup, care conduce intreprinderea la asumarea angajamentului de a activa intr-un anumit sector, si de a se retrage din altul sau din toate celelalte sectoare, in scopul constituirii unui portofoliu de activitati echilibrate. Strategia concurentiala defineste activitatile intreprinderii in vederea realizarii scopului de a se pozitiona favorabil in fata firmelor concurente din sectorul stabilit.

3. Cultura strategica

Intreprinderea este un spatiu in care comportamentele sunt orientate nu numai prin ordine si directive, ci si prin norme sociale, prin prezenta unor valori care se exprima prin simboluri, iar mai general printr-o viziune comuna a lumii[3]. Acest aspect cultural al intreprinderii a existat din totdeauna, dar a fost ignorat in mod intentionat de catre literatura manageriala pe considerentul ca este dificil ca aceste valori sa fie formalizate. In prezent, literatura economica isi insuseste din ce in ce mai mult opiniile potrivit carora cultura de intreprindere se remarca printr-un ansamblu de ipoteze fundamentale, pe care un grup le-a inventat, descoperit, sau constituit invatand sa rezolve problemele proprii de adaptare la mediu si de integrare interna. Cultura a devenit un puternic liant pentru actiune si un mijloc de imbunatatire a eficacitatii. Ea, aceasta cultura, trebuie sa fie gestionata, dezvoltata si consolidata.

Cultura strategica comporta trei componente bazate pe managementul strategic:

Anticiparea

Actiunea

Mobilizarea

Strategia trebuie sa fie capabila sa se protejeze in timp si sa-si puna intrebari cu scopul de a supravietui. In cadrul multitudinei de semnale pe care le primeste, ea trebuie sa se opreasca la cele care au un sens, si viziunea de a deveni ceea ce se doreste.

Conducerea intreprinderii trebuie sa transforme informatia in decizie, iar in continuare, decizia in actiune. In virtutea noutatilor pe care le contine decizia strategica interzice obiceiul ca aceasta sa astepte la dosar aplicarea ei. Cred ca managerii trebuie sa aiba permanent in minte nu numai ca decizia nu se coase la dosar, in asteptare, ci ea angajeaza intreprinderea pe termen lung, antreneaza mai multe functii si stimuleaza evolutia activitatii intreprinderii. Prin aceasta, decizia cuprinde si un segment de ireversibilitate.

In intreprindere, nimic nu se poate realiza fara ca fiecare om, fiecare echipa sa-si insuseasca simtul actiunii dorite de conducere. Pentru acest considerent, este necesar sa fie o mobilizare comuna iar fiecare sa pastreze in minte valorile comune de apartenenta si recunostinta.

Diagnosticul se sintetizeaza in mod logic retinand o orientare a firmei pentru viitor. Sunt posibile mai multe drumuri, mai multe forme in care sa se deruleze procesele operationale de dezvoltare. Aplicarea lor are loc nu numai la nivel strategic ci si pe plan operational, in activitatea de zi cu zi. Aceasta comporta implicarea organizationala a tuturor elementelor care alcatuiesc entitatea.

Drumul de urmat se prezinta de exemplu, in felul urmator:

Fig. nr. 4. Itinerarul strategiei de la alegere pana la evaluarea efectelor

Itinerarul pe care il strabate aplicarea strategiei nu este asemenea unui drum bine cunoscut si bine batatorit. El poate fi sinuos, presarat cu dificultati. Strategia poate deranja fotolii, poate desfiinta sau infiinta sectii si compartimente, insa este o conditie a eficacitatii noului.