Logistica in distributie

LOGISTICA IN DISTRIBUTIE

Actiunile de marketing si cele comerciale asupra produselor sau asupra gamelor de produse nu raman fara impact asupra logisticii.

Evolutia produselor si consecinte logistice

Tab. 1

1. Logistica si circuitele de distributie pentru bunurile de larg consum

Conceperea de noi produse, dezvoltarea unor noi modalitati de vanzare reprezinta din punct de vedere al marketingului adaptarea la asteptarile implicite sau explicite ale utilizatorilor finali. Consumatorul de azi trebuie recunoscut ca unic intr-o societate care incearca sa uniformizeze. Aceasta recunoastere a unicitatii a inceput prin hipersegmentarea pietelor, realizarea de serii limitate, considerarea marcilor, afirmarea individualismului unui consumator din ce in ce mai bine informat si a condus la scaderea cumparaturilor impulsive si la o mai mare sensibilitate in fata rupturii de stoc.

Marea distributie este confruntata astazi cu o crestere a numarului de referinte, fie datorita concurentei dintre producatori, fie datorita inovatiilor in marketing. Este un fel de micro-marketing care pune un distribuitor precum Metro sa faca fata la 100 de noi produse in fiecare zi astfel:

noi marci ale produselor existente

38% noi ambalaje

15% din diversificarea produselor

3% produse noi

Numarul mare de referinte poate fi un raspuns la nevoia de produse personalizate, dar si la preocuparile din ce in ce mai diversificate ale consumatorilor.

Exemplu pentru produse alimentare:

alimentatia echilibrata, dar si bucataria traditionala cautate deopotriva a determinat marirea gamelor (largime si profunzime);

produsele cu mentiunea "primul pret";

prospetimea produselor devenita o valoare cheie pentru consumator a determinat o strategie a distribuitorilor bazata pe acest element;

sensibilitatea crescuta a consumatorilor pentru produsele verzi si pentru cele fara ambalaj. Recuperarea ambalajelor de la punctele de vanzare este o problema demna de luat in considerare;

produsele cu marca distribuitorilor (MD) care permit distribuitorilor sa-si dezvolte propria imagine, sa fidelizeze consumatorul pentru ansamblul unui asortiment, sa-si intareasca pozitia vizavi de producatori.

Tabelul 2 ne arata partile de piata pentru MD si ecartul de pret intre marcile nationale si MD in Europa.

Partea de piata pe categorii de produse a marcilor distribuitorilor

Tab. 2

Diminuarea cumparaturilor impulsive a facut clientul mult mai sensibil la rupturile de stoc din linear, determinandu-l sa ia urmatoarele decizii:

schimbarea magazinului (40% dintre consumatori au aceasta optiune, dar ea variaza in functie de produse (20% pentru apa minerala));

asteapta reaprovizionarea;

schimba marca (in medie 20% dintre consumatori) in special pentru hartie igienica, ciocolata si becuri;

schimba tipul produsului (15%);

schimba modul de conditionare pentru aceeasi marca (10%);

cer ajutorul vanzatorului (10%).

Este important de avut in vedere ca ierarhia motivatiilor clientilor care vin in marile magazine este dominata de pret (55%), de gruparea cumparaturilor (30%), de asortiment (27%) si de promotii (15%). Cercetarile recente in materie de motivatie a clientilor scot in evidenta faptul ca motivul principal pentru care clientii vin in marile magazine este pretul. Ceilalti factori cum ar fi calitatea, promotiile, marcile disponibile sunt in regres. In usoara crestere sunt modalitatile de prezentare, service-ul si primirea.

2. Marea distributie un sector in faza de maturitate

Franta este una dintre tarile care a cunoscut o evolutie importanta din punct de vedere al formelor de distributie.

Forme de vanzare pentru comertul en detail in Franta

Tab. 3

FNAC.com - 1mil de referinte

Amazon.com - 2,5 mil. Referinte

Sectorul marii distributii este cu certitudine unul dintre domeniile cele mai dinamice la nivel mondial. Cele 4 principale grupuri mondiale de distributie s-au dezvoltat pornind de la o piata nationala (Wal Mart in SUA unde are 3600 de magazine, Carrefour in Franta, Ahold a cumparat Peapod in SUA si are 15 ani de experienta in domeniul livrarilor la domiciliu, iar Tesco revendica primul site de produse alimentare).

Exemplu: Carrefour[1]

Primul magazin deschis in strainatate a fost in Spania in 1973. Dupa o tentativa dificila in SUA Carrefour s-a implantat in Brazilia in 1975, apoi in Mexic. Extinderea a continuat, astfel ca in septembrie 2005 Carrefour numara 11833 magazine in 29 de tari dintre care hipermarketuri 840, supermarketuri 2361, maxidiscounturi[2] 4636, magazine de proximitate 2581si cash&carry 200. Carrefour comercializeaza 2000 de produse alimentare, 5000 nealimentare, provenind de la 35000 de producatori. In anul 2005 Carrefour a cedat magazinele din Mexic companiei japoneze Aeon, a achizitionat magazinele Tesco din Taiwan si a cedat catre Tesco magazinele din Cehia (11 magazine) si Slovacia (4 magazine). In tara noastra au fost deschise 4 magazine fata de 125 in Spania, 40 in Italia, 56 in Belgia, 15 in Polonia si 11 in Turcia. Carrefour nu este prezent decat sub forma de franciza in Emiratele Arabe Unite, Qatar, Romania, Republica Dominicana, Tunisia, Egipt, Norvegia.

Cifra de afaceri consolidata (TTI) realizata in 2005, a fost de 113,046 mld.dolari repartizata pe zone geografice si pe tipuri de magazine dupa cum urmeaza :

Fig.1. Repartizarea cifrei de afaceri consolidata (2005 TTI) pe zone geografice

Fig.2. Repartizarea cifrei de afaceri consolidata (2005 TTI) pe tipuri de magazine

Fuziunea cu Promodes a dus la scaderea cifrei de afaceri realizate in strainatate, deoarece Promodes era o societate mai putin internationalizata.

Carrefour a lansat Ooshop (pentru comert electronic) si impreuna cu Sears si Oracle au creat prima piata electronica mondiala Global Net Xchange

In 2004 societatea a renuntat la activitatile legate de optica in Franta si Spania, cedand actiunile catre Alain Affelou si APAX Partners. Tot in 2004, ED, marca franceza de maxidiscount a grupului Carrefour, semneaza un protocol de achizitie cu EDEKA Sud Ouest, societate germana de distributie, achizitionand 44 de magazine sub marca Treff marché.

Wal Mart este departe de Carrefour in ceea ce priveste prezenta in strainatate, dar spera in recuperarea unor pozitii pierdute prin cumpararea Wertkauf in Germania in 1997 si Asda in 1999. Tabelul urmator prezinta principalele grupuri internationale de distributie. Gradul lor de internationalizare este masurat prin partea din cifra de afaceri realizata in afara tarii de origine.

Gradul de internationalizare a principalelor grupuri de distributie

Tab. 4

Intre dorinta de centralizare si de standardizare a proceselor si cea de functionare independenta a diferitelor entitati, intreprinderea mondiala trebuie sa gaseasca un echilibru intre procesele standard cu slaba valoare adaugata si modelele organizationale foarte flexibile care sa permita integrarea pe piete locale a unor inovatii cu puternica valoare adaugata. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatand o organizare mondiala a aprovizionarii si productiei, solutia cea mai simpla ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce in functie de avantajele de cost pe care le ofera fiecare tara si de a le vinde pe un numar mare de piete. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se loveste de necesitatea mentinerii numeroaselor specificitati locale. Cautarea unei mai mari productivitati, a unor economii de scara ca urmare a realizarii unor serii de productie lungi, determina o logica de standardizare a produselor, care cel mai adesea, nu este compatibila cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.

Evolutia comertului en detail in Europa este marcata de trei faze majore:

1. Stadiul initial caracterizat printr-un numar mare de puncte de vanzare, gestiune relativ simpla a acestora. Este vorba de comertul traditional independent.

2. Stadiul intermediar caracterizat prin:

reducerea numarului punctelor de vanzare;

cresterea suprafetelor punctelor de vanzare;

acordarea de discounturi tot mai considerabile. In ultimii 20 de ani preturile nu au incetat sa scada (15,6% in panificatie, 35,6% in produse pentru igiena si cosmetice);

centralizarea deciziilor, dezvoltarea marcilor proprii ale distribuitorilor.

3. Stadiul de maturitate, distribuitorii devenind adevarate intreprinderi de comert, caracterizat prin:

concentrare;

diferentierea intreprinderilor de comert prin pozitionare adaptata si originalitatea marcilor;

aparitia si dezvoltarea unor functii specifice intreprinderilor si la nivelul distribuitorilor: marketing, achizitii strategice, logistica.

Acest lucru ne arata ca la nivel european un producator este confruntat cu diferite stadii de maturitate ale distributiei, iar intreprinderile logistice trebuie sa coexiste pentru a asigura distributia din locurile de productie catre cele de consum.

Organizarea logistica bazata pe livrarea directa depozitul producatorului - magazin (modelul italian) sau pe circuite dominate de depozite ale distribuitorilor (modelul francez) conduce la situatii uneori contradictorii.

*PL - puncte de livrare

3. Structuri logistice in marea distributie

Pentru marea distributie logistica este o miza majora deoarece:

1. Exista o mare diversitate comerciala a distribuitorilor. Diversificarea punctelor de vanzare ale distribuitorilor in interiorul aceluiasi grup pe tipuri de produse, in functie de marimea magazinului ridica probleme specifice care din punct de vedere logistic presupun o abordare pe familii logistice (consumul mediu de paleti pe saptamana este de 1 pentru mici magazine, 2 pentru mari magazine, 15 pentru hipermagazin tip Auchan, 9,5 pentru Carrefour).

2. Valoare relativa redusa a produselor si concurenta axata pe pret: bunurile de larg consum au valoarea pe Kg variabila, dar redusa in comparatie cu alte produse (electronice, de exemplu). Aceasta valoare variaza de la 0,15 euro/kg la 4,6 euro/kg. Costurile logistice pot reprezenta 4% pentru produsele de valoare mare pana la 20% pentru produsele grele sau voluminoase sau care necesita conditii de transport si ambalare specifice. Producatorii au oferte de pret luand in considerare paleti completi, comenzi regulate, incarcare completa a masinilor.

3. Incertitudinile legate de volume si impactul asupra promotiilor: magazinele nu sunt frecventate la fel in fiecare zi a saptamanii. Incarcarea maxima este sambata si in oarecare masura miercuri. In timpul anului, aglomeratie mare este de sarbatori. Pentru a incerca o echilibrare a fluxurilor, pe langa fluctuatia naturala se incearca si o stimulare artificiala prin promotii periodice.

Sensibilitate la ruptura de stoc. Hipersegmentarea pietelor determinata de micro-marketing si de aparitia continua de noi produse si noi marci, complica considerabil previziunile de consum si conduc la rupturi in fata carora consumatorul este din ce in ce mai sensibil. Pe de alta parte o supraestimare a cererii ar conduce la cantitati prea mari de produse in raft, fiind apoi necesara preluarea, in vederea reciclarii, in alte lanturi de distributie. Aceste degajari de produse (unele chiar expirate) sunt foarte costisitoare din punct de vedere logistic deoarece dubleaza costurile de transport si manipulare si determina scaderea performantelor distribuitorului pe m2.

Strategii logistice ale distribuitorilor

Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive:

1. Competitia axata pe pret conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt interesati de conditiile de aprovizionare creand centrale de achizitie. Pentru unii distribuitori achizitiile speculative[3] s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promotionale ale unor producatori.

2. Stimularea competitiei in amonte. Faptul ca distribuitorii fac aprovizionarea micilor producatori le ofera ocazia de a presta si servicii logistice catre acestia (micii producatori neavand sansa de a organiza o logistica performanta). Distribuitorii intretin si o competitie locala intre marcile nationale, cele locale si marcile lor.

3. Maximizarea performantei comerciale. Distribuitorii sunt in masura sa converteasca o suprafata de stocaj din magazin in suprafata dedicata vanzarii pentru a spori rentabilitatea investitiilor, dar devine esential un sistem logistic de reaprovizionare rapida a punctelor de vanzare.

Transparenta costurilor logistice. Asumarea raspunderii pentru aprovizionarea cu anumite produse inseamna cunoasterea costurilor logistice generate de aceste activitati. Detailistii sau producatorii care impun ca si conditie de livrare franco magazin sunt beneficiarii exclusivi ai castigurilor din productivitate la nivelul lantului de aprovizionare.

5. De la fluxurile fizice la fluxurile de informatii. Aparitia sistemelor logistice a dus la deconectarea producatorului de punctele de vanzare, astfel comenzile sunt centralizate in depozitele distribuitorilor, iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este in scadere.

6. Ameliorarea nivelului serviciilor. Cresterea vitezei de rotatie a produselor la raft si diminuarea rupturilor de stoc sunt mize majore care tin de ameliorarea performantei comerciale a punctelor de vanzare.

5. Organizarea logistica a distribuitorilor

In marea distributie organizarea la nivel logistic difera in functie de strategiile urmarite si de caracteristicile magazinelor. Raportul dintre m2 alocati vanzarii si m2 alocati operatiilor logistice variaza in functie de intreprindere intre 2 si In general pentru 1m2 destinat vanzarii ceva mai mult de 1/3 m2 este necesar pentru activitati logistice. Ecarturile in raport cu aceasta medie variaza in functie de politicile speculative specifice, astfel:

1. Cautarea economiilor de scara. Indiferent de tipul de magazin deservit in aval obiectivul principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vanzare si acest lucru este posibil la nivel de volume. Platformele logistice de mai mult de 50000 m2 nu sunt rare. Sunt adevarate uzine in care se stocheaza si se pregatesc comenzile consolidate pentru magazine. Astfel, la nivelul depozitelor distribuitorilor doua tipuri de organizari sunt posibile:

depozite specializate pe tipuri de produse stocate (uscate, lichide, congelate) sau in functie de dimensiunile intreprinderilor situate in aval (depozite care deservesc marile magazine sau depozite care deservesc puncte de vanzare de talie redusa);

depozite polivalente care regrupeaza game variate de produse si le livreaza catre magazine de marime diferita, dar reunite sub o marca. Unele depozite de acest tip reusesc sa obtina economii de scara relative la flotele de camioane care fac distributia. Se utilizeaza camioane multitemperatura care fac livrari de produse uscate ziua, iar noaptea produse proaspete, ceea ce imbunatateste si gradul de utilizare a vehiculelor.

2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu este usor de facut deoarece profilul consumului nu este acelasi in timp sau nu raspunde unei distributii statistice a carei parametri sunt fixati. Din acest motiv produsele au fost clasificate pe categorii omogene din punct de vedere al metodei de gestiune a stocurilor in:

produse in promotie sau pentru stocaj speculativ;

produse proaspete sau cu ciclu de viata marketing si comercial foarte scurt (cadere rapida in desuetudine);

produse cu valoare redusa;

produse cu profil stabil al consumului;

produse cu rotatie lenta;

produse sezoniere.

3. Optimizarea modului de pregatire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu are in vedere numai volume tot mai importante, ci si diminuarea rupturilor, minimizarea cailor parcurse cand este vorba de pregatirea comenzilor, dar si punerea in raft. Performanta economica a depozitului (in termeni de productivitate) este puternic afectata de organizarea suprafetelor de stocaj in functie de rotatia articolelor, cantitatile manipulate si numarul de produse. Mecanizarea depozitelor, a operatiilor de picking, de incarcare si descarcare sunt eficiente cand este vorba de volume importante, dar regulate si care se refera la un numar limitat de referinte.

Implantarea geografica. Alegerea numarului de depozite sau centre de distributie depinde de raspandirea geografica a magazinelor. Reaprovizionarea punctelor de vanzare depinde de apropierea dintre centrele de distributie si locurile de consum. De obicei raza de actiune a depozitelor este de 200 km, iar reaprovizionarea se face in mai putin de trei ore pentru produse uscate si intr-o ora si jumatate pentru produse proaspete (Intermarché).

5. Subcontractarea. In unele cazuri activitatea logistica este o activitate marginala, activitatea comerciala fiind considerata activitatea prioritara.

6. Operatiile de post-manufacturing, mai ales in cazul unor actiuni promotionale.

Cresterea importantei distribuitorilor a fost insotita de o crestere a controlului asupra lantului de aprovizionare in detrimentul producatorilor. Acest control s-a manifestat pe doua planuri:

controlul logisticii ca fluxuri fizice. Platformele logistice apartin unor prestatori care se afla sub controlul distribuitorilor;

controlul informatiilor logistice. In unele magazine (Carrefour, de exemplu) casele de marcat (Electronic Point of sales) care scaneaza codurile de bare au si rolul de a asigura cunoasterea volumului vanzarilor pe tipuri de produse in fiecare zi si in fiecare punct de vanzare. Aceste informatii pot fi vandute producatorilor care doresc o ameliorare a performantei comerciale a produselor aflate in raft, pot fi folosite pentru recompletare sau pentru realizarea unor promotii (puncte de vanzare date sau promotii virtuale).

Rolul platformelor logistice in strategiile de achizitie ale lanturilor de distributie

Dupa anii `80 marea distributie a luat in considerare in elaborarea strategiei si variabilele logistice. Distribuitorul cumpara de la furnizorul sau doua componente in cadrul unui pret global:

produsul fizic;

serviciul de aprovizionare (transport, termene, frecventa)

Pentru procesul de negociere separarea acestor componente reprezinta o oportunitate deoarece oferta de pret a intreprinderii furnizoare poate fi separata pe aceste componente: produs si servicii. Competitia asupra preturilor in care s-au angajat distribuitorii a ridicat si problema castigurilor din logistica, aceasta devenind un element al negocierii intre producator si distribuitor. Unele intreprinderi au incercat sa investeasca in infrastructuri logistice (platforme si flote de camioane pentru transport), altele au optat pentru achizitia de prestatii externe. Privit pe o perioada de trei ani acest proces de negociere poate fi privit astfel:

Anul N-1

Pret vanzare 100 euro

Livrare directa catre magazin

Puncte de vanzare

Anul N

Pret de vanzare 90 euro

Livrare catre depozitul distribuitorului. Miza distribuitorului este de a realiza o gestiune a distributiei terminale cu un cost mai mic de 10 euro (100-90)

Puncte de vanzare

Depozitul producatorului

Depozitul distribuitorului

	Anul N+1 Pret de vanzare 90 euro In schimbul mentinerii aceluiasi pret producatorul accepta reluarea distributiei directe. El va avea un cost logistic mai mare decat in anul N, dar inferior scaderii pretului de vanzare pe care a stiut sa o evite.

Depozitul producatorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vanzare

	Fig.  Rolul logisticii in negociere

In primul an producatorul realizeaza livrari directe catre magazinele distribuitorilor (in special hipermarketuri). La sfarsitul primului an vor avea loc negocieri pentru anul urmator, anul N. Distribuitorul va cere o scadere a preturilor descompunand pretul de achizitie in cele doua componente ale sale, pretul produsului fizic si pretul serviciului logistic. El va cere livrarea catre depozitul sau. In aceste conditii furnizorul in loc sa livreze catre un numar mare de magazine va livra numai catre trei mari depozite. In aceste noi conditii pregatirea comenzilor poate fi industrializata, iar transporturile vor fi masive. Din punct de vedere al distribuitorului acest lucru determina o scadere a costurilor logistice si, in consecinta, doreste si el o reducere de pret. Miza pentru distribuitorul care preia distributia catre propriile magazine este aceea de a genera un cost logistic inferior economiilor pe care le va obtine asupra pretului de achizitie. La sfarsitul anului N negocierile se reiau. Pentru a evita o noua incercare de diminuare a pretului, producatorul propune reluarea distributiei direct catre punctele de vanzare (in anul N+1), fara modificarea preturilor din anul anterior. Miza pentru el este aceea ca reluarea distributiei capilare catre magazine va avea un supracost comparativ cu distributia catre depozite, dar acest supracost nu va fi mai mare decat diminuarea preturilor pe care tocmai a evitat-o prin negociere.

In distributie trecerea prin depozitul distribuitorului are o serie de avantaje legate de:

reduceri de pret ca urmare a livrarii unor cantitati mari in putine locuri;

reduceri de pret ca urmare a transferarii catre distribuitor a unor activitati logistice: stocaj, pregatirea comenzilor pentru magazine;

controlul pe care distribuitorul il are asupra unei parti a lantului logistic limiteaza vizibilitatea producatorului asupra pietei;

a livra catre o platforma a distribuitorului impiedica producatorul sa cunoasca situatia exacta a consumului, iar aceste informatii pot fi folosite de catre distribuitor intr-o negociere.

Platformele logistice sunt si un mijloc pe care distributia il are la dispozitie pentru a intensifica concurenta intre furnizori. In functie de marca, prin platformele distribuitorilor trece un procent mai mare sau mai mic din fluxurile de marfuri. De exemplu, la Carrefour si la Intermarché 90% din fluxuri trec prin platformele distribuitorilor, iar la Leclerc numai 30%.

Livrarea directa catre magazine si livrarea prin platforme - situatie comparativa

Tab. 5

7. Circuit, retea, canal de distributie si organizarea logistica

7.1. Definitii, participanti, operatiuni posibile

Preocuparile unui producator nu se limiteaza numai la simpla fabricare a unui produs sau la conceperea unui serviciu. Punerea la dispozitia clientului a produsului finit este una dintre variabilele fundamentale ale mixului sau de marketing. Producatorul, chiar daca are de ales modul de distributie pentru fiecare dintre produsele sau serviciile sale, nu va desfasura aceasta activitate singur.

Astazi, din ce in ce mai complexe si mai ramificate, circuitele de distributie sunt adesea numite retele de distributie. Circuitele de distributie pot fi regrupate in ansamblul canalelor care utilizeaza o aceeasi metoda se vanzare. In categoria canalelor de distributie includem vanzarea prin corespondenta, vanzarea prin hipermaketuri, vanzarea la domiciliu etc. Pentru a difuza un acelasi produs un producator poate alege un circuit care se inscrie total sau partial in acelasi canal, sau mai multe circuite care se inscriu in canale diferite.

In lucrarile anglo-saxone nu se fac diferente intre acesti termeni circuitele, retelele si canalele de distributie sunt reunite sub termenul generic de "marketing chanel".

Un canal de distributie poate implica numerosi intermediari. Orice canal insa porneste de la producator si ajunge la consumator. In cazul vanzarii prin magazin, componentele canalului de distributie sunt:

producatorul;

angrosistul;

una sau mai multe platforme de achizitie nationale sau locale;

magazinul, care este ultimul element al canalului inainte ca produsul sa ajunga la consumator.

Lungimea unui canal depinde de numarul de participanti. Pentru vanzarea prin corespondenta (VPC), societatile de VPC joaca rolul de unic intermediar intre producator si consumator. In circuit pot interveni prestatorii logistici care au rolul de a asigura transferul marfurilor de la un intermediar la altul.

Printre operatiile care se efectueaza regasim:

a) transportul ca operatie fundamentala, deoarece este necesar cate un transport de fiecare data cand punerea la dispozitie a unui produs necesita deplasarea acestuia;

b) manipularea intervine la fiecare operatie de transport. Ea presupune a pregati marfurile ce vor fi incarcate, precum si incarcarea si descarcarea acestora. Pentru a reduce costurile de transport este necesara optimizarea incarcarii;

c) operatia de grupaj presupune a incarca in un acelasi vehicul mai multe tipuri de produse diferite, dar care au aceeasi destinatie;

d) fractionarea este operatia inversa gruparii, prin care loturile de marfuri avand aceeasi provenienta sunt separate in loturi de talie inferioara si trimise spre destinatii diferite;

e) constituirea asortimentului, care inseamna a pune la dispozitia clientului un ansamblu de produse diferite in acelasi loc si sub aceeasi forma de prezentare. Asortimentul poate fi destinat unui magazin (pentru cumparatorul final), unui depozit (pentru cumparatori intermediari) sau poate fi virtual (cataloage sau vanzare prin corespondenta).

Stocajul consta in a pastra produsul in acelasi loc o perioada mai mare de timp. Stocul poate fi repartizat in intreg lantul. El poate fi in depozitul de produse finite al producatorului, in depozite intermediare, la angrosisti sau in magazine. Stocurile care se constituie au rolul de a asigura disponibilitatea produsului, pentru a evita rupturile.

7.2. Clasificarea canalelor de distributie

Ansamblul celor care participa la punerea la dispozitia clientului final a unui bun sau a unui serviciu alcatuiesc un canal de distributie.

In functie de lungimea canalelor de distributie distingem:

canale directe in care nu exista intermediari intre producatori si consumatori (patiserii artizanale, restaurante).

canale indirecte (cu intermediari). In cadrul acestei categorii distingem:

o  canale scurte (un singur intermediar, magazinul detailistului care face vanzarea catre client)

o  canale lungi (mai multi intermediari). Aceste canale prezinta o serie de avantaje: externalizarea unor operatii, diluarea costurilor de distributie (stocaj, transport) repartizate pe toata lungimea canalului.

Din punct de vedere al consumatorului final canalele de distributie pot fi:

vanzarea in magazin;

vanzarea la domiciliu;

vanzarea prin corespondenta;

vanzarea prin distribuitoare automate (bilete de tren, de exemplu);

altele.

In functie de natura colaborarii intre producatori si intermediari distingem:

distributia intensiva: producatorul cauta a distribui produsele sale prin cat mai multe puncte de vanzare;

distributia selectiva: producatorul alege un numar de magazine prin care va vinde produsele. Alegerea va fi facuta in functie de pozitionarea geografica sau de calitatea serviciilor prestate catre clienti;

distributia exclusiva: producatorul nu autorizeaza decat un singur punct de vanzare pentru a distribui produsele intr-o anumita zona. Detailistii beneficiaza de exclusivitate;

distributia prin franciza: producatorul alege intreprinderile partenere care vor difuza produsul, beneficiind de sustinere din partea acestuia (imagine, know-how, asistenta comerciala).

7.3. Strategii asociate acestor tipuri de distributie

7.3.1. Strategii de acoperire a pietei

Atunci cand canalul ales este de tip indirect se pune problema numarului de intermediari care trebuie retinuti pentru a acoperi intreaga piata, in scopul penetrarii acesteia.

In cazul distributiei intensive firma cauta sa-si creeze un numar cat mai mare de puncte de vanzare si centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maxima a pietei. Acest tip de distributie are si o serie de inconveniente:

- distributie de tip intensiv este incompatibila cu protejarea imaginii unei marci si a unui loc precis pe piata din cauza lipsei controlului asupra retelei de distributie;

- cresterea costurilor cu distributia poate compromite rentabilitatea firmei.

In cazul distributiei selective producatorul recurge, la un anumit nivel al canalului de distributie, la un numar inferior de intermediari fata de cel al intermediarilor disponibili. Dintre criteriile de alegere a distribuitorilor in cazul distributiei selective mentionam:

Dimensiunile distribuitorului

Calitatea serviciilor oferite

Competenta si dotarea tehnica

In cazul distributiei exclusive un distribuitor obtine dreptul exclusiv de vanzare al unei marci, obligandu-se in acest timp sa nu vanda marci concurente. O forma particulara a distributiei exclusive este franciza.

Alegerea strategiei de acoperire a pietei este, in mare masura, determinata de caracteristicile produselor: produse care se achizitioneaza in mod curent (includem in aceasta categorie produse de baza, produse cumparate din impuls, produsele necesare in caz de urgenta), produse care se achizitioneaza rational, produse exclusive, produse care nu sunt cautate.

7.3.2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distributie

Colaborarea intermediarilor de distributie la realizarea obiectivelor intreprinderii producatoare poate avea in vedere una din urmatoarele strategii: strategia "push", strategia "pull" sau strategia mixta.

In cadrul strategiei "push" se are in vedere orientarea intermediarilor spre a pune in oferta lor si produsele pe care dorim sa le comercializam prin intermediul acestora, stocarea in cantitati rezonabile si asigurarea unui spatiu de vanzare adecvat. Obiectivul urmarit este acela de a suscita colaborarea voluntara a intermediarului de distributie, care, pe langa avantajele si conditiile de vanzare care ii sunt acordate, va incerca sa promoveze produsul de cate ori are ocazia.

Strategia "pull" concentreaza eforturile de comunicare si promovare asupra cererii finale, adica asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminand intermediarii. Obiectivul este acela de a crea, in zona cererii finale, efecte pozitive in confruntarea dintre produs si consumator. In aceasta situatie se incearca crearea unei colaborari fortate din partea intermediarilor si sunt necesare mijloace financiare importante.

8. Sell-in /sell-out si consecinte logistice

In momentul in care intermediarii unui canal de distributie situati intre producatori si consumatori identifica o nevoie care pentru a fi satisfacuta necesita punerea in opera a unui sistem logistic este posibil a avea in vedere utilizarea mai mult sau mai putin intensiva a acestui sistem in structurarea relatiilor. Gradul de maturitate logistica a unui distribuitor ii permite utilizarea infrastructurii sale logistice pentru a transforma un semnal de consum care vine de la clientii finali. Informatiile legate de consum puse la dispozitia producatorilor nu reflecta consumul real, ci cererea distribuitorilor. In cazul livrarii directe catre magazin producatorul cunoaste exact consumul. In cazul livrarii catre o platforma a unui distribuitor producatorul pierde contactul cu ceea ce inseamna consumul real. Distribuitorul poate stoca produsele sau poate crea un anume asortiment.

Sell-in corespunde unei identificari a tot ceea ce intra in canalul de distributie, iar sell-out ofera o repartizare cantitativa si calitativa a produselor vandute de firma catre intermediari. Sell-out ofera o imagine asupra a tot ceea ce este vandut catre clientii finali, indiferent de canalul de distributie pe care circula.

Decalajele cantitative, calitative, temporale si geografice se regleaza intre sell-in si sell-out si apar datorita faptului ca diferite canale de distributie pot schimba produse intre ele. Decalajul temporal se explica in principal prin capacitatea de a stoca a canalului de distributie. Astfel putem constata un volum redus al vanzarilor de la producator catre distribuitor, dar in acelasi timp vanzarea catre clientii finali sa aiba volume mari. Acest fenomen corespunde unei situatii de destocaj. Pe de alta parte, putem avea un volum important de vanzari catre distribuitori si redus catre clientii finali. In aceasta situatie distribuitorii stocheaza in scop speculativ (urmeaza o crestere de pret sau promotii).

9. Diversificarea conceptului de punct de vanzare si consecinte la nivelul logisticii

9.1. METRO - strategie de crestere si adaptare logistica

Producatorii de bunuri de larg consum si marea distributie cunosc o puternica dinamica a relatiilor comerciale care plaseaza logistica in centrul atentiei. Activitatile cash and carry sunt intr-o oarecare masura diferite de activitatile clasice de distributie. Este o vanzare en gros (self service) catre persoane juridice. Aceasta activitate se caracterizeaza prin:

toate produsele sub acelasi acoperis;

plata cash a marfii;

produsul este luat de client;

vanzare intr-un sistem depozit-magazin.

Clientii acestui gen de magazine sunt mai exigenti decat consumatorii din marea distributie. Studiile Metro arata ca in cazul unei rupturi de stoc, clientii se orienteaza catre concurenta sau catre alte canale de distributie si nu mai revin la Metro o perioada de cel putin 1 an. Oferta de produse si servicii la Metro este adaptata acestor tipuri de clienti, pornind de la conditionarea particulara a produselor, orar, mijloace de manipulare adecvate pentru mari cantitati.

In Franta, in acest domeniu (cash and carry) 94% din piata este impartita intre Metro, Promocash (apartinand de Carrefour odata cu preluarea Promodes) si Procomarché (filiala a grupului Mousquetaires (Intermarché)). Marcile sub care vinde Metro sunt: pentru cash and carry Metro si Makro, pentru food (retail) Real si Extra, pentru nonfood MediaMarkt, Saturn si Praktiker si spatii pentru magazine Kaufhof.

Departamentul de logistica al Metro (MGL- Metro Group Logistics si MDL- Metro Group Distribution Logistics) are un buget anual de 46 mil. Euro (pentru salarii, instalatii, materiale, produse informatice). Pentru a face fata clientelei sale, Metro a pus la punct un sistem logistic performant. 70% din comenzi sunt livrate in mai putin de trei zile. Logistica este organizata pe familii de produse: produse uscate, produse proaspete, congelate, legume si fructe, produse marine.

In dezvoltarea Metro identificam urmatoarele etape:

multiplicarea conceptului de comercial din germana;

adaptarea conceptului la specificul locului de implantare,

dezvoltarea de magazine de talie mai redusa decat cele dezvoltate initial.

In prima perioada (1971-1988) s-au deschis mai multe magazine (identice cu cele din Germania), cu suprafete mari (in medie 17000m2) numite Tradi (de la traditional). In perioada urmatoare (1989-1994) Metro lanseaza propriile marci si un nou concept de magazin ECO1(de la 8500 la 12000 m2) si apoi ECO2 (6000 m2), mult mai reduse ca dimensiuni. Dupa 1994 sunt lansate magazinele ECO3 (3000m2) pentru a deservi orase de talie medie, dupa care numarul de implantari a crescut.

Sistemul logistic la Metro a parcurs trei mari faze, a patra fiind in curs de desfasurare.

Prima etapa 1971-1988. Pana in 1987 Metro nu a avut propriul sau serviciu logistic. Exista numai un departament de importuri, logistica fiind asigurata de structurile din Germania. Au fost create centrale de achizitie, produsele fiind livrate catre magazine in baza unui "ordin de livrare", preocuparea acestora fiind aceea de a asigura prezenta marfurilor in raft in cel mai scurt timp posibil. Acest mod de livrare este intalnit mai mult pentru produsele alimentare. Furnizorii isi asuma prestarea de servicii logistice mai ales atunci cand este vorba de magazine mari care au suficient spatiu de depozitare pentru produsele cu rotatie rapida.

A doua faza (1989-1994), puternic influentata de evolutia unor factori au repus in discutie abordarea logisticii:

- pierderea de competitivitate din cauza preturilor, a determinat achizitiile speculative, adica promotii de la furnizori. Cum acestea sunt limitate in timp, pentru a profita de ele trebuie cumparat in perioadele de promotie ale furnizorilor si apoi stocat;

- noile concepte de magazine (ECO1, ECO2 si ECO3) cu suprafete reduse impun stocuri reduse si, in consecinta, reaprovizionari frecvente;

- concurenta pe piata produselor alimentare este tot mai mult in domeniul calitatii.

Metro: etape de dezvoltare comerciala si adaptare logistica

Tab. 6.

In cea de-a treia faza 1995-1998 prezenta in teritoriu trece dincolo de marile metropole ale fiecarei tari. Din punct de vedere logistic este perioada aparitiei unui nou concept acela de platforma de triere, platforma pe care se realizeaza gruparea expeditiilor cu provenienta multipla si destinatie unica. Deoarece magazinele tip ECO1, ECO2 si ECO3 nu sunt foarte mari furnizorii au impus comenzi minime. Din acest motiv magazinele s-au grupat pentru a face comenzile la furnizori. Acestia livreaza produsele catre platforme, iar de aici marimea comenzilor este adaptata in functie de consumul din fiecare zona si astfel magazinele nu sunt constranse de aceste comenzi minime. Cand un magazin face o anumita comanda, pentru produse lactate Dorna de exemplu, aceasta este preluata de Centrala de achizitii Metro si grupata cu celelalte comenzi care provin din alte magazine. Astfel magazinele sunt eliberate de sarcinile logistice si se pot consacra misiunii comerciale pe care o au de fapt. Procesul de tratare centralizata a comenzilor a redus si numarul litigiilor.

10. Diversificarea canalelor de distributie

Exemplu Michelin Euromaster

Avand in vedere tendinta generala a industriei de cauciucuri din Europa, Michelin a incercat sa se implice direct in activitatea de distributie a produselor sale. In acest scop a fost creata in 1960 o retea de distributie controlata, in care Michelin detine puncte proprii de vanzare. Aceasta tendinta s-a manifestat si in Marea Britanie si in Spania. Incepand cu anul 1985, in scopul de aparare a pozitiei detinute vizavi de concurenti care cautau o dezvoltare a propriilor retele de distributie, reteaua de distributie specializata controlata de Michelin s-a extins si in alte tari din Europa. Dupa 1990, aceste societati, dezvoltate intr-o maniera nationala, s-au regrupat intr-o structura unica, Eurodrive Service and Distribution cu sediul la Amsterdam si, in paralel, au dezvoltat si o marca comuna de comercializare, Euromaster (implantata astazi in noua tari europene).

Aceasta retea de distributie controlata este rezultatul aplicarii unei strategii defensive vizavi de retelele de distributie independente si de manufacturi. Michelin incearca sa-si pastreze posibilitatea de penetrare a pietei pana in momentul vanzarii finale, maximizand astfel incasarile. Misiunea principala a retelei Euromaster este aceea de a asigura pentru Michelin un canal propriu de distributie si de a lupta impotriva concentrarii in acest domeniu de activitate. Reteaua are in vedere cresterea cifrei de afaceri pentru Michelin si asigurarea unui contact permanent cu clientul sau revanzatorul final (marele public, profesionistii (cei care asigura servicii la sediul clientului), revanzatorii care au rolul de angrosisti pentru micii comercianti).

10.1. Consecinte ale diversificarii canalelor de distributie

Constituirea unui canal de distributie controlat poate conduce la duplicarea retelelor logistice interne ale producatorului. Producatorul poseda un sistem logistic (depozite, mijloace de transport, sistem informational) care ii permite deservirea tuturor distribuitorilor, inclusiv pe cei din propria retea. In acelasi timp reteaua controlata isi poate crea infrastructuri care ii sunt proprii pentru a se aproviziona si cu produse Michelin si cu alt gen de produse. Aceste extinderi pot sa duca in timp la nerealizarea acelor obiective pentru care producatorul a creat reteaua.

Pentru Euromaster, mai mult de jumatate din livrari sunt facute cu mijloacele Michelin, iar cifra de afaceri este obtinuta in mare parte din vanzarea produselor Michelin. In realitate, gestiunea stocurilor in punctele de vanzare este defectuoasa deoarece le este permis sa comande produse si de doua ori pe zi fara costuri suplimentare. In acest sens o reorganizare a logisticii intre Michelin si Euromaster a avut in vedere:

optimizarea fluxurilor (reducerea stocurilor, reactivitate mai buna - servicii Euromaster vizavi de clientii finali si servicii Michelin vizavi de Euromaster), reducerea costurilor de aprovizionare a punctelor de vanzare Euromaster;

ameliorarea modul de transfer a informatiilor.

10.2. Structurarea sectoriala a logisticii si recompunerea unui sistem de distributie

Strategiile comerciale in domeniul marii distributii au efect destabilizator pentru logistica. Pentru produsele proaspete cresterea cantitatilor consumate, natura acestora, schimbarea ambalajelor precum si data limita de consum au efecte importante asupra sistemului logistic.

Consumul de produse proaspete din lapte

In Franta 98,7% din familii cumpara aceste produse si consacra 5% din bugetul pentru produse alimentare. Frecventa de cumparare este ridicata si este legata de numeroase acte de consum. Hipermarketul reprezinta canalul de distributie cel mai important care asigura 80% din vanzari. Piata aval este concentrata Yoplait realizand 50% din CA in trei firme si 80% in sase firme.

Tonaj si game

Cantitatile consumate au evoluat astfel: de la 3,7kg consumate pe cap de locuitor in 1960 la 32 kg pe an in 200 Totodata si gama s-a extins pentru a raspunde nevoilor din ce in ce mai diversificate ale clientilor (de la 25 produse in1960 la 2000 in 2004).

Ambalare si loturi de consum

Tehnicile de ambalare au permis modificarea ambalajelor, dar si a loturilor de consum, de la 4 produse la 8, 12 si 24 de produse in lot. Produsele fiind foarte asemanatoare indiferent de marca, diferentierea este facuta de data limita de consum (aceasta a crescut de la 12 zile in 1970 la 24 sau 28 de zile in prezent).

10.3. Recompunerea canalului de distributie: constrangeri logistice

Structurarea marii distributii incepand cu 1975 a impus impartirea in doua noi tipuri:

suprafete mari si mijlocii (care regrupeaza punctele de vanzare si de distributie moderne);

canale traditionale (care reunesc punctele traditionale de vanzare, in special pentru distributia de produse alimentare).

Recompunerea distributiei se va face in profitul primului tip de canal si in detrimentul celui de-al doilea. Daca Yoplait distribuia produsele sale 100% prin circuitele traditionale, in 2000 distributia se facea prin alte canale.

Yoplait a incurajat distribuitorii sa masifice comenzile. Astfel, comenzile sunt preluate de depozitele care au arondate un numar de magazine. Yoplait livreaza catre depozit, iar acesta asigura livrarea catre magazine. Pentru a favoriza comenzile mari, tarifele sunt degresive in raport cu cantitatea comandata. Pentru o livrare directa de 1800 de euro/t, taxa de trecere prin depozit este de 4% la care se adauga alte discounturi pe transe cantitative). Distribuitorii sunt incurajati sa transmita comenzile depozitelor, deoarece astfel se evita supracosturile logistice necesare gestiunii aprovizionarilor si costurile legate de distributia terminala.

Yoplait - evolutia unor elemente ale sistemului logistic

Tab. 7

Sistemul logistic la Yoplait s-a vazut destabilizat in aval ca urmare a efectului conjugat al evolutiei diferitelor componente de marketing, produsul, pretul, promovarea si canalele de distributie, generand fiecare constrangeri care au necesitat o adaptare progresiva a logisticii.

Daca in 1960 activitatea de distributie la Yoplait era structurata astfel incat sa deserveasca un numar restrans de puncte de vanzare de pe teritoriu francez, in 1980 avea deja 70000 de puncte de livrare, dispunand de 2000 de soferi. Fiecare punct de livrare era vizitat in medie de 3 ori pe saptamana. Un sofer deservea 20 de puncte de livrare pe zi. Comanda era luata de sofer, livrarea instantanee, in masura disponibilitatii produselor, iar incasarea era facuta tot de soferi. Meseria de sofer avea si o componenta comerciala. Evolutia canalelor de distributie a fost influentata de:

concentrarea comertului en detail;

concentrarea aprovizionarilor.

Structura sistemului logistic s-a adaptat permanent avand in vedere aceste doua constrangeri.

In perioada 1960-1980 sistemul logistic a manifestat o relativa stabilitate. Logica generala avea la baza livrarea catre magazine pornind de la numeroasele depozite ale producatorului. Transportul era realizat de o flota proprie de camioane. Soferii aveau pe langa misiunea logistica si o misiune comerciala.

In perioada 1980-1985 si-au facut aparitia primele depozite ale distribuitorilor, al caror obiectiv era consolidarea diferitelor livrari catre supermarketuri. In paralel se dezvolta si livrarile catre hipermarketuri si incepe sa se reduca numarul de depozite regionale.

In perioada 1985-1989 sistemul logistic este profund destabilizat, mai intai in amonte ca urmare a specializarii unitatilor de productie si apoi in aval ca urmare a livrarilor directe si a livrarilor catre depozitele distribuitorilor. Se inchid succesiv depozite regionale in profitul unui numar limitat de depozite logistice centrale.

Cea de-a patra perioada de evolutie 1989-1999 este marcata de aparitia numeroaselor depozite ale distribuitorilor. Daca in 1980 15% din volumul vandut trecea prin depozitele distribuitorilor, in 2000 volumele erau de 90%. Astazi Yoplait are 4 platforme logistice care deservesc intreaga Franta. Ultima evolutie a avut loc la impulsul unui distribuitor care a convins trei producatori concurenti sa utilizeze acelasi centru logistic. Dincolo de economiile de scara obtinute, beneficiile unui astfel de sistem sunt legate de costurile de consolidare a comenzilor. Astfel un ansamblu de produse tranziteaza o platforma, iar intr-o comanda care va fi livrata gasim produse din aceeasi categorie (iaurt, smantana), dar care nu provin de la acelasi producator. Consecinta imediata a fost aceea a reducerii deplasarilor catre magazin pentru recompletarea rafturilor si de aici economii substantiale. Aceasta solutie salvatoare a ridicat probleme mai ales in ce priveste repartizarea costurilor. Costurile logistice sunt dependente de volume, iar partile de piata detinute (Danone 32%, Yoplait 15% si Nestle 13%) au condus la situatii contradictorii.

11. Perspective si factori de destabilizare logistica in aval

Marea distributie continua sa influenteze strategiile logistice aflate la interfata producator/distribuitor. Tendintele manifestate ar putea fi sintetizate astfel:

1. Cadenta reaprovizionarilor. Conceptul de platforma dezvoltat de distribuitori pune in discutie perioada dintre doua aprovizionari. De la comenzile zilnice marea distributie se indreapta catre comenzile pluri-cotidiene. Marimea comenzilor va diminua si, in consecinta, numarul de livrari va creste;

2. Transmiterea comenzilor la producator in timp real cu scopul de a implementa un sistem automat de reaprovizionare;

3. Diferentierea intarziata si promotiile. Orientarea distribuitorilor este catre promotiile virtuale. Acestia pot sa realizeze pentru producator promotii in magazin prin constituirea electronica a lotului in momentul trecerii pe la casa de marcat. De exemplu promotii de genul "pentru trei cutii cumparate a patra este gratuita", casa de marcat este cea care poate realiza promotia. Trei produse sunt trecute prin casa, iar in momentul in care trece si cel de-al patrulea produs reducerea se declanseaza automat. In acest fel se reduc operatiunile de post-manufacturing;

Organizarea raionului in functie de profilul vanzarilor. Daca profilul consumului variaza foarte putin in cursul unei zile, nu acelasi lucru putem spune si la nivelul unei saptamani. Sambata este o zi speciala nu numai din cauza afluentei ci si din cauza cumparaturilor masive facute de familii. In scopul optimizarii rotatiei in raft, deci a cifrei de afaceri este absolut necesara adaptarea dispunerii in raft si, in consecinta, a aprovizionarilor;

5. Schimbarea naturii relatiei intre producator si consumator. Astfel distribuitorii ar putea plati furnizorilor nu cantitatea cumparata ci cea vanduta catre clientul final, caz in care meseriile de achizitor, vanzator si logistician capata alte dimensiuni.