Cooperarea in logistica

COOPERAREA IN LOGISTICA

Logistica se construieste in jurul a trei forme de integrare: functionala, geografica si sectoriala. Conceptul de cooperare, prin proprietatile de adaptare pe care le dezvolta, poate avea rolul de tampon in fata incertitudinilor si complexitatii, dimensiuni generate de dubla destabilizare la care logistica este supusa in amonte si in aval.

1. Modele generice de cooperare in logistica

1.1. Caracteristicile si principiile cooperarii logistice

Caracteristicile majore ale cooperarii logistice sunt:

dimensiunea relationala, care arata ca este vorba de un proces continuu, repetitiv care se desfasoara intr-o anumita perioada de timp si are la baza un proces mutual de invatare interactiva;

indeplinirea unor obiective comune are efecte benefice pentru membrii canalului logistic si vor fi impartite intre acestia;

increderea reciproca este un element intrinsec al cooperarii logistice;

optimizarea globala este preferata optimizarii locale. Global inseamna a depasi, in unele cazuri, dimensiunea pur logistica.

Cooperarea in logistica se poate construi pe baza a sase principii:

Coordonarea lantului de aprovizionare creste in timp pentru a putea permite reducerea costurilor. Pentru a fi competitiv trebuie sa cooperezi;

Daca logistica este un domeniu privilegiat al cooperarii trebuie depasit momentul raportarii la un singur domeniu si raportarea la activitati comerciale si de marketing. Rolul logisticianului este acela de facilitator si organizator al cooperarii;

Modelele generice ale cooperarii producator – distribuitor se diferentiaza prin obiective, camp de aplicare si mod de coordonare;

Modul de cooperare logistica depinde foarte mult de sectoarele in care producatorul si distribuitorul isi desfasoara activitatea;

Evolutia in timp a cooperarii producator-distribuitor nu respecta o dinamica circulara sau liniara, care sa permita trecerea de la un mod la altul, ci are la baza o evolutie cronologica dupa o logica sectoriala si strategica;

Fiecare model de cooperarea necesita pre-colaborari organizationale intra-firme in domeniul sistemelor informationale si al competentelor.

1.2. Modele generice de cooperare. Prezentare generala.

1. Cooperarea logistico-organizationala. Obiectivul acestui mod de cooperare este acela de a elimina costurile suplimentare in sensul prestarii serviciului dorit (aceasta presupune o cunoastere prealabila a acestuia), lucru posibil prin completarea caietului de sarcini. Cooperarea in acest caz este limitata la rezolvarea unor probleme pur logistice, scopul fiind punerea in aplicare a unor solutii tehnice orientate catre cautarea obtinerii unor castiguri de productivitate. Cei implicati tin de logistica operationala a producatorului si distribuitorului (depozite, transport).

Obiectivele sunt numai scaderea costurilor si cresterea productivitatii prin eliminarea sarcinilor fara valoare adaugata, dar care nu rezolva problema incertitudinilor. Acest tip de cooperare ramane limitat la dezvoltari tehnice si rezolvarea litigiilor (erori de facturare si livrare, informatii gresite legate de produse). Nu sunt utilizate aplicatii informatice complexe, ci se are in vedere o automatizare a procedurilor existente.

2. Cooperarea logistico – comerciala al carei obiectiv nu este numai acela de a reduce costurile operationale, ci si acela al integrarii componentei comerciale. Se urmareste ameliorarea performantei comerciale, a cifrei de afaceri si a marjelor pe baza organizarii unor sisteme logistice adaptate si a abordarii pe familii logistice. Acest tip de cooperare pune in relatie logisticienii cu vanzatorii producatorului si cu achizitorii distribuitorului.

Sistemul informational este redefinit, in sensul ca favorizeaza schimbul de informatii (cataloage cu produse, planificarea ofertelor, istoricul vanzarilor, date legate de noile produse, promotii). Logica generala in care se incadreaza ramane una de tip push, miza esentiala fiind castigul comercial. Ocuparea spatiului in raft sau ocuparea suprafetei de vanzare de catre un anume producator in detrimentul concurentilor ramane punctul cheie.

3. Cooperarea logistica – marketing, care presupune organizarea unui departament de marketing la producator, dar si la distribuitor (pentru achizitii). Daca in primul caz gasim frecvent un asemenea departament, in cel de-al doilea caz situatia este in plina dezvoltare. Aceasta functiune include previziunea vanzarilor, cunoasterea consumului real, a stocurilor pe ansamblul lantului, a planurilor de productie si distributie. Vorbim de un pilotaj integrat al fluxurilor si de o logica de tip pull.

Modele generice de cooperare. Prezentare comparativa.

Tab. 1

In realitate aceste moduri de cooperare sunt hibride si depind de:

pozitia strategica a producatorului si distribuitorului, precum si de structura canalului de distributie (administrat, controlat);

nivelul serviciilor pentru consumatori, caracteristicile produselor (valoare/kg), marimea punctelor de vanzare;

obiectivele cooperarii, orientate in general spre pilotajul integrat al fluxurilor intre producator si consumator.

Performanta comerciala a unui punct de vanzare nu este decat rezultatul indirect al organizarii logistice de interfata producator – distribuitor. Instaurarea cooperarii logistice de orice natura conduce la o evolutie progresiva a misiunii punctelor de vanzare. De cele mai multe ori punctele de vanzare realizeaza activitati care le deturneaza de la functia comerciala pe care acestea o au (achizitii, pregatirea comenzilor, livrare).

2. Logistica si trade-marketingul

In contextul dificil al produselor de larg consum, atat distribuitorii cat si producatorii sunt in cautarea unor noi modalitati pentru a-si dinamiza activitatea: incetarea cautarii de preturi cat mai mici si incercarea de a valorifica serviciile asociate produselor, orientarea negocierilor producator – distribuitor dincolo de pret, catre modalitati de plata, automatizarea proceselor.

Trade marketing inseamna o schimbare de atitudine in raportul producator – distribuitor, prin luarea in considerare de catre producator a exigentelor si nevoilor distribuitorilor. Acest demers vine in completarea demersului orientat catre clientul final. Aceasta abordare arata ca performanta comerciala vizavi de consumatorul final este in functie de coordonarea ansamblului agentilor economici care compun lantul prin intermediul caruia produsul este pus la dispozitia clientului final. Pierderea de coerenta pe ansamblul lantului are ca si consecinta scaderea competitivitatii pe ansamblu si pentru fiecare element component. In aceste conditii negocierea intre producator si distribuitor va fi centrata pe obtinerea de rezultate comune si nu pe preturi de achizitie.

La marketingul producatorului dezvoltat de acesta si orientat catre consumator se adauga marketingul distribuitorilor dezvoltat de companiile de distributie si orientat tot catre consumator. Prin trade marketing producatorul abordeaza fiecare distribuitor ca un tip de client caruia ii va propune solutii adaptate asteptarilor acestuia.

Studiu de caz pentru produse cosmetice

In 1907 dezvoltarea l`Oreal incepe o data cu descoperirea primelor vopsele pentru par distribuite exclusiv in coafoare. Astazi compania este prezenta pe toate segmentele de piata si in toate tipurile de distributie (in 150 de tari, avand 375 de filiale). Principalii poli ai activitatii companiei sunt:

produse cosmetice (produse pentru par, produse pentru igiena, produse pentru ingrijirea pielii, apa de toaleta si parfum). Aceste produse au o pondere de 86% in cifra de afaceri;

produse farmaceutice, dermatologice si biomedicale cu o pondere de 15% in CA;

alte activitati marginale (presa, cinema, televiziune) cu pondere redusa, de 1%, dar care contribuie la o mai buna cunoastere si la influentarea curentelor socio-culturale.

Intreprinderea este structurata pe patru divizii, fiecare dintre acestea fiind dedicata unui anume tip de distributie si fiind organizata in jurul unei afaceri independente care dezvolta si comercializeaza propriile marci, marci care uneori se concureaza unele cu altele:

L`Oreal Coiffure concepe si dezvolta produse profesionale care sunt distribuite numai catre saloanele de coafura (Kerastase, Redken si L`Oreal Techique Professionnelle;

Produse de larg consum. Aceasta divizie reuneste societati ale caror produse sunt destinate pietei bunurilor de larg consum: Laboratoires Garnier, Gemey Paris, L`Oreal Parfumerie si La Scad;

Parfum si produse de infrumusetare: Lancôme, Helena Rubinstein, Biotherm, iar pentru parfumuri Cacharel, Guy Laroche, Paloma Picasso, Giorgio Armani. Aceste produse sunt distribuite printr-un circuit de distributie selectiv alcatuit din parfumerii de lux, duty free shops si standuri in marile magazine;

Cosmetica activa este divizia care concepe si comercializeaza marile marci L`Oreal vandute numai prin farmacii si saloane specializate (Vichy, Phas, Laboratoarele d`Anglas si laboratoarele farmaceutice Roche-Posay).

Dincolo de aceste patru divizii care acopera ansamblul activitatilor si al circuitelor de distributie pentru produse cosmetice (cu punctele slabe recunoscute – sapun, pasta de dinti si VPC), L`Oreal si-a extins activitatea in domeniul produselor farmaceutice (Synthelabo) si in activitati media (revista Marie-Claire vanduta in 2001 si Canal+).

Diviziile operationale administreaza afacerile care le sunt arondate, adica intreprinderi care au activitati similare intr-un acelasi circuit de distributie. Fiecare afacere are o structura autonoma, desfasurand activitati de productie (in lume sunt 50 de fabrici) si de comercializare.

Divizia pentru produse de larg consum a companiei L`Oreal cuprinde patru activitati printre care si La Scad, care este o afacere strict comerciala (nu are nici activitate de cercetare, nici de productie). Ea creeaza si comercializeaza produse utilizand resursele si rezultatele cercetarii laboratoarelor care apartin altor afaceri. Scopul acestei companii este acela de a fideliza consumatorii existenti si de a transforma non consumatorii in consumatori. In acest sens intreprinderea a decis sa dezvolte o strategie de mega marca, adica sa creeze marci independente si puternice, care sa dureze (Dop, Mixa, Narta, Vittel, Vivelle, Mennen, Fluoryl, Planète Ushuaia si Jaques Dessange).

Trei elemente cheie structureaza strategia L`Oreal:

Cercetarea care reprezinta 5% din CA, 300 de noi brevete fiind depuse in fiecare an;

Inovatia, cataloagele de produse fiind reinnoite la fiecare 2 sau 3 ani;

Comunicarea, dat fiind faptul ca 30% din cumparaturi in acest domeniu sunt din impuls.

La Scad prefera sa lucreze cu marea distributie. Primii sai 10 clienti au o pondere de 90% din CA si sunt toti asociati cu un nume de prestigiu din marea distributie.

In ultimul timp, in marile magazine, randamentul raionului DPI (drogherie, parfum, igiena) a crescut, fiind al treilea raion ca numar de vizitatori. Clientii petrec intr-un asemenea raion, in medie, in jur de 1 min. si 15 secunde, spre deosebire de raioanele cu produse alimentare unde petrec aprox. 39 de secunde, iar la detergenti numai 5 secunde. In marile suprafete randamentul acestui raion este superior mediei celorlalte segmente. Daca un hipermarket realizeaza o CA de 6100€/m² pentru toate celelalte produse, raionul DPI realizeaza 9200€/m². De asemenea raionul DPI reprezinta 3% din suprafata de vanzare in marea distributie, contribuie la realizarea a 5% din CA si are 15% din numarul de produse al magazinului.

Locul logisticii in cadrul La Scad

Ca in mai toate intreprinderile care comercializeaza bunuri de consum si in cadrul La Scad logistica este structurata in jurul a doi poli: logistica industriala si cea comerciala. Logistica industriala are in vedere gestiunea fluxurilor, organizarea aprovizionarii, gestiunea transporturilor pentru aprovizionarea depozitelor. Cea comerciala este specifica intreprinderilor care lucreaza cu marea distributie si include: un serviciu clienti pentru preluarea comenzilor, un departament de contabilitate care asigura facturarea si urmareste platile facute de clienti, sistemul informational pentru relatia cu clientii, gestiunea stocurilor pe termen scurt, codificarea produselor si cataloagele pentru produse si un departament a carui functie este aceea de a asigura consolidarea relatiei intre functia marketing, cea comerciala si intreprinderile de productie.

Logistica este o miza strategica deoarece:

Determina cresterea CA. Este cea care aduce noi consumatori, iar obiectivul ei este de a administra intalnirea intre consumator si produs;

Diminueaza costurile administrative, influentand profitabilitatea.

Obiectivele logisticii in marea distributie si in domeniul produselor cosmetice

Tab. 2

Logistica comerciala este cea care trebuie sa asigure gestiunea promotiilor. Un produs se afla in promotie cam de 6 ori pe an, iar mai mult de 50% din CA este realizata in ultimele trei zile din luna. In aceste conditii, fluxul logistic este alcatuit din doua familii logistice: produse in promotie si produse in raft. Prin definitie, produsele aflate in promotie sunt produse disponibile in cantitati limitate, care conduc, in general, la rupturi de stoc si necesita arbitrajul penuriei intre distribuitori. Produsele destinate recompletarii raftului sunt produsele care constituie fluxurile trase (dimensionarea facandu-se functie de consum), iar produsele aflate in promotie constituie fluxurile impinse (sau negociate – notiunea de push comercial).

Logistica intervine atat pentru a sustine cererea prin punerea la dispozitie a produselor aflate in promotie, caracterizate printr-un ciclu de viata foarte scurt, cat si pentru a limita rupturile de stoc.

Logistica si parteneriatul cosmetic La Scad

La Scad a numit demersul sau de cooperare cu marea distributie „parteneriat cosmetic”, parteneriat care prezinta trei caracteristici principale:

Demersul ECR (Efficient Consumer Response), care plaseaza clientul in centrul actiunii. L`Oreal si distribuitorii sai au cautat optimizarea unei oferte comune care s-a definit in termeni de marca si in termeni de distribuitori;

Construirea unui parteneriat global care sa permita actiuni comune de ameliorare a vanzarilor;

Parteneriatul va fi construit dupa o logica a profitului si nu una a costurilor.

Astfel, lantul logistic pentru La Scad a trecut de la o abordare secventiala a fluxurilor de bunuri si informatii, la o abordare integrata in care clientul este pus in legatura directa cu producatorul. Este o redistribuire a rolurilor opusa atitudinii pe care au avut-o multi distribuitori, care au incercat de-a lungul anilor a izola producatorul de clientul sau.

	Fig. 3.   Lantul logistic clasic

Parteneriatul cosmetic pus in aplicare de La Scad cuprinde patru domenii:

Gestiunea cauzelor generatoare de disfunctionalitati cu actiunile:

1a) administrarea informatiilor legate de comenzi prin:

crearea unei functii „catalog” cu scopul de a filtra comenzile si a nu arunca pe piata decat produse care corespund cu documentatia de vanzare a unei marci;

sistematizarea EDI pentru o mai corecta anticipare.

1b) o mai buna comunicare intre producator si distribuitor al carei rezultat sa fie previziunile fiabile;

1c) planificarea sosirii marfurilor si a descarcarii in depozitul distribuitorilor;

1d) ameliorarea gestiunii stocurilor prin:

suprimarea referintelor nerentabile (de obicei responsabilii de marketing se opun retragerii produselor, pornind de la faptul ca o gama larga genereaza crestere);

suprimarea cozilor promotiilor sau a stocurilor, ceea ce implica angajarea distribuitorilor in ce priveste cantitatile si uneori chiar acceptarea rupturii de stoc pentru promotii.

2. Gestiunea promotiilor. Promotiile antreneaza o puternica destabilizare la nivelul gestiunii fluxurilor fizice, comenzile fiind facute la sfarsitul lunii, livrarile fizice inregistreaza un varf la inceputul lunii urmatoare.

3. Ameliorarea performantelor linearului. Cooperarea in acest domeniu intre La Scad si distribuitori are in vedere patru domenii complementare:

3a)amplasarea produselor de parfumerie. L`Oreal doreste situarea raionului parfumerie intre textile si raionul de produse pentru copii, produsele farmaceutice si cele dietetice (zona sanatoasa). Scopul este acela a crea o zona de cumparare a produselor destinate confortului personal. Raionul de parfumerie se afla in deschiderea zonei de cumparaturi agreabile, intre ocazional si uzual. Consumatorii considera acest raion ca „o gura de aer” intre cumparaturile obligatorii, cum sunt cele alimentare;

3b)optimizarea asortimentului. L`Oreal ofera un asortiment larg si la preturi pentru toate buzunarele;

3c) cresterea suprafetei alocate acestor tipuri de produse deoarece:

rotatia produselor cosmetice este mai mare decat rotatia medie pe ansamblul produselor din magazin;

cresterea vanzarilor;

3d) definirea in comun a asortimentului de produse cu scopul de a optimiza randamentului spatiului de vanzare. Obiectivele acestei colaborari sunt:

cresterea vanzarilor cu 10-15%;

o mai buna performanta logistica printr-o mai buna previziune a vanzarilor.

4. Dezvoltarea si lansarea de noi produse. Introducerea noilor produse este o activitate cu puternica valoare adaugata pentru lantul de aprovizionare, intareste pozitia furnizorilor vizavi de concurenti si ofera consumatorilor produse adaptate nevoilor lor. Colaborarea la nivelul dezvoltarii de produse noi este dificil de realizat, deoarece producatorii considera ca aceste programe sunt exclusive, confidentiale si dificil de partajat cu tertii. Cooperarea legata insa de lansarea noilor produse aduce castiguri semnificative si acopera domeniile:

• definirea ambalajului (marime, facilitati de manipulare, efect in raft);
• definirea gamei optime de produse in functie de preferintele consumatorilor si de numarul de articole care trebuie sa fie prezente in raft;
• stabilirea celui mai bun pret;
• alegerea amplasamentului in raft si atribuirea spatiului.

3. Implicatii organizationale ale cooperarii logistice

La nivel strict operational cooperarea logistica ii implica pe cei din depozitare, transport si schimb de informatii rutiniere. Cooperarea logistico-comerciala angajeaza vanzatorii producatorului si cumparatorii distribuitorului intr-un dialog constructiv, iar cooperarea logistica-marketing necesita un dialog care sa asocieze cele doua extremitati ale lantului de aprovizionare.

O alta modalitate de reprezentare a evolutiei relatiei producator/distribuitor este redata in figura urmatoare:

Prima situatie este caracterizata printr-o interfata minima intre functia de vanzare a producatorului si functia de achizitie a distribuitorului. Este o relatie mono-functionala, al carei obiectiv, cel mai adesea de natura conflictuala, este de natura tarifara. In cea de-a doua faza are loc o extindere a relatiei, incluzand si alte functii, atat la producator, cat si la distribuitor. In aceasta faza nu este repusa in cauza organizarea interna a celor doi actori. In cea de-a treia forma a cooperarii (logistica-marketing) se repune in discutie organizarea interna a celor doi, realizandu-se noi meserii si noi sisteme informationale necesare cooperarii intra si inter organizationale. Nu sunt functii care lucreaza in paralel, ci este vorba de o organizare multifunctionala operationala, care integreaza o paleta larga de competente si activitati care asigura dinamica cooperarii intre producator si distribuitor. Activitatile specializate ca merchandisingul, relatiile cu clientii vor fi pozitionate in back office pentru a sustine organizarea cooperarii. Integrarea functionala este cea care precede integrarea sectoriala. Repunerea in discutie a obisnuintelor si a modului istoric de relationare intre producator si distribuitor are ca scop crearea unui nou spatiu de schimb si a face din logistica ceva mai mult decat un spatiu de manevre comerciale limitate la o intreprindere, adica un spatiu de lucru in comun al carui obiectiv sa fie maximizarea ofertei catre clientul final.

O schimbare de relatie in cadrul unui canal de distributie intre producator si consumator nu poate fi facuta numai la nivel logistic. Un parteneriat producator-distribuitor presupune trei componente:

- merchandising;

- comercial;

- logistica.

Acest lucru releva caracterul integrator al logisticii in relatia producator-distribuitor. Istoric vorbind, relatia producator-distribuitor era gestionata numai prin prisma relatiilor de vanzare-cumparare. Astazi producatorul propune distribuitorului sa participe la un schimb concret pornind de la dimensiunea logistica. Aceasta relatie a avut un parcurs progresiv, de la o relatie de simplu dialog, catre colaborare, coordonare, cooperare si apoi alianta. Gradul de deschidere si de accesibilitate a informatiilor a crescut de la etapa la etapa.

4. Evolutia meseriilor legate de logistica

In organizarea sa initiala functia logistica era in totalitate absorbita de functia comerciala a intreprinderii, confundandu-se intr-o oarecare masura cu administrarea vanzarilor. O aprofundare a misiunilor functiei logistice permite identificarea a trei obiective care ii sunt specifice:

1. Asigurarea de suport pe teren reprezentantilor de vanzari (esantioane, PLV, informatii despre produse). Aceasta misiune este orientata in doua sensuri: produs (informatii despre produs in fisa acestuia) si portofoliu (care permite pilotarea fluxurilor intre comenzi, date previzionale si planuri de productie). Scopul este acela de a face produsul disponibil in momentul in care cererea apare;

Produsul sa corespunda calitativ atunci cand consumatorul il gaseste in raft;

Respectarea exigentelor de service cerute de distribuitori (administrate fie de magazin, fie la nivel national pentru o marca data).

Obiectivul major al logisticii comerciale este acela de a dezvolta parteneriate in cooperare intre producator si distribuitor:

a) apropierea intre functiile logistice, a caror misiune esentiala este aceea de a furniza nivelul dorit de servicii catre clienti, ceea ce conduce la o abordare distincta pe marci;

b) gestiunea pe baza de proiecte in domeniul logistic. Dezvoltarea de solutii informatice este un exemplu de proiect transversal, care asociaza diferiti actori in obtinerea de obiective comune.

Evolutia distributiei a condus la o restructurare a retelei comerciale. Organizata pe regiuni, reprezentantii au fost nevoiti sa organizeze doua circuite: unul direct, in care reprezentantii iau comenzile si negociaza direct in fiecare punct de vanzare si un circuit de societati, in care legatura este tinuta cu depozitele sau centralele de aprovizionare.