INTERVENTIA ORGANIZATIONALA

EDGAR H. STEIN (1966)

Procesele consultarii: rolul lor in dezv. ORG. constau in 7 etape.

1. contactul initial cu ORG. client.

2. definirea realtiei consultant-client (contacte formale si contacte psihologice).

3. selectia metodelor de lucru..

4. recoltarea datelor si diagnoza.

5. etape de interventia - procesul de schimbare ORG. declansat printr-o actiune deliberata a consumatorului.

6. dezangajarea consultantului.

7. oprirea procesului de consultanta.

J. ARDONIO

Interventia :

1. demers mai mult sau mai putin sistematic.
2. efectuat de unul sau mai multi practicieni.
3. la cererea unui client.
4. pentru a contribui la eliberarea sau surescitarea fortelor, pana atunci inexistente, potentiale sau blogate.
5. in vederea schimbarii dorite.

Interventia pp.: existenta unui cadru contractual.

Modificarea schimbarea voluntara a functionarii sau structurilor organizatiei.

Personal calificat.

Demersurile interventiei organizationale.

Campul interventiei: exterior: - se propun noi interventii in functie de obiectivele ORG.

Interior: - se actioneaza asupra structurii tehnice, culturii organizationale.

Structura ORG. cel mai greu de schimbat.

Aportul celui care intervine: => interventie proiectiva: cel care intervine da doar indicatii.

interventia cu implementari: cel care intervine implica personae.

Relatiile dintre cel care intervine si ORG. :

Rel. terapeutice: cel care intervine identifica problemele, pune un diagnostic ofera solutii.

Cel care solicita interventia asteapta o solutie.

Rel. de tip a 3-a parte: cela care intervine il pregateste pe client pentru a participa la elaborarea diagnosticului.

Cel care solicita se implica intr-o relatie care poate deveni foarte exigenta.

Metode folosite de cel care intervine:

Privilegiate: cel care intervine se rezuma la cateva metode.

Eclectice: cel care intervine face un studiu ss. De aceea recurge la mai multe metode.

Tipuri de interventii:

Dupa scop: pt. A cunoaste, sensibiliza, forma, perfectiona, schimba, manipula, a asigua D.O., pentru ameliorarea structurilor socio-umane., potentialii de conducere, a vindeca.

Caracteristicile generale ale inteventiei.

1. tipurile de interventie cunosc o mare relationare reciproca.

a) pot fi faze sau momente intr-un process indelungat.

b) Procese sau conditii facilitatoare.

c) Reveniri la etape depasite.

2. sunt de tip psihosocial:

a) implica si metode de ordin etic, deontologic.

b) Implica opinii, idei , valori.

c) Genereaza intrarea in functie a fenomenelor psihosociale.

Dezvoltarea organizationala: (O.D.)

Prototipul formal de  interventie:

1. D.O. strategie care are drept scop schimbarea cu scopul cresterii eficientei.

Activitati de diagnostic, evaluare, instruire, cunoastere a grupurilor,prin strategii manageriale.

2. D.O. pp. cu necessitate schimbarea atitudinilor, valorilor, mentalitatilor, strategie de invatare.
3. o filosofie sociala care ar trebui sa se preocupe de crearea unui mod mai nou de viata., (libertatea individului, autodeterminare,auto exprimare, profesia comunicarii.).

cei care parctica D.O. ar trebiu sa aiba disponibilitatile de negocciere si abordare a schimbarii, bazate pe incredere reciproca.

Istoricul D.O.

'40-'50 , KEWIN acerectat actiunea academic, problemele practice, si teoretice.

Important este sa-I determini pe oameni sa-si constientizeze propriile comportamente.

Sa inteleaga efectele pe care comportamentele lor le produc asupra comp. Celorlalti, indivizi cu care intra in relatie.

A creste capacitatea oamenilor de a antrena feed-back-ul propriului lor comportament, fara aparari psihologice.

Dezvoltarea persoanala a individului.

HERZBERG dezvoltarea persoanala in munca.

ERIC TRISTE ss sociotehnic, necesitatea modificarii unor modificari concomitente.

'60 O.D. set identificabil de valori si tehnici.

Schimbarea in toata ORG. condusa de la varf folosindstinta comportamentalista is ss. Si procesele organizationale indreptata catre sanatatea si eficienta ORG.

FRENCH -BELL

D.O. caracter normative, demersurile vor fi intreprinse de interventii.

Oamenii se vor schimba dac si cand vor considera ac scimbarea este in avantajul lor.

Puterea si coercitia sunt excluse.

Caracter formativ.

'70 anii critici pentru D.O. declin international.

'80 schimbarea definitive:

1. D.O. schimbare planificata.
2. D.O. realizata in orice parte a ss.
3. D.O. management difuzat la toate nivelele ierarhice.
4. D.O. encesitatea utilizarii stiintelor comport. Se limiteaza pt. Extensia sferei, sa se includa si  serie de probleme, puterea politica.
5. D.O. inglobarea in O.D. a fiecarui manager din cadrul ORG.

ETAPELE PROCESULUI DE INTERVENTIE

ETAPA DE ANALIZA ORGANIZATIONALA.

Se considera ca succesul unei interventii O.D. depinde de cunosterea foarte buna a situatiei ,problemelor ORG. (modului in care sunt percepute problemele de catre membrii organizatiei ) ( conceptia despre munca).

Cu cat membrii ORG. vor fi mai implicati in procesul de cunoastere a propriilor probleme cu  care se confrunta ORG. cu atat e mai posibil ca problemele sa fie un progres real si eficient.

Exista 2 tipuri de actiuni: - construirea

aplicarea unui chestionar, in care se recolteaza date si toate rezultatele sunt discutate chiar cu membrii ORG. care le-au oferit.

Cel care intervine are rolul de a-I ajuta pe membrii ORG. sa ajunga la elaborarea unei imagini unitare asupra problemelor in legatura cu care ar trebui sa se intervina..

ETAPA DE ELABORARE A PROIECTULUI (PROGRAMULUI ) DE DEZVOLTARE ORG.

Este elaborat programul de interventie: data fiind situatia in care se afla organizatia ce e de facut: 2 directii: 1. Elaborarea unor proiecte unitrar normative ORG. trebuie sa ajunga la asatisfacerea unui standard foarte inalt de functionare. (de maturizare)

Criterii specifice pentru ajungerea la statut.

asigurarea unei larg practici a elementelor ORG. a deciziei.

Asigurarea posibilitatii de infiintare (contractare) cooperare.

Promovarea in echipe .

Incurajarea contactelor interpersonale interne.

Incurajarea comunicarii.

2. luarea in considerare a elementelor, planurilor, a situatiilor, concrete actuale a ORG. (varsta, vechimea, structura, resursele, castigurile).

pp. discutarea planurilor cu membrii ORG. si faciliteaza trecerea la etapa 3.

ETAPA ACTIUNII PILOT

Preexperimentare - nu pe toata ORG. ci doar pe o parte a ei.

Schimbarii sectoarelor care sa fie implicate in astfel de actiuni pilot.

Apelul la o serie d3e criterii 9competentelor profesionale, exemplaritati, importanta sectorului persoanal inscris in actiunile existente unor constrangeri tehnice).

Cel care intervine:    - trebuie sa asigure demararea relatiilor in interiorul fiecarui grup (norne, comportamente,statusuri, roluri.)

normalizarea relatiilor dintre grupuri.

Facilitarea intre progresele actiunii intre grupuri, interunitatea grupului.

EXTENSIA PROGRAMULUI DE INTERVENTIE.

Extensia la intreaga ORG. a programelor propuse. -situationale.

EVALUAREA PROGRAMULUI.

Evaluare implica o serie de procese legate de functionarea personalului ce realizeaza evaluarea (cand cine), metode, existenta resurselor financiare pentru a se putea finaliza.

CONCLUZII:

O.D. nu se poate aplica in orice situatie (al este contraindicat in situatii de criza) .

O.D. recoandat in perioadele de evolutie nu de profunzime ale ORG. cand dispunem de timp.

ORG. care isi simt existenta periclitata, nu au timp sa astepte atat de mult , fie renunta ceea ce va afecta eficienta acestui tip de interventie.

O.D. s-au centrat exclusiv pe aspectele de natura psihosociala ce puteau fi realizate prin stiintele comportamentale si mai putin au fost preocupate de aspectele structurale ale ORG.

Discrepanta dintre psihosocial si sociologic.

Progarmele de dezvoltare ORG. au fost aplicate in scopul imbunatatirii ss ORG.si nu a schimbarii lor.

Se incearca a se aduce o ameliorare => relativa stagnare a ss ORG.

INTERVENTIA PENTRU A SCHIMBA

Pp. inlatuararea a ceva format insa eronat , necorespunzator.

Modificari psihologice, extrem de profitabile si mai mult greu de realizat.

Antrenarea intregii personalitati a individului si cu deosebire a acelor contacte relationale atitudinale.

Exemple specifice ce o diferentiaza de alte tipuri de interventie.

Aceptiunea sociologica deriva din caracteristicile generale ale schimbarii.

Toate schimbarile pp. adoptarea unor elemente de noutate (inovatii , descoperire).

Taote schimbarile atrag alte schimbari => care sunt asincronice - diversele parti ale ss org. nu se schimba simultan.

Schimbarile nu sunt totdeauna totale (cunosc tipuri si garde diferite).

Mai usor se realizeaza schimbarile stiintifice (echipament) ceva mai greu la nivelul metodelor de lucru (organizare).

Mai greu se schimba relatiile dintre angajati.

Schimbarile individuale ( cunostinte, comportamente).

Caracteristicile procesului de interventie pentru a scimba

Metode - analiza campului de forte:

(invingerea rezistentelor la schimbare)

Rezultatul actiunii fortelor din camp in directii opuse.

Un ss. Isi mentine integritatea atata timp cat suma fortelor opuse este nula.

Cand fortele dintr-o directie sunt mai puternice decat cele din directia opusa ORG. se va deplasa in directia fortelor mai puternice.

PASI:

identificarea fortelor in favoarea schimbarii:

inovatiile care au dus la noi produse, noi metode de productie (produse).

modificarea structurii pietei (ca urmare ainterventiilor, schimbarea dorintelor consumatorilor).

cresterea concurentei.

schimbarea in reglarea de taxe (TVA)

rata imprevazuta a inflatiei.

Crizele organizationale (productia scazuta, insatisfactii, absenteissm, faliment).

Identificarea fortelor contra schimbarii.

frica.

Obisnuinta, complacerea.

Lipsa resurselor pentru sesizarea schimbarii.

Modelele actionale tin sa se fixeze.

Respect pentru traditii.

Nesiguranta fata de nou.

Lipsa info specifice: cand? Cum? Ce?

Nepriceperea, necesitatea schimbarii.

Perceperea schimbarii ca pe o amenintare la dresa conducerii sau a lor insisi. In interiorul ORG.

specificarea actiunilor alternative in vederea intaririi fportelor favorabile schimbarii.

Specificarea actiunii alternative in vederea reducerii/ contracararii fortelor potrivnice schimbarii.

Stabilirea fezabilitatii fiecarei actiuni specifice.

Stabilirea prioritatii actiunilor.

Elaborarea uni plan de actiune pt. realizarea actiunilor.

Fazele 1 si 2 pp. gasirea cailor de preintampinarea rezistentelor la schmbare.

Fazele 3 si 4 - schimbarea potrivit statisticilor.

Fazele 5 si 6 si 7 implementarea schimbarii.

Rolurile agentului de schimbare:

incurajeaza participarea pe toata durata schimbarii

valorifica experientele salariatilor.

ii face sa creada ca experienta lor e limitata.

Ii determina sa solicite schimbarea.

mentinerea comunicarii disciplinate cu salariatii.

ii informeaza asupra necesitatii schimbarii.

Le arata ca schimbarea ii ajuta sa castige mai mult.

eliminarea etichetei "noi", "ei".

ii face sa creada ca nu le doreste raul..

incurajeaza participari voluntare.

Ia in considerare nevoile angajatilor.

Cazul particular de interventie: manipularea.

Se organizeaza intr-o idee lansata, ideea deregarii si contabilitatea comportamentului.

indivizii si grupurile nu au numai drepturi ci si datoria de a participa la construirea propriilor comportamente.

Schimbarea comportamentului poate fi facuta intr-un mod sistematic si controlabil.

Se considera refuzul controlului asupra omului si grupurilor, si dezvoltarea unor factori fortuiti.

omul si grupul nu trebuie eliberat de control ci trimis, analizat si schimbate tipurile de control.

Aceasta tehnica poate fi utilizata in doua maniere.: A. 1. Contabilizarea controlului comp.

2. degajarea, colaborarea - consimtita prin calitatea unor tehnologii ale schimbarii, invatarea programata - utilizarea in practica a grupurilor.

B. controlarea ascunsa a comp.prin manipulare.

A manipula - a ascunde cuiva parerile pe care daca acesta le-ar cunoaste ar simti, gandi, actiona diferit.

A nu atrage atentia - a reduce deliberat cazul de investigatie si exploatare.

Manipularea este un proces care se declanseaza dincolo de interactiunile constiente ale partilor aferente in relatie.

Manipularea - satisfacerea tendintelor nobile in forma unor supuneri mascate.

Probleme:

formele de manipulare.

Trasaturile celui care manipuleaza.

Filosofia transpusa.

Corelatia dintre manipulare si o serie de trasaturi psihice.

Madalitatea de manipulare.

Efectele manipularii.

Manipularea poate fi la nivel grupal, organizational, individual: ex. Plasarea unui individ intr-o situatie care s-a dovedit eronata. Management de aparenta.

Interpersonala: oamenii trebuie antrenati sa-si sustina deciziile.

* Beauvois- Joule "tratat de manipulare"

Interventia de tip evaluativ

Evaluarea = raportarea la o serie de standarde - dezirabile pe care membrii organizatiei ar trebui sa le satisfaca.

-stabilirea unui anumit grad de dezvoltare a cevaului evaluat.

Evaluarea potentialului de conducere a leaderilor - probleme deselectie, tipul aptitudinilor diagnosticate.

La nivel executiv aptitudini actionale - componente ale activitatii psihice care sunt implicate in desfasurarea actionala a activitatii.

La nivel de conducere - aptitudini psihosociale - actiune relationala.

La nivel de executie sunt diagnosticate aptituidnilor care deja exista, a depista persoanele la care aptitudinile sunt in grad mai mare.

In activitatea de conducere - aptitudinile psihosociale nu sunt inca formate ele se afla intr-o stare virtuala (latenta).

Sarcina celui care selecteaza este de a diagnostica potentialul pentru activitatea de conducere.

Cum se realizeaza evaluarea potntialului de conducere.

In centre specializate de evaluare a potentialului de conducere -org. in exteriorul organizatiilor- persoanele vizate pentru a fi selectionate sunt trimise, incadrate in program si se prezinta o evaluare din care rezulta care este profilul de conducereal persoanei.

Componenta:

- grupuri din 6 persoane.

un observator si 2 participanti.

Observatorii sunt psihologi, cadre de conducere.

Durata: de la 1 zi la 2 saptamani.

Metode:

teste psihologice.

evaluari comparative.

Interviuri.

Exercitii pe biletele.

Exercitii de simulare a unei situatii din activitatea specifica.

Sedinte degandire proprie.

Conducerea conferintelor.

PROGRAM TIPIC PENTRU O ZI

Duminica: sosirea, cazarea, masa impreuna cu statul major, prezentarea candidatilor, scurta sedinta de informare a programului.

Luni: 8-12 - teste =inteligenta, interese, valori, aptituidni, personalitate.

13-15 - exercitii pe biletele- rezolvare individual de participanti in camerele lor, solutiile se predau intr-un timp dinainte stability.

15:15 - 17 - orienatre a membrilor grupului in legatura cu efectuarea uui exercitiu de luare a unei decizii de conducere participantii sunt impartiti pe echipe.

18:30 - 22 - intalnirea echipelor, pregatirea rezolvarii, luarea primei decizii.

Marti: 8-12 - terminarea exrcitiului de luare a deciziei.

13:30 -14:30 - echipele facanaliza critica a propunerilor rezulatate ale exrcitiului.

14: 45- 15: 45 - toate echipele se intalnesc pentru a face analiza intregului exercitiu.

16-17:30 - se executa un exrcitiu de gandire proprie cu intreg grupul.

Miercuri: 8-10 - observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exercitiilor pe biletele.

11:45- 12:30 - statul majordisuta amanuntit cu fiecare participant.

13:30 -15:30 - discutii libere in grupe de acte 6-8 persoane, si se alge solutia optima.

15:45 - 17:30 - se organizeaza un joc scurt comlex pe teme economice.

Joi: 8-12 - fiecare participant conduce o conferinat scurta 15-20 minute cu grupul.

13-17 - prezenarea aprecierilor pe acre le fac candidatii insisi fiecare il apreciaza pe celalalt, si in final apreciati de oservatori.

Vineri: 8-12 - observatorii comunica fiecarui participant calificativul si caracteristicile pa care le-a obtinut din partea comisiei si ceilalti candidati.

Inteventia terapeutica

a) patologia organizationala. = terapie organizationala. cu doua sensuri:

ansamblul disfunctionalitatilor aparute in cadrul unei organizatii acele organizatii care contin in ele o serie de elemente ce ar putea prezenta un anumit risc pentru organizatie; astfel de riscuri pot exista chiar si in org. cu success.

totalitatea manifestarilor organizatiilor nevrotice: - se orienteaza in stilul de conducere nevrotic a leaderului.

Stilul se poate difuza in intreaga org. si poate afecta activitatea total integrala a ORG.

Personalitatea colectiva a ORG.

ansabblul atitudinilor selective care creeaza in sanul organizatiei o anumitaatmosfera.

Expresia dispozitiilor collective ale conducatorilor fata de principalele lor probleme.

Personalitatea colectiva - analoaga personalitatii inividuale ea comporta proprii ei factori emotionali = starea de spirit decat cea economica.

Este rareori constientizata de conducatorii ORG.

EA AFECTEAZA CONDUITA DE AFACERI, ATMOSFERA DE LUCRU, CULTURA.

Necesitatea: asa cum org. si org. profit isi prospecteaza piata, ar trebui sa-si cunoasca atitudinile salariatilor sai.

De ce? - esecul se datoreaza incompatibilitatii dintre leader si personalitatea colectiva.

Tipuri de personalitati colective:

Criterii: paradigma ORG. activa, pasiva, relatiile cu salriatii, paternalist/ impersonale.

Probleme pe care le pp. interventia

1. psihologice:

ambiguitatea relatiilor dintre parteneri (cel care solicita interventia nu e capabil sa formuleze problema).

Deontologia profesionala.- celor care li se face intrventia li se adduce la unostinta cat poate sa suporte.

2. sociologice:

puterea celui care intervine.

Comportamentul strategic al celui care intervine.

Eficienta diferitelor forme de interventie lipsa negocierii.

3. particular- individual al interventiei:

facilitarea instalarii si actiunii normale a proceselor de interventie datorate pt. Ca exista o dinamica sociala si una personala.

Alegerea celor mai bune modalitati de interventie in functie de:

a) faza in care se afla grupul : echilibru, dezechilibru, solutii existente, inexistente.

b) Situatii tipice: stare deechilibru + solitii existente, echilibru fara solutii.

Apar 3 tendinte: ortoedica, demiurgica, maieutica.

c) evitarea riscurilor intentionate: risc de herelitate, risc de nocivitate.

d) Urmarirea efectelor interventiei.