 |  |
|
CRESTEREA FLEXIBILITATII FIRMELOR PRIN EXTERNALIZAREA ACTIVITATILOR
Cresterea performantei firmei se poate realiza pe langa metodele traditionale de ameliorare a competitivitatii si prin externalizarea activitatilor din cadrul lantului global al activitatilor desfasurate.
Pentru aceasta mai intai se va audita lantul global al activitatilor firmei din punct de vedere al valorii create de fiecare activitate, al implicatiilor juridice si strategice care apar sau pot sa apara ca urmare a externalizarii acestor activitati.
Scopul externalizarii este de a face firma mai flexibila si mai adaptabila la noile conditii de mediu, determinind-o sa se (re)centreze pe activitatea sa de baza, incredintand in acest sens o parte din sarcini, activitati sau functii unei alte societati partenere.
Externalizarea functiei de productie si realizarea ei in sistem lohn este cea mai complexa activitate de externalizare, avand ca scop reducerea costurilor prin posibilitatea de a mentine acelasi pret.
Externalizarea se poate aplica aproape la toate tipurile de activitati si prestari de servicii, inclusiv in domeniul universitar cum procedeaza de exemplu Germania si Italia pentru invatamantul tehnic - specializarea textile si pielarie, care au renuntat la ele, apeland la absolventii din Europa de Est, deoarece costurile determinate de activitatile de laborator erau prea ridicate, dezvoltand in schimb activitatea de design si cercetare.
Articolul isi propune sa evidentieze principalele activitati candidate la externalizate in Europa si gasirea unor posibile raspunsuri la urmatoarele intrebari necesare acestei activitati: De ce externalizam?, Prin cine si cum?, Care sunt riscurile posibile externalizarii?, avand ca exemplu Carrefour-ul care a apelat la externalizarea unor activitati in 1999.
Necesitatea externalizarii, definitie
Intreprinderile au tendinta din ce in ce mai mult de a se (re)centra pe activitatile lor denumite si activitati de baza, in scopul ameliorarii competitivitatii si pentru a reduce dimensiunile lantul ca urmare a evolutiei intr-un mediu concurential exacerbat.
Pentru aceasta se face apel la tehnicile pe care intreprinderea nu le detine, nu le poate exersa intr-un mod rentabil sau care ar face gestiunea intreprinderilor prea complexa, un numar de intreprinderi s-au (re)intors spre meseria lor de baza, scapand de sarcinile cu valoare adaugata redusa pe care le executau inainte.
Este util ca inainte de a intelege acest proces sa definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o intreprindere deleaga si incredinteaza unei societati partenere o operatie, sarcina sau functie care se integreaza in activitatea sa globala, dar pe care trebuia sa o asigure ea insasi.
Ea consta intr-o relatie sistematica de parteneriat si se adreseaza unei prestatii, aceste relatii fiind stabilite printr-un contract.
Externalizarea nu trebuie confundata cu subtratarea care este un transfer de executii, in timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate.
Astfel, strategia de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate si atinge toate serviciile intreprinderii.
De fapt, toate activitatile care nu sunt creatoare de valoare adaugata sau creatoare de valoare mica in cadrul unei intreprinderi si care nu face parte din activitatile de baza sunt in general externalizate.
Inainte de a intelege mai bine functia acestei politici de externalizare vom atasa functia de logistica - o functie transversala a intreprinderii care vizeaza armonizarea si sincronizarea acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente in curs de executie, produse finite, ambalaje si deseuri) si de informatii.
Prin externalizare ne propunem sa raspundem la 3 intrebari:
De ce externalizam?
Prin cine si cum externalizam?
Riscurile externalizarii?
Gasirea de raspunsuri practice la aceste intrebari din partea firmei ne demonstreaza ca s-a inteles si aprofundat importanta acestei activitati din partea managementului strategic al firmei.
Spunem adesea ca a face costa mai scump decat cumpararea, dar activitatile externalizate sunt intotdeauna cele care nu creaza / sau creaza o valoare adaugata mica.
Analizand mai profund situatia se constata ca nu este cazul.
Intr-adevar intreprinderile au tendinta sa externalizeze anumite functii din urmatoarele ratiuni principale: calitate, rentabilitate, suplete, reactivitate.
Sa luam exemplu din logistica transportului de marfuri: transportul este un post oneros si dificil de pus in practica deoarece necesita mult timp si investitii mari.
Eficacitatea - intreprinderea care externalizeaza castiga timp prin incredintarea altora a ceea ce ea renunta sa asigure.
Intreprinderile se concentreaza astfel asupra activitatii de baza in care ele sunt mult mai performante, avand un grad de control mai mult sau mai putin acentuat in functie de modul de externalizare preferat.
Prestatiile la care ele fac apel sunt mai eficiente in aceste activitati periferice, care sunt de fapt activitatile lor de baza ale firmelor care accepta preluare activitatilor.
Aceasta relatie contractuala bazata pe incredere, durata si interdependenta, permite un palier limita de organizare, de integrare fara limite mentinand insa avantajele care rezulta din utilizarea pietei.
Este deci necesara o atentie particulara acordata contractului care reglementeaza relatiile cu prestatorul si care asigura intreprinderii o anumita seninatate in ceea ce priveste rezultatele scontate.
Reactivitatea - externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbari, asigura o reactivitate ridicata de fiecare data.
Intr-adevar in contextul economic actual marile intreprinderi patineaza datorita dimensiunilor mari ceea ce le face sa avanseze greu.
Recursul la formarea de intreprinderi mici si mijlocii permite o flexibilitate mai mare si o reactivitate sporita fata de variatiile cererii.
Intr-un alt context prestatorul se angajeaza, in mod egal, sa asigure continuitatea pretatiilor si sa suprime activitatile cotidiene, descarcand astfel intreprinderea de greutati.
Rentabilitatea - externalizarea implica, in general, o scadere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilitatii.
In primul rand ea permite scaderea costului social al intreprinderii pentru personalul pe care intreprinderea il folosea inainte pentru o activitate acum externalizata si sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.
Calitatea - prestatorii sunt certificati in general prin norma ISO 9002 - 2000, ei sunt deci recunoscuti in profesia lor.
Activitatile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acestia sunt asociati, riscurile intreprinderii sunt mici si participa la succesul sau.
Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleasi cu ale intreprinderii ce le externalizeaza, asigurand clientului final calitatea prestatiei.
Externalizarea este de asemenea o solutie pentru personalul calificat permitand astfel prestatii de calitate fara a le forta.
Prin cine
Alegerea partenerului necesita o atentie particulara deoarece aceasta alegere va influenta eficienta si rentabilitatea intreprinderii.
De aceea prestatorul trebuie sa indeplineasca un anumit numar de calitati si este selectat dupa o analiza riguroasa.
Calitatile esentiale pe care intreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:
competente certificate in domeniul logisticii: prestatorul trebuie sa posede cunostinte solide, actualizate, precum si capacitatea de a le dezvolta,
prestatorul trebuie sa fie dotat cu capacitate de inovatie, cu flexibilitate si reactivitate. El trebuie sa fie capabil sa reactioneze si sa faca fata preocuparilor intreprinderii,
trebuie de asemenea sa dispuna de capacitate de investitie precum si de soliditate financiara, trebuind sa demonstreze perenitatea structurilor sale,
evident, logicianul trebuie sa pastreze confidentialitatea contractelor,
prestatorul trebuie intre altele sa ofere o disponibilitate si o capacitate de a asculta permanent pentru a se putea stabili o relatie de incredere puternica,
in final, logisticianul trebuie sa fie dotat cu o capacitate si o vointa de a ajuta intreprinderea sa creeze valori. Aceasta calitate suplimentara permite dezvoltarea spiritului de parteneriat si angajarea prestatorului in timp.
Demersul tipic de selectie a unui logistician urmeaza o schema relativ bine structurata - este vorba mai intai de adunarea informatiilor pentru definirea segmentelor de piata vizate / atinse, a serviciilor cerute si a perimetrului prestatiei.
Intreprinderea trebuie apoi sa procedeze la detalierea nevoilor (capacitate si tehnica / mod de lucru) pentru a descoperi mai multi prestatori potentiali.
Plecand de la acestea intreprinderea este apta sa constituie o lista de oferte.
Odata obtinute raspunsurile la oferte, intreprinderea realizeaza o prima evaluare a raspunsurilor pentru a face o preselectie.
Apoi va face o a doua evaluare a capacitatilor prestatorilor selectionati anterior, iar in final va selecta prestatorul agreat si va proceda la definirea si constituierea proiectului.
Diferiti logisticieni concureaza pentru anumite tipuri de activitati:
- pe de o parte logicienii transportatori pentru intreprinderile care externalizeaza cu toata increderea tot sau doar o parte din lantul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionarii uzinelor , pana la distributia de produse noi,
- pe de alta parte exista alti logicieni care pe langa logistica pot fi incadrati cu conditionarea paletilor, asamblarea pieselor, precum si cu gestiunea deseurilor si in final pietele virtuale care se ocupa de logistica internet.
Este vorba de mijloacele care ajuta la externalizare si de rezultatele noilor tehnologii de informatii si de comunicatii, dar si de abordarea extinsa a serviciilor pe care cel care da ordin le deleaga prestatorului. Necesitatea stapanirii noilor tehnologii de informatie si de comunicatie precum si stapanirea exploatarii fluxului de informatii asociate fluxului fizic a devenit un element esential din paleta responsabilitatilor logisticienilor. Astazi o buna utilizare a noilor tehnologii de informatii si de comunicare a devenit primordiala si cunoaste o dezvoltare intensa. Tendinta spre externalizare necesita o vigilenta sporita mai ales in ceea ce priveste fluxul informational pentru a mentine o putere de negociere suficienta cu prestatorii. Intrebarea care se pune deci este urmatoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stapanirea acestui flux? Bineinteles mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informatilor si ale comunicatiilor utilizate cel mai frecvent raman internetul si intranetul pentru retelele interne ale intreprinderii. Trebuie sa stiti ca exista o multime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System) este vorba de un soft SCM care reprezinta o revolutie in conceptul de abordare a logisticii si furnizeaza un raspuns in materie de mijloace de pilotaj al lantului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzactionala in care logictica se bazeaza pe inregistrarile tranzactiilor de baza ale procesul (punct de comanda, intrari si iesiri din depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului inconjurator poate conduce la punerea in practica de metode de reconcepere a retelelor de circulatie. Prestatorii de logistica trebuie sa se dezvolte in timp real pentru a da raspunsuri la toate problemele aparute pe neasteptate
Evolutia externalizarii - se constata ca, din ce in ce mai mult, cel care da ordinul (comanda) extinde importanta prestatiilor logistice pe care le externalizeaza. Mai inainte, sarcinile delegate se limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispozitia clientului a produselor. Fluxurile concentrate erau deci cele care mergeau de la intreprindere spre piete si contrafluxurile erau considerate ca marginale. Astazi ele devin destul de importante ca sa intarzie si chiar sa antreneze o restructurare a nodurilor de circulatie a produselor insasi ceea ce presupune si o repunere in cauza a infrastructurilor si organizarilor de logistica a acestui contraflux (recuperarea deseurilor si reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje) daca nu sunt externalizate reprezinta volume ce pot varia intre 10 - 30% din volumele ce ies din antrepozite. Acesta cifra relativ importanta arata nevoia si interesul pe care le au intreprinderile pentru ca sa-si externalizeze logistica. Aceasta nevoie acuta este la baza diversificarii prestatorilor de logistica de azi. In final trebuie sa stim ca acei care dau ordinile au un interes suplimentar pentru a-si extinde prestatiile lor externalizate, pentru a realiza economii de scala. Intr-adevar cu cat numarul de servicii realizate de prestatori este mai important cu atat costurile sunt mai reduse.
Exemplul IBM - a realizat o selectie drastica a prestatorilor consultand 27 de specialisti. Dupa analiza nu au ramas decat 5 finalisti, din care 3 au fost abandonati definitiv. Cei doi castigatori ai pietei au fost Geodis pentru Franta, Italia si Germania, iar Tibbet&Britten pentru partea britanica
IBM a incredintat prestatorilor sai :
In final transferul de salariati si a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750 salariati ai IBM)
Strategia de externalizare isi gaseste justificarea in scaderea costurilor ce o insotesc si in necesitatea concentrarii eforturilor pentru meseriile de baza ale intreprinderii. Totusi ea are anumite riscuri (strategice, de exploatare si juridice) pe care trebuie sa le stapaneasca. Evolutia actuala pledeaza pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca si criterii de alegere intre externalizare si integrare.
Riscurile sunt de diferite tipuri:
Strategia de externalizare ca orice strategie este purtatoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie sa se gaseasca mecanisme care sa permita delimitarea si stapanirea lor. O prima abordare a stapanirii acestor riscuri consta in repunerea tuturor preocuparilor pe termen scurt intr-un demers prospectiv. Acesta necesita adoptarea unei viziuni care plaseaza clientul in centrul preocuparilor. In acest context, reducerea rapida a costurilor nu trebuie sa acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitatilor intreprinderii deoarece vointa afisata de a reduce costurile risca sa determine intreprinderea sa transfere activitatile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clientilor. Chiar o functie considerata ca nedecisiva astazi poate deveni decisiva in timp tinand cont de evolutia mediului si a cererii. Astfel, anumite intreprinderi care subtrateaza distributia produselor lor si-au reluat acesta functie avand in vedere importanta acesteia in satisfactia clientului (cunoasterea clientului, calitatea primirii, amanarea tratarii cererilor, etc).
In ceea ce priveste aspectele legate de costuri si de rentabilitatea indusa de externalizare este necesara abordarea comparativa intre costurile externalizariii (cautarea partenerului, de supraveghere si control, de oportunitatile legate de imobilizarea unor active) si costurile interne (de cordonare generate de activitatile care sunt de asemenea costuri). Acest demers care permite sa se tina cont si de costurile ascunse faciliteaza arbritajul intre integrare si externalizare si se refera la teoria costurilor de tranzactionare dezvoltate de Coasse si Williamson. Strategiile de externalizare puse in practica de anumite grupuri ca Benetton folosesc acesta metoda de control al costurilor. In loc sa se transfere o activitate de baza a intreprinderii catre un subfurnizor cu riscurile juridice enuntate anterior, este mai judicios realizarea unei filiale a acesteia.
Acest mod de abordare ofera intreprinderii o suplete mai mare in gestiunea perimetrului sau. Ea faciliteaza deasemenea si cesiunea activitatilor si tranferul personalului in caz de nevoie. In acest caz complexitatea si incertitudinea care caracterizeaza mediul intreprinderii le pun in situatia de a pune la punct strategii care consolideaza activitatile lor de baza, in schimb subtratand alte activitati. Aceste orientari vizeaza in principal scaderea costurilor. Dar acest obiectiv imediat nu trebuie sa excluda riscurile inerente unei asemenea strategii, riscuri care explica in parte politicile actuale de reintegrare a functiilor. Se contureaza o abordare mai orientata spre crearea de valoare adagata : nu se cauta sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaza privilegierea mentinerii intreprinderii, a activitatilor ce favorizeaza cresterea veniturilor gratie contributiei lor la crearea de valori. In aceasta perspectiva se poate sustine ca abordarea fondata pe scaderea costurilor trebuie sa fie inlocuita cu o logica bazata pe crearea de valori. Intreprinderile care doresc externalizarea activitatilor trebuie sa aiba in vedere ca asemenea optiuni si, in particular, impactul in timp al unei asemenea decizii asupra lantului creator de valoare.
La 8 iunie -1999, langa Lyon, Carrefour-ul a inagurat o noua platforma de produse realizata de Hays Logistics, platforma care primeste si livreaza in maxim 24 h pe 20 000 m2 in flux continu, avand o capacitate maxima de 250 000 t /an.
Originalitatea sa consta in faptul ca ea integreaza produsele absente ale vechilor modele de platforme (peste, carne) sau gestiunea deseurilor. Carrefour-ul a dorit sa scape de gestiunea greoaie pentru a putea sa se concentreze pe activitatea sa de baza: vanzarea. Firma si-a definit deci modelul sau logistic: un flux tras prin magazine intr-o maniera in care sa raspunda cat mai bine si mai rapid posibil asteptarilor clientilor.
Obiectivele Carrefour-ului au fost:
Mijloacele folosite de Carrefour:
externalizarea si subtratarea prestarii logistice la 100%, urmarind calitatea produselor. Mai intai externalizarea de 100% determina o economie de personal, aceasta noua platforma este formata din 200 salariati a lui Hays Logistics si numai 10 ai Carrefour-ului. Munca lucratorilor Carrefour consta in comunicarea culturii intreprinderii lor care presupune si mentinerea unei calitati a externalizarii. Ea a permis si descarcarea gestiunii pentru sefii de raioane cu sarcinile de aprovizionare, la nivel national 85% din volumul de achizitii este descentralizat la sediul Carrefour.
Comparand domeniile in care se efectueza externalizarea in Europa, constatam ca ele sunt in crestere de la an la an pentru functia logistica de la marile intreprinderi: 68% din intreprinderile analizate au externalizat logistica in 2000comparativ cu 49% in 1999.
Functiile de distributie, logistica, transport trec pe locul I de pe II, inaintea informaticii si telecomunicatiilor si devin deci functiile cele mai externalizate.
Acesta crestere este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor, adica: transport, vehicule, stocare, logistica. Activitatile logisticii in sens larg deja externalizate puternic ne pot conduce la rationamentul ca acest fenomen este in crestere datorita importantei logisticii in noile conditii economice.
Bibliografie:
Alain Spalanzani - Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet - 1996,
Bill Donaldosn - Managementul vanzarilor, Codecs - 1998,
Claude Fiore - Suplly chain en action, Les Echos - 2001
Jean Pierre Breuzard, Daniel Frometin - gestion pratique de la chain logistique, Demo - 2004,
Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet - La gestion des approvisionnemnts et des matieres, Transcontinental - 1998,
Nelu Florea - Suplly chaine management, note de curs I.D. - 2006,
Acest document nu se poate descarca
| E posibil sa te intereseze alte documente despre: |
| Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
Cauta document |