Evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Riscul si incertitudinea sunt prezente in cele mai multe proiecte. Riscul reprezinta posibilitatea producerii unor pierderi sau a unor consecinte nefaste. In general, riscurile pot fi identificate, iar odata identificate, trebuie sa se evalueze si probabilitatea producerii lor.  

De asemenea, pot exista si dubii cu privire la corectitudinea datelor calitative sau cantitative: acestea sunt denumite incertitudini. De asemenea, putem folosi termenul de incertitudine pentru a exprima o stare in care se cunoaste prea putin despre un lucru si aceasta lipsa de cunostinte reprezinta un pericol ce poate fi redus numai prin colectarea de informatii suplimentare.

Orice persoana care intocmeste o propunere trebuie sa tina cont de riscuri si incertitudini. Pentru acest lucru trebuie mai intai identificate domeniile cu risc si incertitudine. In stadiul de intocmire a propunerilor, toate riscurile percepute trebuie sa fie aduse la cunostinta celor aflati in masura sa ia decizii in acest sens - problema este 'urcata' la nivelurile superioare ale managementului. In continuare, problema poate fi delegata unei persoane careia i se va cere in mod expres o cercetare mai amanuntita a acesteia

Identitatea si evaluare risurilor presupune intr-o prima etapa precizarea riscurilor interne (aspecte pe care echipa proiectului le poate controla si influenta) si a celor externe (lucruri care scapa de sub controlul participantilor la proiect) iar intr-o a doua definirea cauzelor primare. Un instrument utilizabil in determinarea acestora poate fi diagrama in "os de peste", cunoscuta si ca diagrama cauza-efect Ishiwara - figura 13.

TIMP MASINA METODA MOD DE MASURARE

ENERGIE PERSONAL MATERIAL MEDIU

Figura 13. Diagrama Ishiwara (sau Os de peste)

Pe fiecare ramura se pot identifica generatorii de risc din categoria respectiva; procesul de "descompunere" continua pana la aflarea cauzelor de prim rang. In general, baza de cunostinte a organizatiei cuprinde aspecte care au fost intalnite in proiecte anterioare ("lectii invatate") si care s-au manifestat ca riscuri. De aceea, consultarea arhivei de proiecte asemanatoare poate fi, in unele cazuri, un efort ce merita facut. De asemenea, cunostintele individuale pot fi un real folos; un Lider de Proiect intelept va cere parerea factorilor cheie si a persoanelor cu experienta din anturajul sau in ceea ce priveste riscurile probabile ale proiectului.

1. Surse majore de risc

Cele mai multe proiecte au ca surse majore de risc urmatoarele:

Planul proiectului

Conceptul, respectiv obiectivul urmarit este nefezabil;

Nu exista un plan detaliat al activitatilor;

Bugetul nu este specificat pentru fiecare element;

Nu exista planuri de contingenta (nu se stie cine, ce face si cum face, la aparitia unor anomalii).

Echipa

Personalul cheie nu este disponibil sau este implicat in alte proiecte;

Abilitatile personale si cele profesionale ale membrilor echipei nu sunt cerute de proiect;

Echipa nu este motivata suficient;

Nu s-a prevazut suficient training pentru procesele noi;

Organizarea muncii este una nesatisfacatoare;

Echipa nu cunoaste scopul, obiectivele, informatia si anvergura proiectului;

Comunicarea se face defectuos, informatia nu circula fluent;

Liderul de Proiect nu are abilitati manageriale.

Organizarea

Se lucreaza dupa specificatii sau obiective diferite;

Resursele nu sunt acolo unde ar trebui si cand ar trebui;

Se desfasoara prea multe proiecte in paralel, rezultand un management de ansamblu defectuos;

Organizatia agreeaza abordarile traditionale (functionale);

Procedurile de control nu exista sau nu se aplica;

Sunt insuficient sau defectuos procesele si procedurile de lucru;

Nu exista evaluari periodice ale status-ului proiectului

Clientul

Nu exista o aprobare neechivoca pentru plan, program si buget;

Clientul este tinut in afara fluxului informational;

Clientul isi schimba des prioritatile si specificatiile proiectului;

Specificatiile nu sunt exhaustive, clare, specifice, complete;

Nu s-a facut analiza nevoilor clientului;

LP nu are abilitati de comunicare cu clientul;

Indicatorii de performanta nu sunt bine definiti.

Suport managerial

Managerii de top nu sustin proiectul;

Obiectivele ori bugetul, timpul, calitatea au fost impuse si nu negociate;

Nu a fost desemnat un Lider de Proiect care sa preia integralitatea responsabilitatilor si autoritatii asupra proiectului;

Nu s-au definit bine prioritatile organizatiei;

Liderul de Proiect nu are credibilitate in ochii managerilor de varf; solutiile si propunerile sale nu sunt luate in serios;

Organizatia incurajeaza individul, nu echipa.

Abordarea rationala a riscului presupune, fireste, incercarea de a-l reduce la o valoare cat mai apropiata de zero, in conditiile mentinerii rentabilitatii proiectului. Pe ansamblu, riscul asociat factorului timp este unul substantial. Cu cat un proiect se intinde pe o durata mai mare cu atat riscul creste. Divizarea proiectului precum si controlul efectuat la sfarsitul fiecarei etape majore din viata proiectului (la fiecare jalon) are ca rol principal minimizarea riscului. Este mult mai usor sa controlezi "pe bucatele" un proiect amplu decat sa efectuezi o verificare finala (cand poti constata doar faptul ca obiectivul a fost atins sau nu).

Un control al factorilor de risc trebuie sa se faca destul de des la inceput, atunci cand inca nu au fost alocate importante resurse si cand se poate pune capat proiectului cu sacrificii mai mici decat intr-o faza avansata - figura 14.

Vederea in doi timpi are ca rezultat cladirea increderii Liderului de Proiect in buna desfasurare a lucrurilor si posibilitatea de a elabora o lista de riscuri.

"Esecul se datoreaza examinarii obstacolelor. Reusita se datoreaza examinarii mijloacelor."   (Pantcha Tantra)

Important este ca niciodata LP sau membrii echipei sa nu fie o parte a problemei ci o parte a solutiei. In cadrul proiectului exista numeroase persoane care "vad" problemele. Este bine si firesc sa fie asa. Important este insa sa ne adancim cautarile atunci cand am descoperit o problema si sa gasim cel putin inceputul solttiei.

Experiment: pentru a vedea modul in care reactionati vis-à-vis de problemele potentiale incercati sa completati pe o foaie de hartie urmatorul tabel:

Data: __________________

Lista ingrijorarilor

Notati in fiecare zi, timp de o saptamana toate grijile care va framanta, din orice domeniu ar fi ele, fara a face nici o selectie. Atribuiti fiecarui grup o probabilitate cu care dvs. credeti ca se va manifesta (intre 0 si 100%). In cazul ingrijorarilor la care credeti ca probabilitatea de manifestare este mai mare de 75% indicati in cateva cuvinte inceputul unei solutii. Dupa circa 3-4 saptamani reluati lista si verificati care ingrijorari s-au realizat si care nu. Veti observa ca aproape 95% din aspectele care v-au ingrijorat nu s-au manifestat deloc. Cu alte cuvinte 95% din timpul, energia si resursele consumate pentru grijile din viitor au fost risipite aiurea.

Unele firme prefera identificarea procedurilor de urmat, numirea persoanelor care vor face parte din echipe de tip "stat-major" care vor gestiona criza precum si elaborarea materialelor de presa inainte de producerea riscului.

Sa presupunem ca sunteti leaderul unui proiect de constructie a unui pod rutier. Echipa dvs. a identificat o posibilitatea ridicata de manifestare a unui cutremur in faza de constructie, cand acel pod nu va avea toate elementele fizice necesare pentru a rezista seismului. Planul dvs. de contingenta ar trebui sa raspunda cel putin la urmatoarele doua intrebari: Ce facem pentru a minimiza riscul de prabusire a podului la aparitia unui cutremur in faza de constructie? Daca podul s-a prabusit in urma cutremurului, ce facem?

Planul de tratare a riscurilor poate contine sub forma tabelara sau descriptiva urmatoarele elemente:

In cazul in care intr-un proiect predomina elementele de noutate, este bine ca posibilitatea de variatie a costurilor sa fie considerata un risc. Propunerile ce implica cercetarea, dezvoltarea sau tehnologiile imature tind sa aiba un grad de risc mai mare decat cele din domenii mai mature, cum ar fi constructiile civile. Activitate de dezvoltare de sisteme informatice este supusa in mod special unor astfel de probleme deoarece, adesea, programatorii trebuie sa proiecteze azi pentru tehnologia de maine, in timp ce experienta dobandita in proiectele de ieri devine rapid perimata

Cu cat proiectul este mai mare, cu atat riscul este mai ridicat. O cresterea a marimii inseamna, adesea, o crestere a complexitatii, incluzand complexitatea administrarii, a managementului, a comunicarii intre participanti etc. Riscurile tehnologice sunt determinate de masura in care tehnologiile si metodele propuse pentru a fi folosite sunt noi si netestate, au caracter inovator sau sunt nefamiliare. Complexitatea structurala se refera atat la aranjarea componentelor ce fac parte din proiectul propus, cat si la structura echipelor si managementului si la relatiile dintre grupuri.

Managementul riscurilor unui proiect:

identificarea riscurilor

analiza riscurilor: se determina probabilitatea de aparitie si se analizeaza impactul pe care il are riscul asupra proiectului

stabilirea strategiei de abordare a riscurilor: eliminare, reducere (probabilitate/impact), transfer (afecteaza impactul), intocmire plan de contingenta (specificarea actiunilor ce vor avea loc in cazul producerii unui eveniment de risc - afecteaza bugetul proiectului si eventual perioada de timp estimata pentru finalizare)

Managerul de proiect trebuie sa identifice si sa analizeze atent riscurile la nivel specific, pentru a pregati planuri 'tactice' care pot afecta aspectul estimarilor si al planurilor de detaliu ale proiectului. Dar procesul de evaluare a riscului inseamna mai mult decat doar a identifica, pur si simplu, anumite riscuri. Evaluarea riscurilor inseamna definirea clara a acestora, inclusiv evaluarea impactului acestuia, respectiv cantarirea importantei riscului pentru proiect - cat de severa ar deveni situatia daca s-ar produce, cat de sensibil este proiectul - si a probabilitatii materializarii lor.

Riscurile identificate in analiza efectuata trebuie abordate in urmatoarea ordine:

riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare;

riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica;

riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare.

Strategii de abordarea a riscurilor:

Riscurile care au si impact mic si probabilitate mica de aparitie probabil ca nici nu merita prea mult efort (totusi vedeti mai jos discutia privind acceptarea riscului). Managerul trebuie insa sa cerceteze riscurile cu impact mare sau probabilitate mare, ca sa determine, pentru fiecare in parte, mijloace care sa asigure fie reducerea impactului, daca riscul s-ar materializa, fie reducerea probabilitatii de aparitie, fie ambele.

Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de proiect trebuie sa identifice contramasurile care trebuie adoptate si costurile lor. Ele trebuie specificate precis si in detaliu, in functie de complexitatea lor.

Printre contramasurile posibile se numara:

evitarea riscului;

reducerea probabilitatii sau impactului riscului;

transferarea riscului asupra altora (prin incheierea unor asigurari);

intocmirea unor planuri pentru situatii neprevazute sau de contingenta (care sa fie puse in aplicare daca riscul se materializeaza);

acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situatiei).

Evitarea riscului - inseamna inlaturarea totala a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate insemna chiar renuntarea la executarea proiectului, daca riscurile majore vizeaza un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un intreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.

Reducerea riscului - inseamna diminuarea probabilitatii, a impactului sau a ambelor. Reducerea riscului este o strategie importanta, care poate sau nu sa fie costisitoare. In cele mai multe situatii, reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza riscurile care s-ar materializa.

Transferarea riscului (prin incheierea unor asigurari) Asigurarea este un mijloc de transferare a impactului financiar pe care il are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau furturilor inseamna o compensatie financiara pentru pierderile suferite. Compensatia poate sa nu fie suficienta pentru continuarea desfasurarii proiectului, fiind gandita doar ca sa acopere intr-o masura sau alta timpul si resursele pierdute de organizatie. Subcontractarea lucrarilor purtatoare de risc catre subcontractori specializati poate reduce riscul, combinand 2 strategii de management a riscului: reducerea riscului si transferarea riscului.

Reducerea riscului are loc daca subcontractorul are mai multa capacitate profesionala pentru a realiza lucrarea respectiva, avand mai mari sanse sa respecte standardele stabilite. Transferarea riscului se produce daca subcontractorul accepta sa execute lucrarea la standardele cerute, la termenele precizate si la pretul stabilit.  Daca subcontractorul este capabil, demn de incredere si dispune de suficiente resurse pentru a face fata riscurilor identificate (care, desigur, trebuie sa-i fie aduse la cunostinta), acestea sunt transferate asupra lui. Dar transferarea riscului nu este intotdeauna utila pe termen lung.

Retineti ca, daca un contractor / client doreste sa transfere riscul catre un subcontractor, nu este intotdeauna clar cine preia raspunderea pentru situatia in care riscul se materializeaza si produce probleme. Clientul sau contractorul trebuie sa-i furnizeze subcontractorului specificatii detaliate, care sa cuprinda neaparat si factorii de risc cunoscuti. Partile trebuie sa inteleaga clar cine trebuie sa identifice riscurile, care sunt acestea, cine raspunde de managementul riscurilor si, daca raul asteptat se produce, cine trebuie sa se ocupe de problemele financiare si legale. Toate aceste lucruri trebuie introduse in contracte si in alte documente. Prin transferarea riscului clientul poate castiga o anumita protectie financiara daca proiectul inregistreaza esecuri. Transferarea riscului nu garanteaza ca proiectul este finalizat cu succes sau ca protectia financiara ar putea salva clientul de la faliment, in cazul in care proiectul ar fi esential pentru firma sa. Asadar, managerul de proiect nu poate scapa de responsabilitatile sale, pasandu-le subcontractorilor sau incheind asigurari.

Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta - se refera la identificarea unor optiuni alternative care sa prevada strategii acceptabile care sa contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situatii neprevazute (de contingenta) pot merge de la alocarea unor fonduri banesti pentru acoperirea depasirilor minore pana la planificarea ampla a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei optiuni alternative definite trebuie sa-i fie identificate avantajele si dezavantajele, iar varianta optima trebuie prezentata conducerii in vederea aprobarii. Strategiile generale care pot fi adoptate in alcatuirea unui plan de contingenta sunt:

sa nu se faca nimic (dar alegerea acestei optiuni trebuie sa fie facuta in cunostinta de cauza, nu pentru ca nu a avut nimeni timp sa caute alte posibilitati!);

sa se pregateasca dinainte proceduri alternative descrise in detaliu (de exemplu, sa se prevada o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel incat sa se reia activitatea din punctul respectiv) sau sa se prevada metodologii alternative care sa fie adoptate in momentul materializarii riscului;

sa se discute cu celelalte organizatii interesate (client, contractor / subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse necesare in situatia materializarii riscului.

Acceptarea riscului Cea din urma strategie este cea a acceptarii riscului: managerul proiectului poate decide ca in momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi facut nimic, dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor sa se puna la punct cate un plan de contingenta pentru orice lucru care ar putea merge rau. In timpul desfasurarii proiectului, poate fi necesar sa se revizuiasca lista riscurilor si a factorilor de risc pentru a se afla:

daca un risc identificat anterior este pe cale sa devina critic;

daca a aparut un nou risc ce trebuie evaluat si pentru care trebuie un plan de contingenta sau de o masura imediata.

In oricare din cazuri, riscurile si planurile generale sau pentru situatii neprevazute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul sa se asigure ca, indiferent de ce se poate intampla, el are o idee despre ceea ce trebuie sa faca.

Monitorizarea riscurilor

Scopul evaluarii riscurilor este de a-i ingadui managerului de proiect sa identifice si sa planifice problemele pe care le-ar putea produce materializarea lor. Managerul gestioneaza riscurile prin monitorizarea situatiei si prin controlarea ei atunci cand se produce. Monitorizarea riscurilor poate fi asociata cu monitorizarea fazelor sau evenimentelor de referinta, rezervand periodic timpul necesar analizarii riscurilor celor mai probabile sau mai distrugatoare, reevaluarii lor pe parcursul proiectului si, desigur, adoptarii masurilor de remediere ce se impun.