Gandire antreprenoriala. Studiu de caz, Banca Raiffeisen

Gandire antreprenoriala. Studiu de caz, Banca Raiffeisen

1 Prezentarea institutiei

Raiffeisen Bank este o banca universala, care ofera un panou complet de produse si servicii de inalta calitate pentru persoane fizice, persoane juridice (IMM), precum si corporatii, prin mai multe canale de distributie: sucursale locale (peste 300 de unitati in toata tara), ATM si EPOS retea, phone banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (myBanking) si internet banking (Raiffeisen Online).

Raiffeisen Bank Romania a rezultat prin fuziunea interprinsa in 2002 intre cele doua entitati detinute de Raiffeisen Zentralbank Tsterreich AG (RZB) in Romania - Raiffeisenbank (Romania), deschis in 1998 ca o filiala a Grupului RZB si Banca Agricola cumparata in 2001. Dupa fuziune, Raiffeisen Bank a reusit sa produca o schimbare majora. In 2004, banca a obtinut un profit net de 28,3 milioane de euro, de sase ori mai mare decat in 2003 (4,6 milioane EUR). Totalul activelor s-a dublat, iar prin investitii continue in infrastructura si sistemele de IT & C, banca are acum peste 2,3 milioane de clienti.

Rezultatele viguroase obtinute de banca au fost recunoscute de mai multe trusturi mass-media romanesti si straine. Revista britanica Euromoney a premiat Raiffeisen Bank, cu fiind cea mai buna banca de investitii in Romania, iar revista Global Finance a acordat bancii atat in 2004 si 2005 cu titlul "Cea mai buna banca din Romania' . Astazi, ca urmare a actiunilor extrem de competitive, deciziilor si bunei perspective asupra viitorului, banca are o cota de piata de 9,2%.[1]

Banca este condus de CEO Steven van Groningen (figura 1.1.), un expert al Bancii Centrale si Europa de Est pe piata bancara si individualitate prezenta in ultimii 10 ani pe pozitii de top management in filiale ale unor banci vest-europene in Romania, Ungaria si Rusia. Acesta a reusit sa porneasca filiala ABN Amro in Bucuresti. Incepand cu iunie 2001, acesta a devenit vicepresedinte al Bancii Agricole-Raiffeisen, iar in februarie 2002 el a fost numit presedinte. Dupa fuziunea Bancii Agricole-Raiffeisen cu Raiffeisenbank (Romania), el a devenit presedinte al bancii rezultate, Raiffeisen Bank. Este un cetatean olandez si a absolvit Universitatea din Leyden, in Olanda, specializandu-se in Drept Corporativ.

Figura 1.1 sursa Intranetul Raiffeisen

2 Analiza SWOT

Analiza Swot este o modalitate practica de a asimila informatiile referitoare la mediul intern si extern al unei organizatii. Analiza reprezinta o cale de a scana aceste medii, orientate catre surprinderea a patru aspecte ale activitatii organizatiei. Aceasta ,,scanare''  scoate in evidenta factori (probleme, cauze, conditii, articole) servind ca un motor de propulsare, sau total in contrariu, ca un mecanism de franare, pentru indeplinirea obiectivleor companiei. Analiza Swot incepe cu formarea unor puncte curente: puncte tari, dar si puncte slabe, privind statusul unei companii. Numele de Swot in sine este un acronym ce provine din initialele celor patru cuvinte englezesti:

Strategia stabilita pe termen mediu, are obiective corelate cu conditiile de pe piata.In principal se doreste imbunatatirea cotei de piata, profitabilitatea si  scaderea raportului cost/venituri.Grupul Raiffeisen Bank activeaza direct pe piata romaneasca a pensiilor private doar pe Pilonul III (facultative), prin divizia de administrare de active - Raiffeisen Asset Management.

Grupul Raiffeisen este prezent pe piata romaneasca prin Raiffeisen Bank Romania, Raiffeisen Banca pentru Locuinte, Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital&Investment, Raiffeisen Asset Management si Raiffeisen Investment Romania.

Raiffeisen Bank ocupa un loc fruntas pe piata bancara nationala, fiind una dintre primele trei bancii din Romania iar in urma unui studiu realizat rezulta ca 31% dintre cetatenii care au avut contact cu bancile nationale au preferat serviciile Raiffeisen in cazul depunerilor si retragerilor de numerar.

Businessul bancar al Raiffeisen Romania a inregistrat un avans semnificativ, in special pe segmentul veniturilor nete din comisioane, care au inregistrat cea mai mare crestere in randul tarilor din regiune in care grupul austriac are subsidiare bancare.  Profitul net al bancii a crescut de 2,7 ori in primul semestru al anului, comparativ cu perioada similara din 2006, pana la 47,2 milioane de euro, datorita extinderii retelei, cresterii temperate a costurilor si expansiunii veniturilor din creditare.

Raiffeisen Bank este al treilea jucator dupa BCR si BRD, pe o piata care va aduce in viitor profituri estimate la un miliard de euro.

Antreprenoriat corporativ

Avand in vedere numarul mare de angajati, numarul de ramuri si numarul de departamente din cadrul sediului general al Raiffeisen Bank, ar putea parea dificil de gasit o directie de activitati antreprenoriale si gandire antreprenoriala. Indiferent cum este denumit, antreprenoriat (Kuratko et al., 1990), spirit antreprenorial intern corporativ (Schollhammer, 1982), sau management de risc (Veciana, 1996), spiritul antreprenorial strafulgera prin sistemul informational al companiei (Gordon Redding, 2003).

Conceptul de antreprenoriat corporativ ar trebui sa cuprinda lupta firmelor mari, ca Raiffeisen Bank, de reinnoire prin efectuarea de noi combinatii de resurse, care modifica relatiile dintre acestea si mediul lor (Baumol, 1986; Burgelman, 1988). Potrivit Zahra (1991) spiritului antreprenorial corporativ se refera la procesul de creare a noi afaceri in cadrul intreprinderilor stabilite pentru a imbunatati profitabilitatea organizationala si pentru a consolida pozitia concurentiala sau reinnoirea strategica a afacerilor existente.

Burgelman (1988: 154) conceptualizeaza definitia antreprenoriatului corporativ ca un proces de "extindere domeniului de competenta al firmei si a oportunitatilor corespunzatoare stabilite prin combinatii generate intern de resurse noi'. Termenul de "noi combinatii de resurse' este interpretat ca fiind sinonim cu inovatia.

Astfel, antreprenoriatul corporativ este conceput ca efortul de a extinde avantajul competitiv al organizatie prin inovatii generate intern, care sa modifice semnificativ echilibrul de concurenta in cadrul unei industrii sau pentru a crea industrii complet noi , precum cazul Raiffeisen Leasing sau Raiffeisen Banca Pentru Locuinte. Antreprenoriatul corporativ este un proces de reinnoire organizationala (Sathe, 1989), care are doua dimensiuni distincte, dar strans legate intre ele: inovatia si speculatie, si stres strategic prin crearea de noi afaceri prin intermediul evolutiei pietei prin produs, proces, si inovatii tehnologice si administrative. A doua dimensiune a spiritului antreprenorial corporativ inglobeaza activitati de reinnoire care sa sporeasca capacitatea unei firme de a concura si a-si asuma riscuri (Miller, 1983). Reinnoirea are multe fatete, inclusiv redefinirea conceptului de afaceri, reorganizarea, chair si introducerea de schimbari la nivel de sistem de inovare.

Fie interne sau externe in esenta, spiritul antreprenorial corporativ poate fi formal sau informal. Eforturile informale apar in mod autonom, cu sau fara binecuvantarea organizatiei oficiale. Astfel de activitati informale pot rezulta din creativitatea individuala sau exercitarea de auto-interes, iar unele dintre aceste eforturi in cele din urma primesc recunoasterea formala a firmei si devin, astfel, parte integranta a conceptului de afaceri. Potrivit Zahra (1991:262) un antreprenoriat corporativ cuprinzator trebuie sa includa atat aspectele formale cat si pe cele informale de investitie corporativa, dupa cum urmeaza: "antreprenoriatul corporativ se refera la activitati formale si informale care vizeaza crearea de noi afaceri in societati stabilite prin produse si procese inovative si prin evolutia pietei'. Aceste activitati pot avea loc la nivel corporativ, de divizie (de afaceri), functional, sau de proiect, cu obiectivul unificator de imbunatatire a unei pozitiei concurentiale a firmei si a performantei financiare (Morris et al., 1988).

In lumina acestor manifestari, este evident ca spiritul antreprenorial corporativ nu se limiteaza la o dimensiune de afaceri specifica sau speciala, sau la o etapa din ciclul de viata al unei organizatii, cum ar fi faza de start-up. Intr-un mediu competitiv, spiritul antreprenorial este un element esential in succesul pe distante lungi al fiecarei organizatii de afaceri, mici sau mari, noi sau stabilita de mult timp

Figura 1 sursa Burgelman, 1983

Modelul de mai sus (figura 2.1.) propune doua categorii generice de comportament strategic sesizabile in firmele mari si complexe: induse si autonome. Comportamentul indus strategic utilizeaza categoriile oferite de conceptele actuale ale strategiei pentru a identifica oportunitati in mediul inconjurator. Fiind in concordanta cu categoriile existente utilizate in sistemul de planificare strategica a firmei, un astfel de comportament strategic genereaza cateva raspunsuri in cadrul companiei. Comportamentul strategic autonom introduce noi categorii pentru definirea de oportunitati. Participantii antreprenoriali, la nivel de produs / piata, concep noi oportunitati de afaceri, se angajeza in proiecte ce necesita eforturile eroice de a mobiliza resursele corporative pentru aceste noi oportunitati, si efectueaza eforturile strategice constrangatoare sa mobilizeze resursele corporative pentru aceste noi oportunitati, si depun eforturile strategice de fortarea a crearii impulsului necesar pentru dezvoltarea lor ulterioara. In cazul Raiffeisen Bank un astfel de exemplu ar fi lansarea cardului de debit preplatit Visa Card, un nou produs pe piata. Contextul structural se refera la diferitele mecanisme administrative pe care managementul de top le poate manipula pentru a influenta interesele percepute ale actorilor strategici la nivel operational si de mijloc din organizatie. Acesta intervine in relatia dintre comportamentul strategic indus si conceptul de strategie, si functioneaza ca un mecanism de selectie - un mecanism de reducere a diversitatii, pe fluxul de comportamentul strategic induse. Spiritului antreprenorial corporativ este putin probabil sa isi faca loc prin traseul indus al comportamentului strategic. Inovatia poate sa apara, dar nici o noua combinatie radicala de resurse productive nu vor aparea pe acest gen de traseu. Firmelor, de asemenea, sunt susceptibile sa genereze o anumita cantitate de comportament strategic autonom. Din punct de vedere al firmei, comportamentul autonom strategic prevede materie prima - diversitatea necesare - pentru reinnoirea strategica. Un astfel de comportament, autonom strategic este conceptual echivalent cu activitatea de intreprinzator - generatoare de noi combinatii de resurse productive - in firma. Un exemplu plastic in Raiffesien Bank ar fi lansarea de conturi de economii Acces Super, care este o combinatie intre cele deja existente, contul de economii Acces Plus si o linie de credit de descoperit de conturi periodice. In acest model, Bargeman (1983) a identificat antreprenoriatul corporativ prin traseul autonom de  comportament strategic. Comportamentul strategic autonom ia forma in afara contextului actual structural. Cu toate acestea, pentru a avea succes, aceasta trebuie sa fie acceptata in cele din urma de organizatie si sa fie integrata in conceptul sau de strategie.

Contextul strategic se refera la mecanismele politice prin care managerii de mijloc pun la indoiala conceptul actual de strategie, si ofera top managementului posibilitatea de a rationaliza, retroactiv, comportament autonom strategice de succes

4. Determinarea angajatilor sa gandeasca si sa actioneze intr-o maniera antreprenoriala

Sa faci angajatii sa se simta ca parteneri de afaceri, transformandu-i in valori extrem de importante in balanta de valori, este in mod clar un stil de management foarte eficient, oferindu-le un impuls al increderii si motivare acestora de a face tot posibilul, in acelasi timp oferindu-le sentimentul de proprietate in organizatie.

Incurajarea unui spirit antreprenorial, evident, merge dincolo de distribuirea profitului si optiunile de bursa. Este o atitudine insuflata in motivarea salariatilor de catre manager, atitudinea demonstrata si tradusa in profituri de companii precum Hewlett-Packard, Intel, Starbucks, in cazul in care angajatii sunt motivati sa se mandresca cu rezultatele exceptionale in munca lor, deoarece acestia sunt tratati ca niste parteneri de afaceri, nu ca si un ajutor angajat.

Poate fi aceasta abordare pusa in aplicare in Raiffeisen Bank, compania avand peste 6400 de angajati din care 4000 sunt imprastiati in toata tara, in peste 450 de sucursale. O astfel de atmosfera de atitudini antreprenoriale si mandria incep prin intelegerea si recunoscand faptul ca angajatii de astazi, chiar si in situatia economica actuala, doresc sa aiba un cuvant de spus in modul in care organizatia este condusa, prin urmare, incep sa gandeasca antreprenorial si se simt mai responsabili pentru atingerea obiectivelor organizatiei . Pentru a reusi in mediul de lucru actual atat de schimbator angajatii trebuie sa stie mult mai multe despre organizatia decat cum sa-si faca datoria la locul de munca. Deci, angajatii trebuie sa fie ajutati sa inteleaga mai bine intreaga organizatie, sa obtina o perspectiva mai clara a modului in care functioneaza organizatia, sa afle ce face concurenta, si sa dezvolte capacitatea de a-si asuma riscuri inteligente si optiuni de creativitate.

Acestia sunt cei cinci pasi pentru crearea de ganditori antreprenoriali si modul in care sunt aplicati in cadrul Institutiei Raiffeisen Bank:

Descrie organizatia.

Demontreaza cum organizatia opereaza si genereaza venituri.

Angajatii trebuie sa inteleaga competitorii.

Trebuie incurajate riscurile inteligente.

Gandirea inovativa trebuie inspirata.

Descrierea organizatiei. Unul dintre elementele cheie pentru succesul unei companii este faptul ca angajatii inteleg misiunea, obiectivele si strategiile organizatiei pentru realizarea acestor obiective. Cu alte cuvinte vedem imaginea de ansamblu. Incepand cu prima zi de munca, fiecare angajat al bancii Raiffeisen trece printr-o serie de cursuri intensive care descriu fiecare produs pe carr banca il are de oferit si fiecare departament. In plus, angajatii au posibilitatea sa se inscrie intr-un program de rotatie de locuri de munca care le permite sa experimenteze mai multe locuri de munca in cadrul companiei si au astfel o vedere generala asupra companiei. De asemenea, departamentele din cadrul bancii sunt foarte strans legate, si comunicarea dintre fiind una de zi cu zi din cauza naturii sarcinilor, uneori, au aparut probleme. Compania are, de asemenea, o revista lunara interna care, impreuna cu brosuri saptamanale descriptive au imbunatati mediul de lucru, mentinerea angajatilor informati de schimbarile care au loc in intreaga institutie si subliniaza, de asemenea descoperire indeilor angajatilor pentru a incuraja spiritul antreprenorial.

Demonstreaza cum organizatia opereaza si genereaza venituri. Cand angajatii devin constienti de modul in care organizatia este condusa si modul in care aceasta isi cheltuie si face bani, ei devin mai motivati pentru a ajuta la a aduce o diferenta. Cand angajatii gandesc in ansamblu, atat financiar, cat si managerial, si inteleg efectul de domino din fiecare actiune pe care o interprind, li se insufla o gandire antreprenoriala care creeaza o organizatie castigatoare si motivata.
Pentru a aborda acest subiect, angajatilor Raiffeisen Bank li se dau rapoarte financiare lunare, care descriu declaratiile de venit, bilanturi financiare si evenimente importante din cadrul companiei. De asemenea, costurile operatiunilor de zi cu zi nu le sunt ascunse pentru ca in acest fel sa se simt respectati, de incredere si, de asemenea, pentru ca fiecare actiune sa le dea un sentiment de echilibru financiar.

Angajatii trebuie sa inteleaga competitorii. Atunci cand angajatii lucreaza impreuna pentru a concura pe piata, doar atunci cand inteleg cu cine si ce concureaza, nivelul lor de motivare creste. Nimic nu aduce o echipa laolalta, intr-o cooperare mai stransa, decat provocarea de a se concerta la niveluri mai ridicate si mai mari decat concurentii sai, ajutand organizatia sa creasca ca un rezultat.

Intr-o piata bancara in care canalele media asalteaza clientii, si angajatii cu informatii despre produsele fiecarei banci si incerarca sa creeze si sa distribuie o perceptie de brand, care se va intipari in mintea clientului, nu este dificil sa spionezi alte organizatii. Poate ca este periculos pentru banca Raiffeisen ca angajatii ei sa afle mai multe despre concurentii sai, in special despre lucruri cum ar fi planuri de stimulare ale  angajatilor. Intr-adevar periculoase, doar daca organizatia este un loc mai bun pentru a lucra, un loc plin de motivatie perceptibila nu numai prin intermediul unor planuri stimulative.

Raiffeisen Bank a lansat produsul 'TOP3', un cont care asigura titularul ca va beneficia de una dintre primele trei rate de dobanda de pe piata. Acest lucru arata ca, evident, companiei nu-i e frica sa compare produsele sale cu alte cele ale altor banci, invitandu-i pe la o activitate de analiza comparativa. In ceea ce priveste planurile de stimulare, in ritmul in care angajatii bancari obijnuiesc sa-si schimbe locul de munca intre bancile rivale este practic imposibil sa nu se tina o evidenta a nivelurilor de stimulare intre diferite banci. Singurul scut impotriva unei astfel de posibil stimulent mai consistent este organizarea bancii, care permite angajatilor sa-si exprime ideile sale, si sa-l fac sa se simt ca pe un partener valoros, care in cele din urma valoreaza mai mult decat cateva unitati de stimulente.

Trebuie incurajate, riscurile inteligente. Riscul a fost multa vreme considerat un sinonim al succesului. Asta inseamna ca angajatii din orice departament ar trebui sa fie incurajati sa incerce noi modalitati de a-si face munca, sa experimenteze pentru a face imbunatatiri, si a conta pe sprijinul continuu in acest sens.

Intr-un mediu corporativ relativ nou, angajatii romani inca se mai tem ca experimentarea le poate duce la probleme sau chiar pentru a ii poate duce pe 'lista de transfer'. Raiffeisen Banca si-a invatat angajatii, ca orice idee este demna de luat in considerare si merita sa fie testata, iar in timp riscurile sanatoase si sansele prostesti au devenit doua chestiuni distincte. Asumarea riscurilor inteligente poate aparea in orice situatie si, realist vorbind, majoritatea angajatilor folosesc acest gandirea in activitatile lor de zi cu zi, incercand sa le schimbe in bine. Fie folosind o aplicatie diferita, pentru a economisi timp sarind peste etape, dar obtinand acelasi rezultat sau chiar mai bun, sau folosind o abordare diferita a clientului care face clientul fericit chair daca nu va fi apreciata de catre administratorul clasic, asuamrea riscurilor inteligente se manifesta si este incurajata de catre manageri in cadrul bancii.

Gandirea inovativa trebuie inspirata. Cand organizatiile supravietuiesc si prospera in situatii economice negative, se intampla, in general, pentru ca angajatii stiu cum sa-si schimbe situatia, uneori fiind cu un pas inainte de schimbarile din jurul lor. Pe scurt, managerii trebuie sa-si ajute angajatii sa se simta motivati pentru a incerca lucruri diferite.

Angajatilor din cadrul oricarui departament din Raiffeisen Bank le este acordat timp special in fiecare saptamana pentru 'brainstorming' si investigarea de noi idei inovatoare si creative. Folosind aceasta metoda banca a reusit sa lanseze produse proaspete si competitive si sa promova angajatii care au venit cu ideea, oferindu-le posibilitatea de a gestiona produsul pe piata. De exemplu, in aceste timpuri grele produsul SUPER ACCES PLUS a fost lansat ca o prelungire a produsului ACCES PLUS (dupa cum se arata in figura 1.), care pana in prezent a reusit sa aduca fonduri importante.

Figura 4.1. sursa www.raiffeisen.ro

De asemenea, informand pe toata lumea din organizatie cu privire la ideile creative ale colegii lor prin anunturi speciale, in conversatii si publicatii organizatorice, alti angajati sunt incurajati sa-si depaseasca asteptarile si sa contribuie la imbunatatirea generala a companiei.

Daca angajatii sunt motivati in a face tot ce pot mai bine, ei ar trebui sa fie ajutati sa se simta ca si cum si-ar controla propriile locuri de munca, apartin cu adevarat unei comunitati si, mai ales, ca si cum ar detine afaceri.

Pasi importanti in a ajuta angajatii sa-si pastreze moralul la un nivel ridicat in timpul crizei globale.
Recesiunea este un moment greu de lucru pentru profesionisti, fenomen la nivel mondial care afecteaza mii de oameni in lume. Aceastea sunt vremuri de cumpana pentru ei. Ei nu au nici o cale de iesire, decat sa indure. In sustinerea angajatilor sai, pentru a evita situatia in care angajatii sa nu poata sa faca fata presiunii, Raiffeisen Bank a oferit seminarii in cadrul tuturor departamentelor de predare a modalitatilor de pastrare a moralului in timpul recesiunii si de acomodare pentru o activitatea profesionala de la obijnuita la excelenta. Iata cateva sfaturi de dat:

Trebuie sa pastram o atitudine pozitiva cu orice pret.

Trebuie sa realizam ca aceasta este o situatie temporara, si foarte curand scenariu se va schimba.

Trebui sa ne imbunatatim aptitudinile profesionale. Acest lucru ar ocupa atentia concentrata pe o activitate constructiva si profesional de care vom beneficia.

Trebuie sa ne motivam sa lucram bine, in lipsa unor bonusuri sau sporuri de salariu, in unele cazuri, pentru ca in cele din urma vom avansa pe o pozitie mai buna in cadrul companiei sau poate societatea actuala va fi intr-o pozitie mai bina mai tarziu pentru a recompensa eforturile in alte moduri.

Sa ne pastram mintea ocupata cu hobby-uri, astfel incat sa nu simtim demotivat. Trebuie sa pregatit moral pentru orice misiune viitoare.

Ar trebui sa socializam mai mult pentru ca in acest fel vom intelege mai bine situatia. Vom fi in masura sa luam decizii mai bune pentru evolutia viitoare a actiunii.
Sa facem fata recesiunii este greu, fara indoiala, nivelul de trai merge in jos si s-ar putea sa ne simtim foarte suparati si demotivati. Totusi, trebuie sa speram la un viitor mai bun, sa fim curajosi si sa rezistam la presiunea, pentru ca in final vom fi castigatori.

Pentru a avea o vizualizare mai buna asupra modului in care angajatii sunt motivati in scopul de a gandi antreprenorial la Raiffeisen Bank, un scurt interviu cu un agent de asistenta pentru clienti (agent Telebanking) a evidentiat urmatoarele puncte cheie:

Relatia cu superiorul ierarhic este bazata pe incredere reciproca, prietenie si schimbul de puncte de vedere similare asupra organizarii, diferenta de varsta medie, intre angajati si managerii lor fiind de aproximativ 5 ani.

Exprimarea nemultumirilor este incurajata in departamentul, atat in timpul evaluarilor lunare, cat si pe perioada intregii luni, printr-o aplicatie intranet SharePoint. Agentul a marturisit bucuros ca se simtea foarte respectat si apreciat penru ca o data s-a plans managerului sau direct de lipsa de masuri de gestionare a reducerii stresului in departamentul, pentru ca sa afle mai tarziu ca managementul superior a organizat un curs de reducere a stresului pentru toti managerii de la nivel mediu.

Fiecare angajatii ai lunii in departamente sunt incurajati sa vina cu idei noi si proceduri pentru a inova procedurile de lucru zilnice, si aplicatile cele mai bune fiind distinse cu premii non-monetare (bilete la filme, teatru etc.)

Agentul a marturisit ca stilul de management orientat spre antreprenoriat in departamentul i-a dat o perspectiva diferita asupra importantei departamentului in cadrul intregii organizatii, facandu-l sa inteleaga ca orice actiuni reticente sau nemotivat in cele din urma duc la perceptia clientului asupra Raiffeisen Bank ca si intreg si asupra brandului Raiffeisen Bank.

5. Inovatia in timpul crizei. Lansarea a noi produse

Fondul Monetar de Investitii Raiffeisen

La 19.9.2008 Raiffeisen Asset Management parte a Raiffeisen Bank Romania a lansat produsul Raiffesien Monetar, un fond de investitii pe baza motto-ului "criza este mama inovatiei'. Luand in considerare situatia de atunci cand fonduri de investitii similare cu cel al Raiffeisen Monetar au inregistrat mari pierderi ca urmare a scaderii celor mai multe actiuni, ar fi parut un moment nepotrivit de a lansa un nou fond de investitii, indiferent de natura pe care ar putea-o avea. De exemplu, desi fondurile Prosper, o data foarte apreciate, au acumulat pierderi de pana la 40% (pana la sfarsitul anului, pierderile s-ar estima pana la 59% dupa cum se arata in figura 4.1)), a fost totusi una dintre cele mai blande picari din categoria fondurilor de investitii (Ziarul Financiar 15.01.09).

Figura 5.1 sursa www.raiffeisenfonduri.ro

Deci, de ce ar lansa compania un astfel de produs in aceste conditii?

Ei bine, in primul rand produsul a fost foarte bine gandit. Obiectivele sale sunt de a obtine o eficienta mai mare decat cea a conturilor de timp prin plasarea de sume foarte mari de bani (pana la 200 de milioane de lei), numai in instrumente purtatoare de dobanda. Fondul Monetar are capitalul sau principal investit in obligatiuni si alte conturi de timp. Un alt avantaj mare este ca clientul are o mare flexibilitate, in sensul in care, in cazul in care clientul vrea sa-si retraga urgent bani, el poate face acest lucru in a doua zi lucratoare. Randamentul ridicat al Fondului Monetar poate fi obtinut chiar cu sume mai mici, pachetul minim fiind de o singura actiune, tinand cont de situatia economica a 2008/2009, castigurile sunt duty-free. Singurul fals dezavantaj aparent al produsului este faptul ca sumele investite nu sunt garantate de guvern, dar riscurile de fond sunt aproape inexistente pentru ca marea majoritate a fondurilor investite se gasesc in obligatiuni si conturile de timp, instrumente care vor avea intotdeauna o rata a dobanzii pozitiva. In al doilea rand, criza globala a insemnat ca majoritatea fondurilor au fost preluate, si viitoarea activitate de creditare ar trebui sa fie posibila prin intermediul fondurilor proprii interne, guvernul ne prezentand niciun semn de reducere a rezervei minime a bancii la vreun moment dat.

Lansarea produsului a fost o actiune 100% antreprenoriala, avand un gust riscant si de inovare, iar adaugand asta la un produs faimos, s-a la un produs de foarte mare succes.

Figura 5.2. sursa www.raiffeisenfonduri.ro

In 8 luni Fondul Monetar a returnat o dobanda de 12% (dupa cum se arata in figura 4.2. si 4.3), fata de un cont de timp de 14,5% pe an, dobanda pe care a reusit sa o mentina pe piata pentru numai o luna, apoi scazand la 13,5% pe an, iar acum stabilizandu-l la 9,25% pe an (toate dobanzile pentru depozite sunt exprimate pe an pentru o perioada de 3 luni).

Intr-un mod mai plastic, daca cineva ar fi investit 60.000 de lei in actiuni care apartin Fondului Monetar pe 02.15.2009, ar fi obtinut un profit de 3,397 lei, pana la 15 mai 2009. In cazul in care aceeasi cantitate ar fi fost investita intr-un cont de timp pentru aceeasi perioada, profitul obtinut ar fi fost de 2175 (luand in considerare faptul ca depozitul ar fi avut dobanda sau de varf, ca de 14,5%).

Figura 5.3 sursa www.raiffeisenfonduri.ro

Evident, cu o campanie de marketing buna si o echipa motivata de vanzare antreprenoriale, nu a luat mult timp pentru ca rezultatele sa apara. Cu un randament anual calculat de 16.84% la 05.29.2009 (valoarea de varf fiind de 17.62, in februarie) produsul a fost solicitat si utilizate de mai mult de 5000 parteneri ajungand la un capital total de 201.54 milioane lei.

Cardurile Raiffeisen Visa Prepaid

In vremuri in care clientul a invatat importanta banilor in numerear, Raiffeisen Bank a venit cu un produs bancar unic pe piata romaneasca care da clientului siguranta de a avea bani in banca, combinata cu comoditatea banilor in numerar, si anume, cardul Prepaid Visa Raiffeisen Bank. Este un mod foarte convenabil de a gestiona banii, de a face achizitii, si a trimite bani instantaneu catre terte persoane, toate acestea fara a fi necesara deschiderea contului bancar clasic. Aceasta este o inovatie antreprenoriala de crestere a cotei de piata a bancii prin atragerea de noi clienti, care nu mai trebuie sa treaca prin etapele oficiale si obositoare de a alege o anumita ramura pentru a deschide un cont curent.

Figura 5.4 sursa www.cardpreplatit.ro

Aici sunt principalele beneficii ale produsului (subliniate clientilor ca si in figura 5.4 Si 5.5.):

Clientul poate face achizitii in orice loc in care toata lumea accepta Carduri de debit Visa (inclusiv magazinele online).

Clientul poate sa-si reincarce rapid cardul cu fonduri.
Clientul poate folosi tehnologia mobila WAP de plati pentru a trimite si primi bani catre si de la oricine, oricand prin trimiterea unui mesaj text simplu.

Banii sunt protejati constant, deoarece folosirea unui card este mai sigura decat transportul in numerar.

Banii poate fi accesati la milioane de ATM-uri din toata lumea.

Soldul cardului poate fi obtinut gratuit oricand printr-un mesaj text simplu.
Cont poate fi gestionat gratuit, 24 de ore pe zi, 7 zile pe saptamana vizitand www.cardpreplatit.ro sau apeland la unul dintre agentii gratuit la 0800 0800 06 (sau 03 daca +40-21-540-90 care apeleaza din afara tarii). Card de debit prepaid pot fi obtinute pe loc, prezentand un ID-ul intr-una din urmatoarele ramuri (ramuri limitate pentru ca produsul tocmai a fost lansat): Sucursala Pipera, Sucursala Charles de Gaulle, Sucursala Unirea, Sucursala Sebastian, Filiala Bucuresti Mall, Sucursala Piata Romana Filiala si Liberty City.

Pentru de a arata increderea in initiativa, feedback-ul si gandurile antreprenoriale ale angajatilor sai, Raiffesien Bank a dezvoltat acest produs impreuna cu o echipa de oameni arbitrar aleasa, care a testat si utilizate produsul pentru o perioada de trei luni inainte de lansarea reala pe piata , oferindu-le astfel nu numai sentimentul, dar si experienta de a fi unul dintre co-managerii produsului.

Figura 5.5 sursa www.cardpreplatit.ro

6 Antreprenoriatul corporativ, pericol la nivelul locurilor de munca

Un lucru asupra caruia cercetatorii si practicienii au putut sa cada de acord este ca spiritul antreprenorial este important pentru prosperitatea economica a persoanelor fizice, a regiunilor si in cele din urma a natiunii. Potrivit US Small Business Administration in 2002, au fost 22.9 milioane de intreprinderi in SUA, din care 99,7% suntconsiderate mici. In comparatie, tarile europene, de exemplu, Finlanda (tara de 5,1 milioane de cetateni) numara 232.305 intreprinderi din care 99,8% sunt fost considerate mici. Cele doua procente sunt aproape perfect egale. Romania are 617.000 intreprinderi din care 99.6% sunt considerate mici (IMMuri) (stirileprotv.ro 4.6), asemanptor astfel cu SUA si media europeana. In toate cele trei tari firmele mici au fost responsabile pentru crearea de 75 - 80 % din noile locuri de munca (Alan L Carsrud, Malin Brännback E., 2004). Firmele mari, cu mai mult de 1000 de angajati sunt considerate distrgatoare de locuri de munca, pentru ca angajeaza salariati mai putini, tendinta care s-a simtit in ultimii 20 de ani in SUA si in aproximativ 5 ani in Romania. Firmele mici sunt adesea considerate mai eficiente din multe alte puncte de vedere importante decat omologii lor mari, fiind capabile sa raspunda mai rapid si sa opereze mai eficient. Raiffeisen Bank are aproximativ 5600 de angajati, 40% dintre ei isi fac munca lor de zi cu zi in sediul central, restul de 60% fiind raspanditi in intreaga tara in 539 branse locale . Conform informatiilor prezentate recent la o conferinta cu investitorii organizata de Raiffeisen International, existau in jur de 4600 de locuitori per sucursala bancara in 2007 in Romania, cu sistemul bancar de numerotare 5482 de birouri si filiale. In urma boom-ului economic de la inceputul anului 2008, numarul de sucursale a crescut la 539 acum, conducand astfel la 4000 de locuitori pe sucursale bancare, dat fiind faptul ca institutiile de credit aud eschis peste 1.000 de birouri si sucursale intr-un singur an. Sistemul bancar romanesc, prin urmare a lasat in urma mai multe state din regiune, cum ar fi Rusia, Ungaria, Republica Ceha si Slovacia, cu toate acestea, densitatea sucursalelor ramane mai mica decat in Polonia. Totusi majoritatea zonele rurale nu au banci, problema care urmeaza sa fie abordata in viitorul apropiat, spune Steven van Groningen, presedintele Raiffeisen Bank (Ziarul Financiar 01.10.2008)

Intr-o viziune extremist de practica s-ar putea spune ca Raiffeisen Bank, ca o societate bancara este un destructor loc de munca pentru ca o ramura gestioneaza o medie de 4000 de clienti, intrucat, daca ar exista mai multe institutii financiare mai mici cifrele ar putea scadea la 1000 sau chiar 500 de clienti pentru fiecare institutie financiara, micile institutiile financiare angajand mai mult personal decat totalul de 5600 al Raiffeisen. In ciuda acestui punct de vedere, clientilor Raiffeisen Bank nu le lipseste sentimentul de parteneriat, incredere si abordare etica pe care o societate mai mica ar oferi-o. In plus, ele stiu ca pot avea incredere intr-un brand bancar puternic, care are experienta de a gestiona fondurile lor si de a-i ajuta sa ia deciziile financiare corecte. Deci, mai multe institutii financiare mici ar angaja cu siguranta mai multe persoane, dar clientii ar fi cei care ar suferi in cele din urma de pe urma aceastei abordari.

Activitati antreprenoriale abordeaza in cea mai mare parte marile centre de capital, marile orase infloritoare cu investitori si care ofera oportunitati de zi cu zi. Ca si banca, Raiffeisen foloseste o abordare diferita antreprenoriala diferita care transfera dezechilibrul intre centrele de capital mari si mici. 539 de sucursale asigura ca finantarea pentru noi activitati antreprenoriale mici este disponibila in toata tara, atat in centrele de capital mici si mai mari. O abordare antreprenoriale diferita care nu numai ca duce la alte activitati antreprenoriale, dar le ajuta mult in nevoile de sprijin financiar.

Cel mai bune, desi nu cel mai zdravan exemplu, este cel al birourilor private de schimb valutar. Nu e un mister ca oficiile de schimb valutar privat ofera adesea cifre de schimb valutar mai bune decat bancile nu si tinand cont de numarul extrem de mare de credite luate in valuta straina, mai ales in euro, birourile de schimb valutar si bancile se afla in vecinatate in destul de multe ocazii. Astfel, casele de schimb valutar prospera de pe urma activitatii bancilor, desi exista o multime de clienti prefera sa-si gestioneze tranzactile de schimb valutar prin intermediul canalelor distincte ale bancii.

7 Reducerea responsabila si antreprenoriala a costurilor

Rezultatul pentru primul trimestru al anului 2009, pe care Raiffeisen International l-a prezentat, reflecta stadiul actual al economiei mondiale. Evident, acest lucru nu este o veste buna, dar avand in vedere perspectivele foarte negative, date de catre agentiile de rating si a mass-media, rezultate subliniaza inca puterea invingatoare a grupului. Nivelul de baza este mult influentat de pierderile proviziilor/provizioanelor de imprumut, care au trebuit sa fie crescute in mod semnificativ pentru a raspunde deteriorarearii parametrilor economici din toate grupurile de clienti in aproape toate pietele de origine. Din pacate, aceasta este o problema care va continua sa insoteasca banca pe viitorul apropiat, si este numai un confort mic ca angajatii nu sunt singurii in aceasta privinta.

In asemenea momente, oricat de antreprenoriala ar fi o companie, gestionarea reducerii costurilor trebuie sa fie luata in considerare, si schimbarile trebuie aplicate intr-un mod etic, atat fata de clienti,cat si fata de angajati.

Afacerea fiind inca intacta si in aparenta crestere, desi nu atat de infloritoare precum a fost doar cu un an in urma (datorita faptului ca banca ofera solutii simple pentru nevoile de baza), iar in ciuda profitului mediul in general negativ a activitatilor de exploatare care au crescut cu 7 la suta comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, a  permis ca Raiffeisen Romania sa nu inchida nici o sucursala pentru a evita somajul masiv de personal.

Strategia pe termen lung a bancii a trebuit sa fie adaptata pentru a combate efectele crizei, si un numar de reducere a costurilor si a masurilor de crestere a eficientei au fost puse in aplicare. Pentru a numi doar cateva, acestea includ managementul costurilor de strangere, accelerand colectarea de depozit, imbunatatirea in continuare a gestionarii riscurilor, printre altele prin consolidarea colectii si antrenament, concentrandu-se pe creditare pe termen scurt, oferind suficient capital si lichiditati retelei de sucursale, si, in cele din urma, pastrarea increderii in marca Raiffeisen. In afara de capital, increderea este cel mai important activ, este baza unei afaceri. Compania este dispusa sa faca orice pentru a onora increderea clientilor pe care acestia au aratat-o mai bine de 8 ani in Romania.

Fiecare membru al personalului simte criza intr-un fel sau altul. Toti lucreaza mai mult pentru recompense mai mici, unii primind aviz de incheiere a perioadei de lucru stipulate in contract, desi in cele mai mutle cazuri nu s-a mai tinut cont de asta, iar pozitile libere nu au fost ocupate, nici macar cele vacante in urma plecarii benevole a angajatilor . Acest lucru trebuia facut in mod responsabil si etic pentru a pastra sau cresterea competitivitatea, asigurarand astfel dezvoltarea pe termen lung a bancii si unitatilor sale. Evident, astfel de masuri au de asemenea un impact asupra restului de personal. Astfel de decizii nu sunt vazute intr-o lumina buna pentru satisfacera cererii pe termen scurt a actionar. Atat forta cat slabiciunea sunt catalogate in functie de numarul de notificari care ar trebuit sa se acorde, care a fost relativ mic (cifre nu au putut fi furnizate) in comparatie cu ceea ce se intampla la alte grupuri bancare si alte industrii din intreaga lume.

Concluzii

Desi in urma cu un an am fi putut spera si estima ca economia romaneasca va fi relansata undeva la finele lui 2010, evenimentele recente transpun aceasta data undeva in viitor. Anul 2010 a inceput cu sperante pentru unii, cu pesimsm pentru altii iar pana in momentul de fata se poate afirma cu tarie ca banciile inca ruleaza la o capacitate mult prea mica fata de output-ul lor posibil.

Programul Prima Casa care se anunta a fi unul care va relansa creditarea pe termen lung si va readuce un echilibru pe piata imobiliara a fost si este unul care dezamageste intrucat oficialii au precizat ca au fost accesate doar 485 milioane de euro din limita plafonului de garantare de 1 miliard de euro astfel acest proiect inca poate fi rostogolit si in 2010 pana la epuizarea sumei. O gandire nu foarte antreprenoriala din partea statului, decizii nu foarte insipirate iar banci ca Raiffeisen Bank se vad in continuare bazate pe proprile idei, proprile masuri si pe creativitatea antreprenoriala a proprilor angajati.

In contrast cu Programul Prima Casa, Programul Rabla se bucura de un real success. Romanii au dus la casat in doua saptamani de la momentul lansarii programului 'Rabla 2010' peste 20.200 de masini, reprezentand aproape doua treimi din numarul total al masinilor casate in intreg anul trecut. Este adevarat ca asta nu inseamna cumpararea a 20.200 de masini noi, insa chiar si daca reducem numarul la o treime avem un numar sufficient de dosare de credit de nevoi personale sau de leasing care pot da o gura de oxigen bancilor comerciale. Decizia este cu atat mai buna luand in considerare faptul ca tichetele de casare expira in luna noiembrie a acestui an. Avand in vedere ca Raiffeisen Bank are pe piata un credit de nevoi personale deja consacrat, Flexi Credit, se anunta o posibila campanie foarte benefica.

Pe plan intern, in cadrul corporatiei, luna aprilie a fost o lovitura de imagine la adresa Raiffeisen Bank prin evenimentele de la data de 15-22 aprilie 2010. Astfel, Consiliul Concurentei a sanctionat Raiffeisen Bank cu 14 milioane de lei (3,37 milioane de euro) pentru furnizarea de informatii inexacte in cadrul investigatiei privind piata romaneasca a serviciilor bancare si interbancare. Raiffeisen Bank va contesta decizia Consiliului Concurentei de a sanctiona compania pentru "furnizarea de informatii inexacte" in cursul unei investigatii a Consiliului Concurentei inceputa la sfarsitul lunii octombrie 2008. Daniel Nicolaescu, Director, Directia Juridic si Guvernanta Corporativa, Raiffeisen Bank afirma cu tarie ca "In opinia noastra, incalcarile invocate de Consiliu nu exista: reprezentantii bancii au oferit absolut toate informatiile si documentele solicitate. Dupa mai bine de un an de zile, anchetatorii au revenit cu nu mai putin de cinci cereri de informatii suplimentare, la care am raspuns amanuntit. Banca noastra nu a furnizat informatii inexacte; faptul ca investigatorii au o intelegere diferita de cea a specialistilor bancari despre unele informatii nu poate fi retinut in culpa noastra" .Cu toate ca este foarte posibil ca decizia sa fie revocata, pata de culoare neagra la nivelul numelui  Raiffeisen Bank ramane in ochii unora dintre clienti, si ramane la latitudinea departamentului de PR sa calmeze si sa intoarca cu 180 de grade urmarile evenimentului.

Daca am vorbit de o posibila reducere a cotei de piata a Raiffeisen Bank, necazul si evenimentele dramatice din Balcani pot duce in mod indirect la o crestere a acesteia. Astfel in urma situatiei economice din Grecia, bancile grecesti influentate dur de o lovitura de imagine pot pierde clientii in favoarea unor banci cu origine central vest europeana. In Romania activeaza patru banci grecesti importante: Alphabank, Bancpost, detinuta de EFG Eurobank, Piraeus Bank si Banca Romaneasca, parte a grupului NBG, alaturi de cateva mai mici (Marfin Bank, ATE Bank si Emporiki Bank), toate cumuland o cota de piata dupa active (din care cea mai mare parte sunt credite) in jurul a 25% din totalul pietei bancare autohtone. Un rationament ar fi ca bancile din Grecia se vor confrunta, pe de o parte, cu o crestere a creditelor neperformante, daca veniturile se vor reduce si somajul va creste. Pe de alta parte, guvernul grec va fi nevoit sa taie si din investitii, asa incat afacerile bancilor grecesti vor scadea si, prin urmare, si veniturile. In consecinta, liniile de finantare pentru subsidiarele din Romania vor scadea sau chiar vor seca, acestea urmand a se baza in principal pe resurse, in special depozite, atrase de pe piata interna.

Din punct de vedere al profitului desi Raiffeisen Bank Romania nu va avea nevoie de o majorare de capital in acest an, in conditiile in care indicatorul de solvabilitate a crescut de la 13,6% la 14,2%, peste media sistemului bancar conform ceo-ului Steven van Groningen, s-a obtinut anul trecut un profit net in IFRS de 74 milioane euro, in scadere cu 55% fata de rezultatul din 2008, in contextul in care provizioanele au sporit de aproape doua ori. In anul 2010 desi exista o crestere considerabila a profitului din operatinui bancare profitul se anunta a fi constant sau chiar usor in scadere.  In data de 19.04.2010 Statul Roman a imprumutat luni de la banci aproximativ 980 milioane lei la o dobanda de 5.74% pe an, un nou minim istoric. In intreaga luna aprilie, Ministerul de Finante a luat 4.6 mld lei, iar suma imprumutata de la inceputul anului totalizeaza 17.3 mld lei ( HotNews.ro). Desi dobanda este la un minim istoric, aceste sume aduc profituri foarte mari bancilor comerciale iar Raiffeisen Bank are o marja foarte sanatoasa din suma totala imprumutata.

In timp ce partea cea mai rea a crizei se pare sa nu fi trecut si o recuperare se intrevede undeva in jurul sfarsitului iernii, ideile antreprenoriale depozitate si pregatite in timpul contextul economic bolnav, trebuie sa faca fata pe o piata reala si sa-si faca un nume. Cu cat mai mult sistemul bancar este activ, cel care va castiga increderea si suportul atata persoanelor fizice, cat si a intreprinderilor mici, va fic el care o va face intr-o maniera responsabila si antreprenoriala inovatoare.

Cu ajutorul guvernului, care a planificat si a inceput deja o lista de initiative pentru a contribui la repornirea economiei de zi cu zi, cum ar fi programul "Prima Casa', ,,Programul Rabla'', sau scaderea dobanzilor cheie, bancile romanesti deja se aliniaza la cursa pentru cresterea cotei de piata. Raiffeisen Bank cu siguranta va profita de criza economica , ridicandu-se deasupra ei si creand intentionat sau prin intermediul fericit al 'accidentelor' antreprenoriale noi platforme de pe urma carora noilor antreprenori ar putea genera crestere economica.

Criza care desi pare sa nu se termine a invatat corporatii, precum Raiffeisen Bank, o lectie valoroasa, totusi. Intr-o piata suprasaturata bancar in cazul in care activitatile de credit parea sa inghete, un stil de management orientat spre client si punerea in aplicare a unei gandiri antreprenoriale inovatoare in intreaga organizatie a fost singurul lucru care a facut diferenta dintre o banca cu un usor schiopatat si una grav sangeranda.

In final, puterea de a initia mai mult decat produse si servicii competitive, puterea de a gestiona campanii de marketing complexe, dar la obiect, dovedeste ca Raiffeisen Bank a implementat credinta in inovare si spirit antreprenorial in fiecare unitate consultativa, reusind cu un succes adevarat sa-si mentina angajatii si clientii ca parteneri de incredere.

Bibliografie

Norris F. Krueger, Entrepreneurship, Critical Perspectives on Business and Management (2002), Editura Routlege, New Fetter, London

Maria Minniti, Andrew Zacharakis Entrepreneurship the Engine of Growth (2006), Greenwood Publishing Group, U.S.A.

Doinita Ciocarlan, Sisteme si tehnici manageriale (2007), Editura Universitara, editia a III-a, Bucuresti

Marius Dalota Managementul Intreprinderilor mici si mijlocii (2009), Prouniversitaria, editia a II-a, Bucuresti

Marius Dalota, Analiza economic-financiara (2007), Prouniversitaria, editia a III-a, Bucuresti

Alan L. Carsrud, Entrepreneurship (2007), Greenwood Publishing, Westport, U.S.A.

Anne De Bruin, Entrepreneurship (2003), Ashgate Publishing Company, Engalnd

Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship (2007),Editura Butterworth Heinemann,Oxford, England

Scott Andrew Shane, The Illusions of Entrepreneurship (2008), Copyright Yale University, New Haven Connecticut, U.S.A.

David B. Audretsch , Entrepreneurship, Determinants and Policy (2002), Kluwer Academic Publishers,Ah Dordrech,Netherlands

Constantin Zopounidis, New Trends in Banking Management (2002),Editura Physica Verlag, Haidelberg, Germany

Shaker A. Zahra, The Impact of Innovation and Technology in the Global Marketplace (1991), International Business Press, Blinghanton, U.S.A.

Richard Swedberg, Entrepreneurship: The Social Science View (2000), Oxford University Press, England

Robert A. Burgelman, Strategic Management of Technology and Innovation (1988), Editura Mcgraw-hill, Boston, U.S.A

Gordon Redding, Cross-Cultural Management (2003), Cheltenham, UK