Managementul performantei

Managementul performantei

Performanta poate fi perceputa ca o intelegere a rezultatelor obtinute. Ea poate fi definita, masurata si gestionata la nivelul fiecarui individ dintr-o organizatie sau la nivelul  organizatiei. Kane (1996) sustine ca performanta este "un lucru pe care o persoana il lasa in urma si care exista in afara scopului mentionat". Bernadin & Co (1995) subliniaza ca "performanta ar trebui definita ca suma a efectelor muncii, deoarece ele asigura cea mai puternica legatura cu obiectivele strategice ale organizatiei, satisfactia clientului si contributiile economice".

O definitie mai cuprinzatoare este cea data de Brumbach[3](1988), care face referire atat la comportament cat si la rezultate. "Performanta inseamna atat comportamente cat si rezultate. Comportamentele emana de la performer si transforma performanta din notiune abstracta in actiune concreta. Nefiind doar instrumente de obtinere a unor rezultate, comportamentele sunt prin ele insele si rezultate -produsul efortului fizic si cerebral depus pentru executarea sarcinilor si pot fi judecate aparte de rezultate".

Din definitia de mai sus Amstrong[4], trage concluzia ca la gestionarea performantelor atat cele ale indivizilor cat si a echipelor sau a organizatiei se iau in considerare atat intrarile (comportamentul) cat si iesirile (rezultatele).

Managementul performantei se defineste ca o abordare strategica si integrata a asigurarii succesului de durata in activitatea organizatiilor prin imbunatatirea performantei oamenilor care lucreaza in ele si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor si a participantilor individuali[5].

Managementul performantei este strategic pentru ca are ca obiect problemele generale cu care se confrunta organizatia pentru a putea functiona iar caracterul integrat se refera la convergenta obiectivelor organizatiei cu cele individuale.

Managementul performantei este un mijloc de a obtine rezultate mai bune de la indivizi si de la organizatia in ansamblul ei prin cunoasterea si gestionarea performantelor in contextul unui cadru in care sunt stabilite obiectivele generale, standardele si criteriile de competenta.

Managementul performantei are la baza cateva principii, sintetizate de IRS[6], dupa cum urmeaza:

ajuta la clarificarea obiectivelor generale ale companiei;

transpune la nivel individual obiectivele propuse ale companiei;

este un proces continuu si evolutiv, in care performanta se imbunatateste o data cu trecerea timpului;

se bazeaza pe cooperare si colaborare nu pe control si actiuni de coercitie;

incurajeaza autogestionarea performantei individuale;

impune adoptarea unui stil managerial deschis si incurajeaza comunicarea intre superiori si subordonati;

impune un feedback continuu;

procesele continue de feedback permit ca experiente si cunostintele dobandite de angajati in cadrul activitatii pe post sa modifice obiectivele generale ale companiei;

masoara si evalueaza toate performantele in comparatie cu obiectivele convenite;

se aplica in mod unitar pentru toti angajatii si nu are ca scop corelarea recompenselor financiare cu performantele obtinute.

Managementul performantei are ca directie primordiala imbunatatirea performantei  in vederea obtinerii de rezultate superioare la nivelul organizatiei, a directiilor operative si la nivelul fiecarui individ din companie. Organizatia trebuie sa functioneze ca un angrenaj organizat in care fiecare componenta sau fiecare individ presteaza acele operatii de munca absolut necesare si la parametrii corespunzatori indeplinirii obiectivelor generale ale companiei.

O alta directie a managementului performantei este dezvoltarea angajatilor. Numai o dezvoltare a personalitatii fiecarui angajat din companie in concordanta cu directiile generale ale grupului de munca iar interesele grupului integrate in directiile generale ale companiei vor asigura o dezvoltare continua a organizatiei in ansamblul sau.

A treia directie pe care managementul performantei o are in vedere este satisfacerea necesitatilor si asteptarilor grupurilor de persoane interesate de buna functionare a companiei: actionari, manageri, angajati, asigurati, beneficiari ai asiguratilor, etc.

O ultima directie a managementului performantei este realizarea unui dialog permanent si deschis intre managerii companiei si directiile operative principale ale asiguratorului in vederea stabilirii obiectivelor, a valorilor si a mijloacelor de realizare a lor.

Managementul performantei nu este o forma de apreciere a angajatilor sau o metoda prin care se obtin informatii pentru deciziile de remunerare a lor. Managementul performantei trebuie privit ca un cadru conceptual in care managerii sa-i sprijine pe membrii echipelor din subordine in vederea realizarii obiectivelor propuse. Aplicarea principiului managementului performantei, stabilirea directiilor si a modalitatii de evaluare a performantelor in fiecare directie va duce la intemeierea unei organizatii cu grad inalt de implicare determinand directiile si persoanele din interiorul lor sa participe la definirea propriilor obiective si indirect la definirea obiectivelor generale si a mijloacelor necesare pentru indeplinirea lor.

Managementul performantei este un proces pentru masurarea rezultatelor sub forma performantei realizate comparativ cu ceea ce trebuia realizat respectiv cu obiectivele propuse pentru fiecare individ, sucursala, directie operativa si pe intreaga companie. Managementul performantei este un proces continuu, ciclic care se autoregenereaza, mecanismul sau fiind redat in figura 6.1.

Figura 7.1. - Procesul ciclic de management al performantei

(Sursa: M.Amstrong: op. cit. 2005, pag 430)

Activitati ale managementului performantei

Principalele activitati ale managementului performantei, sunt:[7]

a) definirea rolului - se specifica domeniile de interventie si cerintele de competenta. Competenta[8] reprezinta capacitatea unui salariat sau a unui grup de a interpreta un fenomen, de a solutiona o problema, de a lua o decizie, de a efectua o actiune, altfel spus - sfera de extindere a atributiilor unui salariat in exercitarea unei functii.

b) acordul sau contractul de performanta - sau obiectivele propuse, modalitatile de masurare a performantelor si competentele necesare pentru realizarea performantelor asteptate.

c) planul de dezvoltare personala - proiecte pe care angajatii le au pentru a-si largi volumul si aria cunostintelor profesionale si a altor domenii necesare indeplinirii obiectivelor trasate lor. Se mai numeste si etapa de dezvoltare a performantei.

d) gestionarea peformantelor pe parcursul anului - reprezinta etapa in care se intreprind actiuni pentru implementarea acordului de performanta si a planului de dezvoltare personala pe masura ce angajatii isi desfasoara activitatile zilnice aferente muncii planificate si cele aferente invatarii pentru dobandirea de cunostinte si aptitudini noi. Etapa mai include si procesul de feedback, actualizarea continua a obiectivelor individuale si generale si rezolvarea neconcordantelor aparute intre planificare si realitate.

e) examinarea performantei - respectiv etapa formala de evaluare, care de fapt presupune analiza performantelor obtinute intr-o perioada determinata de timp.

Definirea rolului - presupune stabilirea scopului propus respectiv obiectivul de realizat si asigurarea bazei pentru implementarea acordului de performanta. Vor fi definite domeniile in care angajatul trebuie sa obtina performanta. De asemenea, se stabilesc activitatile care trebuie executate si comportamentul necesar al angajatului pentru indeplinirea cu eficienta a rolului sau.

Acordurile de performanta - definesc rezultatele care trebuie realizate si competentele necesare pentru realizarea acestor rezultate.

Acordurile acopera urmatoarele probleme:

stabilirea rezultatelor care trebuie realizate, transpuse in indicatori de plan si standarde de performanta de indeplinit.

masurarea performantei si a indicatorilor de performanta - etapa presupune ca la fiecare loc de munca in functie de specificul sau se stabilesc standarde de performanta sau indicatori care masoara realizarile.

Standardele de performanta reprezinta specificarea conditiilor ce trebuie indeplinite pentru ca o activitate sa fie considerata bine executata. Se utilizeaza pentru acele activitati pentru care nu se pot stabili obiective determinate in plan temporal.[9]

Concretizarea standardelor de performanta se face sub forma unor declaratii ca performante va fi considerata realizata daca se obtine un rezultat dorit, specificat si observabil.

Masurarea performantei presupune atat specificarea a ceea ce urmeaza a se realiza cat si modul in care angajatii vor sti ca au realizat-o.

Criteriile de masura a performantei pot fi clasificate in urmatoarele categorii:

financiare: cifra de afaceri, profit brut realizat, dividende pentru actionari, costuri de administrare, valoarea daunelor platite, grad de fructificare a activelor care acopera rezervele tehnice.

legate de activitatile de asigurare: prime subscrise, numar de asigurari de un anumit tip, numar de contracte /o unitate teritoriala-pentru asigurari de viata, suma medie asigurata/ o unitate teritoriala sau pe un agent de asigurare.

legate de impact: atingerea unui standard-modificarea ponderii unui tip de asigurare in structura portofoliului(ex. scaderea ponderii asigurarilo auto sau cresterea ponderii asigurarilor de cladiri), imbunatatirea modului de servire a asiguratilor.

legate de reactie - apreciere din partea altora:colegi, sefi directi, asigurati, beneficiari ai asiguratilor.

temporale - viteza de reactie sau revenire, realizarea lucrarilor in termenele stabilite, timpul dintre avizarea unei daune si efectuarea constatarii daunei, indeplinirea obligatiilor rezultate din contractele de asigurare in timpul standard prevazut.

Criteriile de masura a performantelor individuale trebuie sa fie corelate cu metodele de masurare a performantelor companiei.

Evaluarea competentei - se evalueaza nivelurile competentelor si se stabilesc acordurile privind genul de dovezi care vor fi relevante pentru evaluarea performantelor.

Planul de dezvoltare personala presupune conceperea unui plan privind unele actiuni pe care angajatul si le propune pentru a se instrui si a se dezvolta. Acesta se face de catre angajat cu sprijinul managerilor in functie de necesitatile organizatiei.

Scopul planului de dezvoltare personala este dobandirea de cunostinte si aptitudini care sa le permita angajatilor sa avanseze in cariera. In cadrul planului se face distinctie intre aspectele legate de invatare si cele legate de dezvoltare. Pedler considera ca invatarea inseamna sporirea cunostintelor sau cresterea nivelului la care se executa aptitudini deja existente, in timp ce dezvoltarea inseamna trecerea individului catre o alta stare de a fi sau de a actiona.

Scopul planului dupa Hegarty este pregatirea mai buna a angajatilor pentru posturile lor actuale si perfectionarea lor in vederea posibilelor schimbari in munca lor. Consideram ca in domeniul asigurarilor planurile de dezvoltare personala ar trebui concepute impreuna cu managerul direct si trebuie axate asa cum amintea si Tamkin , adica nu trebuie axate doar pe dezvoltarea aptitudinilor si cunostintelor locului de munca in care se afla angajatul ci pe cunostinte si aptitudini care-i ofera o imagine de ansamblu a domeniului de asigurari sau a pietei romanesti de asigurari, oferindu-i angajatului posibilitatea dobandirii de cunostinte noi care-i vor permite sa avanseze rapid in cariera. Angajatii trebuie sa-si examineze performantele obtinute comparativ cu planul de activitate, cunostintele si aptitudinile pe care le detin in domeniu, cunostintele si aptitudinile care le sunt necesare in concordanta cu dorintele de dezvoltare personala atat legate de activitatile lor in posturile pe care le detin cat si de dezvoltarea companiei si dorintele lor de avansare in cariera.

Gestiunea performantei pe parcursul anului - managementul performantei este un proces care presupune aplicarea unor practici judicioase de mangement: stabilirea departamentelor in care se aplica, monitorizarea si  masurarea performantelor obtinute si luarea masurilor cuvenite. Etapele si activitatile de management a performantei nu trebuie impuse, managerii si angajatii individuali pot sa lucreze impreuna in orice mod li se pare mai potrivit pentru a intelege exact ce au de facut, cum trebuie executate si indeplinite fiecare din activitatile care le revin si pentru a putea evalua rezultatele obtinute.

Managerii si angajatii din companiile de asigurari trebuie sa defineasca necesitatile de dezvoltare pe masura aparitiei lor. Chiar daca la inceputul exercitiului financiar in planul de dezvoltare nu a fost introdusa posibilitatea subscrierii de pensii private la nici una din companiile de asigurari, Parlamentul Romanieie a adoptat Legea 204/2006 privind pensiile facultative care alaturi de Legea 411/2004 privind pensiile administrate privat au dat posibilitatea subscrierii de pensii facultative iar companiile de asigurari au trebuit sa-si modifice strategiile de personal in asa fel incat aceiasi agenti de asigurari ai asiguratorului sa poata subscrie si pensii facultative.

Pentru a-si adapta munca la noile creinte agentii trebuie sa munceasca si sa studieze in acelasi timp. Ei trebuie sa invete teoretic si practic din succesele, insuccesele, dificultatile si problemele aparute in activitatea de zi cu zi.

Evaluarea performantei trebuie sa se desfasoare in concordanta cu obiectivele si standardele de performanta propuse si in conformitate cu planurile de munca, dezvoltare si imbunatatire propuse. Evaluarea performantei se poate face in cadrul sedintelor de analiza la termenele prestabilite. Pentru persoanele individuale analiza performantei se poate face la incheierea unei etape dintr-un ciclu al programului. Momentul analizei se alege de comun acord intre manager si angajatul analizat.

Conform exemplului descris mai inainte managerii de agentie sau cei care-i au in subordine pe agentii care vand pensii private pot sa imparta grupul tinta al potentialilor asigurati ai pensiilor, pentru a fi abordati, in categorii profesionale sau in transe corespunzatoare cu veniturile obtinute, fiecare categorie profesionala se poate subamparti in subgrupe in asa fel incat o subgrupa sa poata fi abordata cu toata echipa de lucru, fiecare persoana sa fie contactata si sa cunoasca planurile de pensie oferite de companie. La finalul fiecarei etape, managerul va analiza cu agentii din subordine, performanta realizata pentru ca "sigur"printre cei abordati vor fi persoane care vor dori incheierea unui plan de pensie privata la alta companie de asigurare.

In cursul anului, pe parcursul gestionarii performantei, managerii proiectului vor urmari cateva probleme, printre care: actualizarea obiectivelor individuale, planurile de dezvoltare personala si obiectivele generale ale companiei; procesul de invatare al angajatilor sa se desfasoare continuu, pe durata intregului an, perioadele de studiu teoretic sa fie alternate cu cele in care invatarea se desfasoara in activitati practice si rezolvarea tuturor problemelor de performanta aparute in cursul procesului de management al performantei.

Examinarea performantei asa cum s-a aratat, examinarea performantelor obtinute se face in cadrul unei sedinte de analiza, cand se masoara performanta realizata in perioada trecuta ca baza de plecare pentru schitarea planului viitor, pentru elaborarea planurilor de dezvoltare individuala iar managerul de proiect va modifica planul agentiei, al sucursalei si apoi al companiei.

Sedintele de masurare si constatare a performantelor individuale permit celor implicati sa constientizeze performantele obtinute si sustinerea de care au beneficiat din partea managerului direct si a celorlalte persoane din conducerea agentiei, sucursalei sau a companiei.

Dialogul in cadrul sedintelor de analiza se bazeaza pe schimburi deschise si directe de opinii, astfel incat concluziile sedintei sa fie agreate de toti participantii. Concluziile vor fi axate pe directiile de dezvoltare individuala respectiv planul de dezvoltare al angajatului, si in mod special pe modalitatile in care se pot atinge performantele propuse.

Analiza performantelor obtinute de angajatul analizat (exemplificata pe un agent de asigurare) consta in parcurgerea urmatorilor pasi[13]:

masurarea - rezultatele obtinute de agentii sau inspectorii care vand asigurari se pot cuantifica in indicatori de performanta specifici, cum sunt: volum de prime subscrise, volum de prime incasate, numar de asigurari pentru fiecare tip de asigurare dintre cele pe care agentul are competenta sa le subscrie, suma medie asigurata (pentru cei care vand asigurari de viata), numar asigurari subscrise pe zi lucratoare, etc.

feedback-ul - descrierea de catre agenti a modului in care decurg prezentarile, ofertarile, negocierile cu potentialii asigurati si despre modul de gestionare a timpului de lucru de catre agent. De asemenea, va descrie modul in care se achita de celelalte sarcini care rezulta din derularea contractului de asigurare.

intarirea pozitiva - managerul va accentua procedurile de abordare si ofertare a asiguratilor executate corect de catre agent punandu-se accent pe modalitatile de imbunatatire a lor. Aspectele negative si greselile facute de agentul de asigurare in cursul abordarii, ofertarii sau in cursul activitatilor de servire a asiguratului pe parcursul derularii contractului de asigurare vor fi criticate in mod constructiv, indicandu-se totodata modalitatea de corectare a lor si de imbunatatire a activitatilor executate de agent. Un mod uzual de critica constructiva ar putea fi dojeneala pe un ton blajin: "nu e chiar corect cum ai

procedat, parerea mea este sa incerci si asa cum iti spun eu . . . . " (urmeaza procedura explicata de manager).

schimb de opinii - analiza presupune un dialog deschis de opinii intre participantii la sedinta de analiza in care agentii vor spune parerea lor despre activitatile pe care le desfasoara, despre activitatea managerului coordonator si a celor din conducerea companiei daca activitatile acestora au legatura cu activitatea agentilor analizati. Un alt lucru asupra caruia se va insista in cursul sedintei de analiza avand in vedere ca se pune accentul pe performantele viitoare care se vor obtine sunt aspiratiile personale ale agentilor analizati si a modului in care-si vor dezvolta cunostintele si cariera profesionala.

convenirea planurilor de actiune - dupa definitivarea planurilor de dezvoltare personala a fiecarui agent, participantii la analiza vor ajunge la un consens privind implementarea acestui plan de catre agenti si asupra modalitatilor in care va fi implementat de catre agentul singur sau sprijinit de catre managerul direct sau/si de catre alti manageri din conducerea operativa a companiei de asigurari.

Procesele de management al performantei trebuie introduse la nivelul intregii companii. Conceptia generala, principiile si procedurile esentiale se elaboreaza la nivel central. Dupa parerea noastra nu se poate elabora un proiect de implementare al sistemului de management al performantei numai pentru o sucursala sau o agentie iar entitatea centrala a companiei si alte sucursale sa fie conduse dupa vechile tehnici de management.

Implementarea managementului performantei se poate face doar prin infiintarea unui organism de proiect format din manageri si agentii cei mai performanti din companie sau reprezentantii agentilor de asigurare.