Evaluatorii si interactiunea dintre evaluator si evaluat

Evaluatorii si interactiunea dintre evaluator si evaluat

O problema deosebit de importanta tratata in literatura de specialitate[1] este a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performantelor si care ocupa diferite pozitii in economie, in structura organizatorica a companiei sau fata de persoana angajatului evaluat.

In procesul de evaluare locul central il ocupa evaluatorul care in activitatea sa trebuie sa cunoasca o problematica larga legata de diferitele profesii in care lucreaza persoanele evaluate precum si secrete si amanunte ale acestor profesii si ale organizatiilor in care lucreaza persoanele care vor fi evaluate. Pe de alta parte evaluatorul este o persoana care poseda diferite particularitati psiho-fiziologice cum ar fi nivelul educational, sexul sau varsta care toate vor influenta intr-o masura oarecare procesul de evaluare.

O alta problema care influenteaza calitatea evaluarilor facute este specificata de Pitariu[2], respectiv instruirea evaluatorilor in efectuarea aprecierilor, adica acestia trebuie sa inteleaga continutul standardelor de performanta, modul lor de definire si aplicare, precum si indicatorii specifici de apreciere din industria de asigurari.

Datorita complexitatii organizatiilor din zilele noastre, a multitudinii si diversitatii posturilor dintr-o organizatie, evaluarea nu poate fi facuta de o singura persoana ci de o echipa complexa in care sunt cuprinse persoane care poseda cunostinte din domeniile de activitate al companiei in care se evalueaza performantele profesionale.

Evaluarea poate fi facuta de urmatoarele categorii de evaluatori[3]:

evaluatori externi organizatiei;

evaluatori din interiorul organizatiei;

Evaluatorii externi organizatiei - acestia pot fi persoane calificate pentru acest gen de lucrari și pot fi angajați  sa evalueze managerii de varf ai companiei sau anumite persoane din companie in anumite situatii speciale. Tot in categoria evaluarilor externe mai pot fi incluse si evaluarile facute de clienții(asigurați) companiei. Evaluarile facute de evaluatorii externi au avantajul ca sunt corecte si obiective dar si dezavantajul ca multe din secretele organizatiei nu le sunt cunoscute si acestea pot sa afecteze evaluarea.

Evaluarile facute de asigurati - parerea noastra este ca ar trebui folosite evaluarile facute de asigurati atat agentilor si inspectorilor de asigurari care le-au subscris asigurari cat si celorlalti angajati ai companiilor de asigurari care au relatii directe cu asiguratii (inspectori de dauna, evaluatori, directori de sucursala sau agentie).

Vor fi necesare multe studii de evaluare pentru o singura persoana evaluata, pentru a le elimina pe cele facute de persoane cu care evaluatul a avut conflicte sau pe cele facute de persoane care au relatii de prietenie cu evaluatul si a caror studii vor fi subiective.

Aceste evaluari pot fi folosite de catre manageri atat in aprecierea pregatirii profesionale ale celor evaluati si pentru dezvoltarea carierelor lor profesionale cat si pentru promovari, recompensari (sau retrogradari, concedieri) a celor care acorda o importanta deosebita bunei serviri a asiguratilor pentru probleme rezultate din desfasurarea contractelor de asigurare, actiuni care duc la cresterea prestigiului pe piata a companiei de asigurari pe care o reprezinta.

Evaluatori din interiorul organizatiei - pot fi managerii directi sau persoane care au legaturi de subordonare sau colaborare cu evaluatul. Persoana cea mai indreptatita sa faca evaluarea angajatior dintr-o companie este seful direct sau managerul compartimentului in care-si desfasoara activitatea angajatul supus evaluarii.

Evaluarea mai poate fi facuta de catre subordonati pentru sefii ierarhici, colegilor de pe acelasi nivel ierarhic si fiecare angajat se poate autoevalua.

• Evaluarea facuta de catre manageri sau de catre sefii directi - se bazeaza pe ideea ca managerul sau seful direct isi cunoaste cel mai bine subalternii, obiectivele departamentului si modalitatile in care un angajat trebuie sa-si indeplineasca sarcinile si responsabilitatile care i-au fost repartizate.

Avantajul acestei metode consta in faptul ca managerul cunoaste foarte bine secretele organizatiei, ale departamentului si ale persoanei evaluate si este interesat in efectuarea unei analize cat mai reale pentru a cunoaste cat mai exact realizarile angajatului, comportamentul lui la locul de munca, posibilitatile lui de dezvoltare profesionala si personala, in concordanta cu obiectivele departamentului si ale companiei.

Dezavantajul este ca managerul poate face o evaluare subiectiva daca angajatul are un comportament serviabil iar managerul confunda comportamentul angajatului cu performantele sale profesionale.

• Evaluarea sefilor de catre subordonati - este o metoda care ajuta la imbunatatirea relatiilor dintre sefi si subalterni si indirect a relatiilor din companie, pentru ca sefii stiind ca vor fi evaluati de subalterni acorda o atentie deosebita relatiilor cu acestia, comunicarii cu ei iar deciziile care le vor lua vor fi mai transparente.

Subalternii sunt cei mai indreptatiti sa evalueze comunicarea sefului ierarhic cu ei, delegarea competenta de autoritate, coordonarea echipei, rezolvarea tuturor problemelor si conflictelor aparute in cadrul departamentului. Sunt si probleme care nu vor putea fi evaluate de subalterni, cum sunt: planificarea si organizarea sarcinilor si responsabilitatilor la nivelul departamentului, analiza si influenta factorilor externi companiei care modifica obiectivele departamentului, modul in care sunt gestionate si repartizate angajatilor problemele nou aparute.

Dezavantajul metodei consta in posibilitatea ca subalternii sa-si supraaprecieze sefii din cauza fricii de represalii din partea acestora sau datorita unor relatii privilegiate intre sefi si subalterni sau unui manager performant dar exigent sa-i fie facuta o evaluare defavorabila din partea subalternilor.

Evaluarea colegilor de pe acelasi nivel ierarhic - metoda este des utilizata pentru posturile in care seful direct [4] vine rar in contact cu subalternii si nu cunoaste foarte bine realizarile lor profesionale si aspiratiile lor personale deoarece nu comunica. Nu este cazul utilizarii ei in asigurari unde agentul de asigurari depinde de coordonarea sefului si este tot timpul in legatura cu acesta sau sefii de departamente care-i au tot timpul sub observatie pe subordonatii lor.

Parerea noastra este ca ar putea fi folosita in evaluarea comportamentului la locul de munca al inspectorilor de asigurari combinata cu evaluarea rezultatelor muncii acestora evidentiate in indicatori specifici de performanta.

Autoevaluarea - are o importanta deosebita daca se face inaintea interviului de evaluare si stabilirea obiectivelor pentru perioada urmatoare celei evaluate pentru ca duce la cresterea motivatiei angajatului  si reduce starea de anxietate din timpul interviului de evaluare.

Autoevaluarea da posibilitatea angajatului sa-si aprecieze punctele tari si cele slabe atat din comportamentul sau la locul de munca, din activitatea sa profesionala cat si  cunostiintele teoretice din domeniu asigurarilor pe care le stapaneste si lacunele pe care le are.

Un dezavantaj al autoevaluarii este faptul ca in general persoanele care se autoevalueaza tind sa-si acorde calificative superioare[5] celor acordate de superiorii lor.

Strategiile de evaluare ale diferitelor categorii de evaluatori sunt diferite unele de altele. Fiecare strategie de evaluare este unica in felul sau, depinde de categoria evaluatorului, de cultura sa, de varsta, daca este barbat sau este femeie si nu in ultimul rand de gradul sau de instruire in domeniul resurselor umane si al cunostintelor despre meseriile asiguratorilor.

Experienta noastra manageriala a scos in evidenta faptul ca evaluatorii barbati sunt mai indulgenti cu evaluatii femei iar evaluatorii mai batrani sunt mai indulgenti cu cei tineri. Evaluatorii tineri sunt mai indulgenti cu cei la fel de tineri si mai exigenti cu cei mai batrani.

Autoevaluarile au oferit o concluzie interesanta, aceea ca persoanele cu mai multa experienta au fost mai obiective in autoevaluare si mai aproape de evaluarile facute de manageri decat persoanele tinere care au avut tendinta de a-si majora competentele fata de evaluarile facute de un alt evaluator.