Coordonarea activitatilor de resurse umane

COORDONAREA ACTIVITATILOR DE RESURSE UMANE

1. Leadership

"(1)Funcționarii publici raspund potrivit legii de indeplinirea atribuțiilor ce le revin din funcția publica pe care o dețin, precum si a atribuțiilor ce le sunt delegate.

(2)Funcționarul public este obligat sa se conformeze dispozițiilor date de funcționarii cu funcții publice de conducerea carora le sunt subordonați direct." Legea privind Statutul funcționarilor publici-Art.17

Este un adevar axiomatic faptul ca managerii sunt persoane care au o importanta deosebita in cadrul organizației. Responsabilitatea lor principala este de a-i conduce pe oamenii din subordine, respectiv de a obține rezultate prin efortul depus de alții.

Modul in care managerii iși exercita indatoririle si responsabilitațile depinde intr-o masura foarte mare de atitudinea pe care ei o au fata de oameni si stilul de conducere pe care il adopta in practica.

1.1.Natura comportamentului de lider

Exista multe modalitati de a privi conducerea si multe interpretari ale semnificatiei ei. Conducerea poate fi interpretata direct ca utilizare a autoritatii de luare a deciziilor; sau intr-un mod mai nuanțat, cum ar fi: abilitatea de a-i face pe alții sa te urmeze sau de a-i face pe oameni sa rezolve lucrurile cu un grad mai mare de implicare. Ea poate fi exercitata ca un atribut al funcției sau datorita competentelor si aptitudinilor personale. Atunci cand este realizata exclusiv ca atribut al autoritatii funcției numim aceasta management iar cand influenta asupra celorlalți consta in principal in valorificarea personalitații putem vorbi de leadership.

Care este relația dintre management si leadership? Uneori sunt considerate sinonime. Exista insa, de cele mai multe ori diferențe intre cele doua concepte si nu este neaparat adevarat ca orice manager este in acelasi timp perceput ca lider.

Studiile efectuate au aratat ca diferențele se refera la atitudinea fata de obiective, concepțiile despre munca, relațiile cu ceilalți, auto-percepția si dezvoltata,etc.

Astfel:

- Managerii au tendința de a adopta atitudini impersonale sau pasive fata de obiective. Liderii adopta o atitudine mai personala si mai afectiva fata de obiective.

- Pentru a-i face pe oameni sa accepte soluțiile, managerul are nevoie sa coordoneze si sa direcționeze in mod continuu, pentru a ajunge la o ținta data intr-un cadru de situații contradictorii. Liderul creeaza stimulente si dezvolta alternative care antreneaza si activeaza prin substanța si imagini potențialul oamenilor de a realiza acțiuni unice ca efect si valoare.

- In relațiile lor cu alți oameni, managerii mențin un nivel scazut de implicare emoționala. Liderii poseda o componenta empatica evidenta si acorda atenție maxima evenimentelor si acțiunilor din mediul sau de lucru.

- Managerii se considera mai mult niște factori de materializare a ordinii existente in organizație cu care se identifica si de unde ei iși asigura poziția. Liderii lucreaza in cadrul organizației dar nu aparțin neaparat acesteia. Sentimentul lor de identitate nu depinde de apartenenta sau de rolurile de munca si ei cauta permanent posibilitati de schimbare.

Pentru a fi un conducator eficient, este nevoie ca managerii sa-si asume totodata, rolul de lideri. Practica a aratat ca funcția unui manager necesita abilitatea unui lider si ca liderul trebuie sa fie un exponent al managementului.

1.1.1.Surse de putere ale liderului

In cadrul unei organizații, influenta managerului -lider va fi dependenta de tipul de putere pe care conducatorul il poate exercita asupra oamenilor. Exercitarea puterii este un proces social care ajuta la ințelegerea modului in care oameni diferiți pot influenta comportamentul si acțiunile altora.

Au fost identificate cinci surse principale de putere pe care se bazezaza influenta unui conducator.

Acestea sunt:

1. Puterea de a oferi recompense -se bazeaza pe percepția subordonatului conform careia conducatorul are abilitatea si mijloacele de a oferi recompense pentru aceia care se conformeaza cu directivele. .De exemplu : plati, promovari, laude, recunoaștere, responsabilitatea mai mari, alocarea si aranjamentul muncii, alocarea de privilegii.

Puterea coercitiva : se bazeaza pe teama si pe percepția subordonatului conform careia conducatorul are autoritatea de a pedepsi sau a determina consecințe nedorite pentru aceia care nu se conformeaza directivelor. De exemplu: neacordarea majorarii de salarii, blocarea promovarii, retragerea unor privilegii, atribuirea unor sarcini si responsabilitati nedorite, admonestari publice dau chiar demitere. Aceasta este de fapt, opusul puterii de a rasplati.

3. Puterea legitimitații : se bazeaza pe percepția subordonatului conform careia conducatorul are dreptul de a exercita influenta datorita rolului sau pozitiei sale in organizatie. Puterea legitima se bazeaza pe autoritate. De exemplu aceea a conducatorilor si supraveghetorilor in cadrul structurii ierarhice a unei organizații. Puterea legitima, este, de aceea, o putere a funcției, deoarece se bazeaza pe rolul de conducator in organizație si nu pe natura relațiilor personale cu ceilalți.

4. Puterea referentiala se bazeaza pe capacitatea de a crea dorința subordonatului de a se identifica cu managerul. Managerul exercita influenta datorita atractivitații percepute,

caracteristicilor personale, reputației sau datorita a ceea ce se numeste "charisma". De exemplu un anumit conducator poate sa fie in situația de a rasplati sau pedepsi anumiți subordonați, dar totusi, poate sa aiba putere de influenta asupra subordonaților deoarece stapaneste respectul sau stima lor.

5. Puterea de expertiza : se bazeaza pe perceperea conducatorului ca cineva care este competent si are cunoștințe sau expertiza speciale intr-un anumit domeniu. Puterea de expert se bazeaza pe credibilitate si pe dovezile clare de cunoștințe sau pricepere. De exemplu cunoștințele de expert ale specialiștilor "funcționali" cum ar fi responsabilul de personal, managerul economic sau analist de sistem. Puterea de expert este, de obicei, limitata la zone inguste, bine definite, sau la specialitati.

Aceste surse de putere se bazeaza pe percepția de catre subordonat a influentei conducatorului, fie ca este reala fie ca nu. Daca un lider are capacitatea de a controla rasplata si pedeapsa dar subordonații nu cred in aceste lucruri, atunci, de fapt, el nu are puterea de a se manifesta ca lider.

1.1.Functiile liderului

Cum poate reusi un conducator formal sa fie perceput ca lider? Pentru aceasta trebuie cunoscute funcțiile pe care liderul si le poate asuma si exercita. Aceste sunt:

1. Liderul ca executant - coordonatorul de la varf al activitaților grupului si supraveghetorul executarii strategiei.

Liderul ca planificator - decizii asupra modalitaților si mijloacelor prin care grupul iși atinge scopul. Aceasta poate implica o planificare atat pe termen scurt cat si pe termen lung.

3. Liderul ca un constructor de strategii - formularea obiectivelor si strategiilor grupului.

4. Liderul ca expert - o sursa de informații si sprijin permanent, disponibile chiar daca in cadrul grupului nu mai exista si alte surse de sprijin tehnic si de specialitate.

5. Liderul ca reprezentant - al unui grup extern- purtatorul de cuvant oficial al grupului, reprezentantul grupului si canalul pentru comunicații atat catre exterior cat si catre interior.

6. Liderul ca un controlor al relațiilor interne - determina anumite aspecte ale structurii grupului.

7. Liderul ca furnizor al recompenselor si pedepselor - control asupra membrilor grupului prin puterea de a oferi recompense si de a aplica pedepse.

8. Liderul ca arbitru si mediator - controleaza conflictele inter-personale din cadrul grupului.

9. Liderul ca exemplu - un model de comportament pentru membrii grupului, oferirea unui exemplu de ceea ce este așteptat

10. Liderul ca simbol al grupului - intareste unitatea grupului, oferind un anumit tip de accent cognitiv si instituind grupul ca unitate cognitiva.

11. Liderul ca ideolog - servește ca sursa de credințe, valori si standarde, de comportament pentru membrii individuali ai grupului.

1 Liderul ca figura paterna - servește ca nucleu pentru sentimentele pozitive ale membrilor individuali ai grupului.

13. Lideru ca țap ispașitor - servește ca ținta pentru agresiunea si ostilitatea grupului, acceptand vina in caz de eșec.

Aceste funcții, alaturi de care mai pot fi așezate si altele, ajuta la ilustrarea gamei de roluri si responsabilitati pe care un lider trebuie sa le indeplineasca si complexitatii naturii conducerii prin lider.

1.1.3.Comportamentul liderului

Exista patru tipuri principale de comportamente specifice:

1. Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaza munca, mențin standardele de performanta si ii inștiințeaza pe subordonati despre ceea ce se așteapta de la ei.

Comportamentul de sprijin. Liderii sunt prietenosi, abordabili si preocupați de relațiile interpersonale placute.

3. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consulta cu subordonații pe probleme legate de munca si iau in considerare opiniile acestora.

4. Comportamentul orientat spre realizari. Liderii orientați spre realizari incurajeaza pe subordonați sa depuna toate eforturile si sa se straduiasca pentru o cat mai buna realizare a obiectivelor. Ei iși exprima increderea in capacitatea subordonaților.

Eficienta fiecarui set de comportamente depinde de situația in care se afla liderul. Astfel:

- cand sarcinile asumate sunt clare si de rutina, subordonații vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere redutanta, ceea ce reduce satisfactia profesionala si acceptarea liderului. Analog, leadership-ul participativ nu va parea prea util atunci cand sarcinile sunt clare, pentru ca nu exista obiectul participarii. Astfel de sarcini bine definite se intalnesc cel mai des la niveluri ierarhice inferioare ale organizațiilor.

- cand sarcinile asumate sunt incitante dar ambigue, subordonații vor aprecia atat leadership-ul direct cat si pe cel participativ. Aceste stiluri lamuresc calea de urmat spre performanta si demonstreaza preocuparea liderului in a-i ajuta pe subordonații sa faca o treaba buna. Astfel de misiuni apar la niveluri organizaționale superioare.

- Activitati frustrante, lipsite de satisfacții mari vor aprecierea subordonaților pentru comportamentul de sprijin. Intr-o anume masura, un astfel de comportament va fi o compensare pentru o munca neplacuta, desi probabil nu va contribui prea mult la creșterea efortului depus de angajat.

Leadership-ul eficient trebuie sa foloseasca in avantajul sau aspecte motivaționale si aducatoare de satisfacții ale activitaților si in acelasi timp sa depaseasca sau sa compenseze acele aspecte care demotiveaza sau aduc insatisfacții.

1.PARTICIPAREA

Leadershipul participativ reprezinta implicarea subordonaților in luarea deciziilor legate de munca.

Participarea subordonaților la procesul decizional

Lidership

Centrat pe

subordonat

-managerul ia decizia si o anunța.

-managerul propune decizia.

-managerul primeste ideile si invita subordonatii sa puna intrebari.

-managerul prezinta o varianta de decizie posibila de a fi modificata.

-managerul prezinta problema, primește sugestii si ia decizii.

-managerul definește limitele si le cere participantilor sa ia decizia.

-managerul permite subordonaților sa acționeze in cadrul limitelor definit.

leadership

centrat pe

subordonat

Minimal, participare inseamna a obține opinia subordonaților inainte ca liderul insuși sa decida.

Maximal, participare inseamna a permite subordonaților sa ia ei insiști deciziile ce-i privesc, in cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cat se marește aria de libertate a subordonaților cu atat liderul se poarta de o maniera mai participativa. Exista o limita superioara a libertarii subordonatului in regim participativ. Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu renunțarea la leadership, care este aproape intotdeauna ineficienta.

Participarea poate implica fie subordonați individuali, fie intregul grup de subordonați care se raporteaza acelui leader. Participarea pe baze individuale funcționeaza cel mai bine in fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltarii subordonaților, tratarea problemelor angajaților. Liderul implica intregul grup in decizii privind programarea activitaților, dispecerizarea in cadrul compartimentului sau alocarea resurselor.Optiunea intre o strategie de participare individuala si una de grup trebuie ajustata la situația specifica.

1.1.Avantajele potențiale ale unui leadership participativ

Participarea este o tehnica utila in leadership. Avantajele sale potențiale sunt: motivarea, calitatea si acceptarea.

MOTIVAREA. Participarea marește motivația subordonaților. In unele cazuri ea le permite sa contribuie la stabilirea obiectivelor si luarea deciziilor legate de modul de indeplinire a acestora.

CALITATEA. Participarea poate duce la creșterea calitatii avand in vedere ca mai mulți oameni pot sa gandeasca mai bine decat unul singur si in consecința pot lua decizii de mai buna calitate decat ar putea lua liderul de unul singur. Astfel stau lucrurile indeosebi atunci cand subordonații au cunoștințe speciale cu care pot contribui la luarea deciziilor.

ACCEPTAREA. Chiar atunci cand participarea nu promoveaza motivația si nu creste calitatea deciziilor, ea marește acceptarea deciziilor de catre subordonați, in special cand sunt implicate chestiuni de "tratament corect".

1.1.Probleme critice ale leadership-ului participativ

Timpul si energia. Participarea nu este o stare de spirit. Ea implica anumite comportamente din partea liderului care consuma timp si energie. Cand este vorba de o decizie rapida, participarea nu este o strategie potrivita.

Pierderea puterii. Unii leaderi simt ca stilul participativ va reduce puterea si influenta. Uneori reacționeaza prin a le cere subordonaților sa ia decizii facile. Pentru motivație, calitate si acceptare, consecințele unor astfel de decizii sunt practic nule. Lipsa de incredere in subordonați si teama ca ei vor gresi arata un manager nesigur pe sine. Pe de alta parte, inclinația contemporana spre ierarhiile mai aplatizate si mai multa munca fac inevitabila o astfel de impartire a puterii.

Lipsa de receptivitate sau de cunoștințe. S-ar putea ca subordonații sa nu fie receptivi la participare. Ei pot sa respinga ideea de a face munca managerului atunci cand nu au incredere in el incat exista un climat de munca negativ. Chiar daca sunt receptivi, subordonaților le-ar putea lipsi cunoștințele pentru a participa eficient la decizii.

1.3. Delegarea

Delegarea reprezinta o relație speciala intre conducator si subordonat, in baza careia se realizeaza transferul catre subordonat a unei parți din atribuțiile si sarcinile conducatorului, incredințarea responsabilitaților de a le realiza, in vederea obținerii unor rezultate stabilite si acordarea, in acest scop a autoritarii necesare si a libertarii de alegere a metodelor si mijloacelor pentru realizarea scopului urmarit.

Utilizata in mod corect, delegarea ofera avantaje, atat pentru conducator cat si pentru subordonați. Cele mai importante sunt:

- utilizarea mai buna a timpului. Timpul este una din cele mai valoroase resurse , dar care in mod inevitabil este limitata, fapt resimtit mai ales la nivelul conducatorilor. Delegarea activitaților care pot fi indeplinite la fel de bine de catre subordonați permite conducatorului sa aiba mai mult timp pentru a conduce, utilizand avantajul existentei resurselor umane de calitate in cadrul organizației. O delegare bine realizata il elibereaza pe conducator de sarcinile de rutina si ii permite sa acorde mai mult timp muncii de concepție si coordonare. In acest fel conducatorul devine mai accesibil pentru consultari cu subordonații, superiorii si alte persoane, imbunatatindu-se astfel procesul de comunicare.

-dezvoltarea potențialului angajaților. Delegarea ofera subordonaților o arie mai mare de acțiune, posibilitati pentru a-si dezvolta aptitudinile si capacitatule, ducand la un moral mai bun ca urmare a creșterii motivației si satsfactiei fata de munca. Atunci cand subordonații ințeleg si accepta corect delegarea, se craza o atitudine pozitiva fata de munca in organizație si o disponibilitate marita de a exercita autoritatea si responsabilitatea.

-cresterea șanselor de promovare. Delegarea poate fi o cale de instruire si testare a capacitații subordonaților pentru promovare. Ea poate fi utilizata ca metoda de evaluare a performatelor probabile ale unui angajat, la un nivel mai ridicat de autoritate si responsabilitate.Totodata atunci cand un conducator a pregatit subordonați care au capacitatea de a-i prelua rolul, acest lucru va consolida si propriile sale perspective pentru avansare.

-dezvoltarea competentei si expertizei angajaților. Creșterea complexitații activitaților din organizație necesita personal cu cunoștințe si aptitudini specializate. Delegarea incurajeaza formarea si dezvoltarea unor expertize specializate si permite ca aspecte specifice ale conducerii sa fie transferate cu eficienta crescuta unui personal cu inalta competenta si bine antrenat pentru a le realiza.

-economii. Ca principiu al delegarii, deciziile trebuie luate la cel mai jos nivel al organizației, compatibil cu competenta si eficienta. Daca deciziile se iau la un nivel mai inalt decat cel strict necesar, aceasta implica costuri mai mari. Delegarea este astfel o problema de economisire si de eficienta.

Delegarea, ca relație speciala conducator- subordonat are la baza concepte de autoritate, responsabilitate si responsabilitate finala.

Autoritatea este dreptul legitim de a lua decizii, de a da dispoziții si de a intreprinde acțiuni, pe care il deține o persoana, special investita cu aceste atribuții. Autoritatea legitimizeaza exercitarea puterii in cadrul structurii si regulilor organizației. Autoritatea aparține de regula, conducatorilor si poate face obiectul delegarii.

Responsabilitatea reprezinta obligația persoanei care realizeze o acțiune, de orice fel, de a-si asuma consecințele acțiunilor sale. Responsabilitatea este corolarul autoritarii. Ori de cate ori se exercita autoritatea, se naște responsabilitatea. De aceea delegarea presupune transferarea atat a autoritarii cat si a responsabilitații.

Responsabilitatea finala se refera la responsabilitatea ce revine in continuare conducatorului pentru sarcinile si activitațile ce au fost delegate catre subordonați. Desi delegarea implica atat transferul de autoritate cat si cel de responsabilitate acest lucru nu inseamna absolvirea conducatorului de responsabilitate. Responsabilitatea finala este tocmai responsabilitatea pe care o are in mod permanent un conducator, pentru controlul asupra subordonaților sai, pentru performanta tuturor sarcinilor alocate departamentului in cadrul organizației.

Responsabilitatea finala nu poate fi delegata. Daca un conducator deleaga o sarcina unui subordonat al sau, care realizeaza o acțiune neperformanta, conducatorul trebuie sa accepte responsabilitatea finala pentru acțiunile subordonatului.

responsabilitate - standarde de performanta

finala organizaționala

dreptul de a lua  autoritate si acțiuni si decizii

decizii si de a   responsabilitate

intreprinde

acțiuni

Delegarea este un proces care nu se realizeaza in mod facil. Exista numerosi factori care influențeaza si limiteaza extinderea si eficienta delegarii. Obstacolele in calea delegarii pot fi create atat de atitudinea si comportamentul conducatorilor cat si de cele ale subordonaților.

O parte din aceste obstacole sunt:

A. din partea conducatorilor:

- lipsa de incredere in capacitatule subordonaților de a realiza o acțiune performanta

-teama ca acțiunile subordonaților vor fi prea performante si il vor pune pe conducator intr-o lumina nefavorabila

-incapacitatea de asumare a riscului

-tendinta de a face totul de unul singur

-capacitate manageriala scazuta

-lipsa de informații privind știința si arta delegarii

B. din partea subordonaților

- teama de asumare a responsabilitaților

- lipsa de incredere in propria capacitate

-lipsa informațiilor si a resurselor necesare

- stimulente pozitive inadecvate.

Crearea unui sistem eficient de delegare, in cadrul organizației trebuie facuta in mod planificat si sistematic. Aceasta inseamna:

1. Clarificarea strategiilor, structurilor si procedurilor organizaționale. Utilizarea delegarii ca instrument managerial operațional si eficient se poate face numai intr-un cadru organizațional bine organizat, cu obiective clare si metode de lucru adecvate. Aceste elemente ofera cadrul potrivit pentru exercitarea autoritarii si acceptarea responsabilitații.

Acord asupra termenilor de referința ai delegarii. Aceasta inseamna identificarea corecta si clara a domeniilor, sarcinilor si activitaților ce vor fi transferate si pentru care subordonatul devine responsabil de obținerea rezultatelor. Diviziunea activitaților si responsabilitaților intre conducator si subordonat trebuie sa fie stabilita si convenita in mod reciproc. Este important sa existe garanția ca subordonații accepta conditiile si termenii autoritații si responsabilitații delegate.

3. Pregatirea, instruirea, indrumarea. Atunci cand subordonații au acceptat delegarea, ei trebuie instruiți adecvat, trebuie sa fie indrumați si sa primeasca orice fel de informații necesare indeplinirii atribuțiilor primite. De asemenea, este necesar sa știe unde si la cine pot sa apeleze pentru sprijin. Conducatorul trebuie sa clarifice si pentru ceilalti membrii ai personalului natura si extinderea delegarii si sa obțina cooperarea lor. Atunci cand delegarea poate sa implice contact si consultare cu oamenii din alte departamente sau secții ori cereri de informații, conducatorul trebuie sa comunice si cu ceilalți conducatori si sa obtina sprijinul lor.

4. Sistemul de analiza si supraveghere. Conducatorul trebuie sa convina asupra unor limite de timp (cum ar fi o data limita pentru indeplinirea unei sarcini sau o perioada de timp specificata) si momente de verificare cand poate fi analizat progresul in cadrul termenilor de referința conveniți. De exemplu, discutarea progreselor cu conducatorul la sfarșitul fiecarei saptamani sau discutarea primei variante de lucrare inainte ca aceasta sa treaca la urmatoarea etapa.

De asemenea, este important sa se clarifice nivelele de realizari așteptate si sa se convina in legatura cu standardele performantelor (oriunde este posibil in termeni cantitativi) si modul in care fiecare domeniu va fi evaluat.

5. Libertatea de acțiune. Subordonatul trebuie lasat sa-si realizeze in liniște si autonom noile atribuții si responsabilitatea conferite prin delegare. Unul din cele mai frustrante aspecte ale delegarii este acela cand conducatorul care transmite autoritatea "sta in spatele" subordonatului supraveghindu-i continuu acțiunile. Acest fapt este contrar delegarii. Adevarata natura a delegarii presupune ca subordonatul sa aiba libertatea de acțiune, in limitele stabilite si convenite.

6. Recompensarea. Intotdeauna cand este posibil delegarea trebuie corelata cu o forma corespunzatoare de recompensa. Aceasta poate lua in considerare plata unei bonificatii, posibilitati crescute de promovare, acces la forme de perfectionare profesionala,etc.

1.4.Eficieta activitații conducatorului

Caracteristicile conducatorului eficient sunt considerate a fi urmatoarele:

- apreciaza ca timpul este cea mai prețioasa resursa de care dispune si, in consecinta, este permanent preocupat de utilizarea raționala a acestuia: muncește calm, in ritm uniform, folosindu-si cat mai complet timpul de care dispune, fara alternante de perioade de agitație febrila si de stari inerte.

- muncește cu pasiune, cu placere si cu incredere in tot ceea ce face, motiv pentru care lucreaza mai mult si mai eficient decat toți colaboratorii sai, carora le ofera un exemplu mobilizator.

- este prompt in luarea deciziilor, fara ca aceasta promptitudine sa altereze calitatea procesului decizional, in sensul lipsei unei informari sau analize temeinice a posibilitaților de variante decizionale; uneori poate comite si erori, preferabile insa amanarilor si intarzierilor in luarea deciziilor.

- este prompt in sesizarea si utilizarea oportunitaților ce apar pentru afirmarea si intarirea poziției organizației.

- identifica problemele si urmarește rezolvarea lor cat mai operativa, știind ca amanarea rezolvarii genereaza noi probleme, din ce in ce mai dificile, nu abandoneaza rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urmarește consecvent, așteptand momentul oportun rezolvarii lor.

- practica o conducere sistematica, in cadrul careia este preocupat prioritar de luarea unor decizii juste si sanatoase in probleme de personal.

In opozitie cu cele de mai sus, cele mai frecvente caracteristici ale conducatorului ineficient sunt:

- nu recunoaște si nu iși asuma raspunderea pentru propriile greșeli.

- nu este sincer, in sensul ca iși lauda colaboratorii in prezenta lor si ii critica in absenta.

- face promisiuni pe care nu le respecta si pe care nu se gandește sa le respecte.

- se eschiveaza de la rezolvarea problemelor simple.

- este un mic tiran, arbitrar si excesiv autoritar.

- ia decizii contradictorii.

- nu-l intereseaza problemele si preocuparile subalternilor - se limiteaza numai la a critica, fara a aprecia si lauda corespunzator rezultatele bune.

- nu iși informeaza colaboratorii asupra intențiilor sale, nu iși motiveaza convingator deciziile.

- nu iși apara subalternii cand aceștia se afla, pe nedrept, in dificultate sau cand evident au dreptate.

Pentru afirmarea si punerea in valoare a personalitații conducatorului-lider este necesara respectarea consecventa a urmatoarelor cerințe de baza:

- a trata pe alții așa cum am dori sa ne trateze alții pe noi.

- a respecta personalitatea si demnitatea fiecaruia.

- a accepta oamenii așa cum sunt si nu cum ne imaginam ca ar trebui sa fie.

- a ne interesa de ceilalți cu sinceritate si bunavoința; a trata pe fiecare in mod individual, in acest scop fiind necesar: a cunoaște si a ințelege pe colaboratori, a ne transpune in locul lor si a incerca sa vedem lucrurile din punctul lor de vedere; a tine cont de capacitatea, inclinațiile caracterul si situația particulara a fiecaruia.

- a nu predica ci a fi un exemplu.

- a arata si a face sa se accepte scopul comun.

- a fi strict in principii si a manifesta suplețe in privința formei de aplicare a lor.

- a folosi cu economie imputernicirile, in acest scop fiind necesar: a se impune in mod firesc, in virtutea unei autoritati autentice; a nu constrange ci a convinge; a nu produce teama ci stima; a nu impune efortul ci a-l provoca; a nu condamna ci a informa, consulta, cere sau sugera si obține; a nu frana ci a stimula, antrena, entuziasma, anima; a adopta intotdeauna, pentru inceput stilul amabil, a insista intotdeauna asupra aspectului pozitiv al lucrurilor ( a nu deprecia ci a aprecia); a nu decide sau executa totul de unul singur; a acorda increderea prin delegari reale de sarcini, competente si responsabilitatea.

CARACTERISTICILE ESENTIALE ALE UNUI LIDER

1. Pregatire diversificata, cunoștințe foarte bune

Creativitate, originalitate

3. Vizionar

4. Sociabilitate, abilitate in relațiile interpersonale

5. Increderea in sine

6. Forța de comunicare

7. Disponibilitate la schimbari, dedicat creșterii pe termen lung

8. Control emoțional

9. Capacitate de asumare a riscurilor

CLIMATUL ORGANIZATIONAL

"Instituțiile publice au obligația sa asigure funcționarilor publici condiții normale de munca si igiena, de natura sa le ocroteasca sanatatea si integritatea fizica."

(Legea privind Statutul funcționarilor publici Art35-1)

Climatul organizațional este un concept propriu Managementului resurselor umane prin care se caracterizeaza aspectele mediului de lucru al oamenilor in organizație, care au un impact direct asupra calitativi si satisfacției muncii.

1.Aspecte ale mediului de lucru

Climatul organizațional influențeaza de asemenea performantele generale ale organizației.

Intr-o exprimare plastica, climatul organizațional este raspunsul la intrebarea " Cum este vremea la locul tau de munca?"

Cum este mediul/ climatul la locul tau de munca?

Este innorat si ploios? Este insorit?

Unde oamenii sunt:    SAU Unde oamenii sunt:

- confuzi  - puternici

- ignorați - informați

- neapreciați   - apreciați

- deprimați    - motivați

-etc  - responsabili, etc.

Elemente ce influențeaza climatul organizațional

Climatul depinde de.

1. FLEXIBILITATE

RESPONSABILITATE

3. STANDARDE

4. RECOMPENSE

5. CLARITATE

6. ANGAJAMENTUL FATA DE ECHIPA

1. FLEXIBILITATEA - percepția angajaților despre cat de ușor sunt acceptate ideile noi in organizație si sentimentul c sunt capabili sa-si realizeze munca așa cum considera ca este adecvat; in contrast cu sentimentul ca acestea sunt roluri, proceduri, politici si practici inutile care interfereaza cu indeplinirea sarcinilor.

RESPONSABILITATEA - percepția angajaților ca li s-a delegat un grad mare de autoritate; gradul in care angajații iși pot realiza sarcinile postului fara verificarea fiecarui element de catre seful lor si masura in care se simt complet raspunzatori pentru rezultate.

3. STANDARDELE - percepția angajatilor fata de accentul pus de management pe utilizarea potentialului maxim al fiecaruia; standardele includ gradul in care oamenii simt ca s-au fixat obiective provocatoare, dar realiste pentru organizație si angajați.

4. RECOMPENSELE - gradul in care angajatii percep ca sunt recunoscuți pentru lucrul bine facut si ca aceasta recunoastere este legata direct si diferentiat de nivelul performantei.

5. CLARITATEA - percepția ca angajații știu ce se așteapta de la ei si ca ințeleg cum se leaga aceste așteptari de teluri si obiective mai mari ale organizației.

6. SPIRITUL DE ECHIPA - percepția ca oamenii sunt mandri ca aparțin organizației si au incredere ca toți lucreaza pentru atingerea unui obiectiv comun.

Realizarea in practica a acestor cerințe pentru un climat organizațional sanatos se face prin:

3. Acțiuni manageriale de gestionare a climatului organizațional

Gestionarea climatului organizațional necesita acțiuni permanente si bine orientate, care includ:

1. Pentru creșterea responsabilitații:

a) Incurajarea asumarii riscurilor calculate - se incurajeaza aspirațiile angajaților, daca ele sunt compatibile cu scopurile organizației. Se accepta greșelile ocazionale ca fiind inevitabile in cadrul unei inovații.

b) Sprijinirea autonomiei posturilor - se comunica angajaților faptul ca au libertate de acțiune atata timp cat obțin rezultatele dorite. Se stabilesc elementele de verificare si aprobare pentru sarcinile angajaților, doar daca ele sunt necesare.

c) Delegarea autoritarii si a activitaților suplimentare - se atribuie angajaților sarcini realiste, dar care le pot extinde capabilitațile curente. Aceasta va furniza managerilor timp pentru rezolvarea activitaților ce nu pot fi delegate.

Pentru ridicarea standardelor:

a) Incurajarea contribuției la stabilirea scopurilor organizaționale - se stabilesc scopurile organizaționale importante, cu contribuția si acordul angajaților. Se folosesc contribuțiile acestora pentru a intari credibilitatea deciziilor luate. Se explica motivul luarii anumitor decizii si al intreprinderii anumitor acțiuni.

b) Incurajarea scopurilor-provocari - se insista ca angajații sa lucreze la potențial maxim. Se face conexiunea dintre scopurile lor si cele generale ale organizației. Managerul nu trebuie sa se multumeasca cu scopurile organizaționale cu risc scazut, ușor de indeplinit.

c) Oferirea de feedback, informații si asistenta pentru imbunatatirea performantei - se furnizeaza angajaților un feedback echilibrat. Angajații necesita ajutorul si asistenta managerului pentru a-si desfașura activitatea in mod eficient.

d) Asigurarea managerului ca masurile de performanta sunt adecvate si clare - nu se tolereaza mediocritatea in cadrul organizației. Se comunica periodic standardele asteptate de performanta. Se reinnoiesc regulat standardele de performanta. Se implica direct angajații in dezvoltarea acestor standarde. Aceasta va arata angajaților ca mediocritatea nu este tolerat in nici un fel.

3. Pentru creșterea recompenselor:

a) se creste recunoașterea - se gasesc diverse moduri de a comunica angajatilor ca lucreaza bine. Se acorda timp suficient pentru identificarea celei mai bune modalitati de recompensare a fiecaruia.

b) se diminueaza amenințarile si criticile neverificate - managerul trebuie sa aiba incredere ca angajații vor lucra bine daca vor fi tratați corespunzator. Ei nu trebuie sa uite sa se concentreze nu numai asupra a ceea ce nu este bine in activitatea angajaților. Trebuie evitat un feedback unilateral.

c) se recompenseaza angajații proporțional cu calitatea performantei lor - se incurajeaza performanta maxima si se face legatura directa cu recompensele. Se recompenseaza angajații in concordanta cu efortul lor pentru o productivitate mai mare.

d) se ofera oportunitati de dezvoltare profesionala angajații trebuie sa impartaseasca cu managerul scopurile lor de dezvoltare profesionala pe termen lung care sunt in concordanta cu scopurile organizației. Se planifica resursele si oportunitațile care sa le stea la dispoziție in acest scop.

4. Pentru a creste claritatea:

a)se explica activitațile cerute - se elimina ambiguitatea in definirea responsabilitaților si sarcinilor personalului. Se asigura ințelegerea planului general al organizației, a modului in care acesta este corelat cu obiectivele personale.

b) se exprima clar politicile si procedurile se comunica angajaților " regulile de lucru" necesare in organizație. Se insista pe atenția intregului personal.

c) Se asigura claritatea liniilor de responsabilitate si autoritate - se comunica angajaților atribuțiile fiecaruia in cadrul organizației, fara a se lasa loc pentru interpretari.

d) managerul trebuie sa se asigure ca solicitarile sale sunt clare - se comunica ceea ce se dorește de la angajai nu numai verbal. Cerințele importante se formuleaza in scris, daca este necesar.

4. Comunicațiile interne

Comunicațiile ca atare reprezinta un domeniu mult prea vast si complicat pentru a putea fi abordat in acest capitol al lucrarii. In multe tari comunicațiile sunt chiar tratate ca un domeniu științific in universitati. Comunicațiile au de asemenea multe interferente cu domenii invecinate precum informatica, tehnologia informației si a comunicatiilor (ITC).

Din acest motiv voi alege un singur aspect al comunicațiilor: comunicațiile interne in cadrul organizației.

Observații generale :

- comunicațiile sunt esențiale pentru buna funcționare al oricarei organizații. Acestea pot afecta organizația ca intreg dar si parți individuale ale organizației. Fara comunicatii o organizație pur si simplu nu poate exista nici o perioada de timp. Comunicațiile sunt sangele organizației, reprezinta condiția "sine qua non" pentru cooperare si lucru in echipa.

- pentru comunicații eficiente este important sa se caute interese comune, sa se manifeste bunavoința pentru orice comunicare si pentru a lucra in echipa.

- trebuie raspandite cunoștințele, expertiza si experiențele in organizație utilizand mijloace de comunicații, nu se monopolizeaza cunoștințele si expertiza caci astfel se propaga neincrederea si se blocheaza comunicațiile eficiente.

- cand apar probleme in domeniul comunicațiilor este necesar sa se cerceteze daca aceste probleme sunt intradevar probleme comunicaționale sau comunicațiile sunt folosite drept " țap ispașitor" pentru alte probleme despre care este dificil sa se discute. Angajaților s-ar putea sa le fie teama sa spuna deschis care este adevarata problema si sa fie inclinați sa o deghizeze in termeni de comunicații deficitare.

- cand managerul este sigur ca problema este intradevar una de comunicații sunt necesare anumite intrebari cum ar fi : care este exact problema si de ce este o problema?

- comunicațiile sunt duale. Intotdeauna sunt implicați un emitator si un receptor. Așadar problemele comunicaționale pot fi cauzate fie de emitator, fie de receptor fie de amandoi.

- este important ca managerul sa incerce sa comunice un feedback ( " Observ ca acționezi așa, ce inseamna?"), in loc de termeni moralizatori sau critici ("Tu faci asta si nu imi place!"). Feedback-ul este mai obiectiv si mai puțin stresant, ceea ce faciliteaza comunicațiile eficiente.

- comunicațiile interne trebuie sa fie de sus in jos si de jos in sus. Comunicațiile nu sunt unidirecționale.

- managerul ar trebui sa fie mai atent la interpretari, sa incerce sa observe si sa iși clarifice ceea ce vede intradevar si nu ceea ce crede ca vede.

- trebuie facuta o distinctie clara intre comunicațiile la nivel de conținut si cele la nivel de relație. Daca emitatorul comunica la nivel de conținut si receptorul la nivel de relatie (sau invers), rezultatul va fi o comunicare gresita in mod sigur. Managerul trebuie sa fie atent la aceasta capcana si sa decida cu partenerul sau care va fi nivelul de comunicare in care amandoi vor comunica.

- o atmosfera, cultura sau un climat deschis sunt foarte importante pentru a avea comunicații eficiente. Deschiderea, transparenta, increderea, crearea sentimentului angajaților ca opinia lor este luata in considerare si nu trebuie sa le fie frica daca fac o greseala, etc., sunt esențiale.

- managerul trebuie sa faca comunicațiile cat mai directe cu putința. Comunicațiile indirecte pot sa para mai politicoase, dar perturba informația. Comunicațiile directe si clare sunt de preferat.

- managerul trebuie sa arate interes fata de partenerul de comunicare.

- trebuie utilizate toate mijloacele de comunicare intr-un mod rapid si direct. Nu se intarsie furnizarea informațiilor, aceste se vor invechi si nimeni nu este interesat de informații vechi.

- trebuie folosite toate tehnicile ITC disponibile.

- se poarta discuții periodice asupra conținutului, procesului si procedurilor esențiale pentru sarcinile personale sau ale colegilor de munca.

- se instaureaza consilii formale cu reprezentanții din organizație.

- managementul la fiecare nivel al organizației trebuie sa dea un exemplu pozitiv de comunicații eficiente.

- se organizeaza instructaje intre parți ale organizației pentru a informa mai bine angajații despre sarcinile fiecaruia, procesul si problemele de munca, ceea ce va genera o perspicacitate si ințelegere mai bune, iar acestea vor da o inclinație spre comunicare. De asemenea prezentarile mutuale pot fi utile in acest sens.

- o petrecere impreuna sau organizarea unei excursii de placere face ca angajații sa se cunoasca mai bine, ceea ce poate eventual contribui la comunicații mai bune.

-managerul se va concentra asupra a ceea ce merge bine in organizație, in loc sa critice in permanența ceea ce merge mai puțin bine.

- se vor organiza instructaje de comunicare in interiorul organizației si periodic se aplica in practica ceea ce s-a invatat, prin proiecte concrete.

5.Gestionarea situațiilor nesatisfacatoare de munca,prezenta si conduita

Generalitati

Cateodata este necesar ca managerii sa ia masuri atunci cand un membru al personalului nu reușește sa atinga standardele solicitate. Principala ținta a unei astfel de masuri ar trebui sa fie sprijinirea individului pentru a atinge si menține un nivel acceptabil de standarde de lucru, prezenta si conduita.

Masurile aplicate in astfel de situații trebuie sa fie obiective si juste, trebuie publicate, accesibile intregului personal si interese de catre acesta. Ele sunt specificate prin lege. Legea referitoare la funcționarii publici este Legea 188/1999; pentru restul angajaților astfel de reglementari sunt menționate in Codul Muncii. Este important ca managerii sa inteleaga si sa urmareasca indeaproape aceste reglementari.

Sancțiunile specificate in lege sunt:

-avertismentul,

- mustrarea,

- penalizarea salariala,

- diminuarea salariului cu 5-10% pentru o perioada de 1-3 luni,

- suspendarea dreptului de promovare pe 1-3 ani,

- mutarea pe un post si salariu inferioare, pentru o perioada de 6-12 luni,

- concedierea.

Sancțiunile se aplica in caz de ineficienta sau conduita greșita In termeni de RU, ineficienta se manifesta atunci cand cineva nu reușește sa indeplineasca o anumita sarcina. Conduita gresita apare cand cineva incalca o regula de conduita ( exemplu: absenta fora permisiune de la serviciu.).

Soluționarea acestor probleme poate fi dificila atat pentru manager cat si pentru angajat, necesita ințelegerea din partea angajatului. Masurile luate trebuie sa fie corecte si imparțiale, sa excluda discriminarea si hartuirea si sa fie executate ținand cont de principiile menționate. Concluzia la care se ajunge trebuie sa indeplineasca aceleasi condiții.

5.1. Masuri in caz de ineficienta

Managerii sunt responsabili pentru:

- stabilirea standardelor de munca,

- asigurarea sprijinului si instruirii adecvate membrilor personalului,

- aprecierea progreselor in direcția asimilarii standardelor,

- evaluarea periodica a performantelor si prezentei,

- oferirea membrilor personalului posibilitații de a discuta despre dificultațile ce apar.

De regula masurile in caz de ineficienta pleaca de la managerul cel mai apropiat ca nivel de raspundere.

Managerul este persoana cea mai indicata pentru a observa daca un membru al personalului se confrunta cu o problema si pentru a decide ce masura de remediere trebuie adoptata. Identificarea problemelor si luarea de masuri pentru a le soluționa intr-un stadiu incipient duce cel mai adesea la evitarea unor acțiuni oficiale.

Este esențial ca masurile sa fie aplicate prompt si ca ineficienta sa nu fie ignorata; nu trebuie sa se aștepte pana la efectuarea evaluarii anuale. Este mai corect ca aceste probleme sa fie aduse in atenția angajatului imediat, astfel oferindu-se șansa de a se corecta. Intr-un mod adecvat, ar trebui sa se menționeze potențialele probleme superiorului direct, din stadiul incipient, alaturi de masurile corespunzatoare de remediere.

5. Executarea necorespunzatoare a sarcinilor de lucru

Standardele ofera un mod de a aprecia ceea ce este acceptabil in indeplinirea sarcinilor de lucru. Personalul trebuie instruit, trebuie sa i se acorde timp pentru consolidare, sprijin si incurajare pentru a atinge si menține standarde de munca acceptabile. Managerii trebuie sa poata identifica o prestație necorespunzatoare la locul de munca sau acolo unde nu sunt indeplinite standardele dorite. Trebuie luate masuri atunci cand devine evident ca realizarea sarcinilor de munca nu este adecvata.

Se identifica motivele pentru randamentul scazut la locul de munca discutand cu angajatul respectiv. Trebuie sa se aiba in vedere daca standardele stabilite sunt corecte si rezonabile pentru individ, raportate la pregatirea si experiența acestuia. Se identifica decalajul dintre standardele cerute si munca efectuata, se explica unde aceasta nu este corespunzatoare, se dau exemple si se aduc dovezi concrete. Se cauta factorii de baza care contribuie la aceasta problema si se urmarește gasirea unei soluții de comun acord. Se consimte asupra unui plan de perfecționare care poate include training suplimentar sau instruire pentru realizarea unor sarcini precise. Se acorda timp pentru imbunatatire si se monitorizeaza progresele.

Slaba productivitate la locul de munca poate fi determinata de multe cauze, poate fi legata exclusiv de aptitudini sau poate fi afectata de motive personale afective sau de sanatate. Individul are dreptul la intimitate si s-ar putea sa nu fie pregatit sa discute problemele sale personale. Totusi, trebuie sa se specifice ca atunci cand asemenea probleme afecteaza munca angajaților, managerul trebuie sa intervina. Trebuie sa se aiba in vedere toate posibilitațile existente de a ajuta membrii personalului.

Exemplul 1

Doamna A era un bun angajat; a lucrat pentru autoritațile locale timp de trei ani si-a inteles munca si a fost intotdeauna un ajutor pentru colegii ei, in special pentru noii veniți. Directorul a remarcat intr-o saptamana ca a intarziat de cateva ori si ca a inceput sa faca greseli. In dimineața urmatoare a auzit fara sa vrea cum ii reproșa unui coleg mai tanar ca "are destule de facut fara sa mai trebuiasca sa mai ajute si copii prosti" . Ea fusese intotdeauna punctuala, iar acest comportament nu o caracteriza. La interviu a recunoscut ca are o problema acasa : copilul ei era bolnav si nu exista nici o persoana care sa-l ingrijeasca permanent. Avea nevoie de salariu, așa ca nu vroia sa-si ia liber; mama ei avea grija de copil, insa doar pentru anumite intervale de timp. Știa ca face greșeli pentru ca era foarte ingrijorata.

Cunoscand motivele deteriorarii calitatii muncii, directorul poate lua in considerare anumite opțiuni. Acestea pot include un acord pentru ca doamna sa poata incepe programul de munca mai tarziu, pentru o scurta perioada de timp, sau chiar pot exista prevederi speciale pentru ca ea sa-si poata lua liber.

Circumstanțele erau de scurta durata, ea era un bun angajat, deci o abordare flexibila si intelegatoare a problemei este adecvata si va menține un bun angajat.

Totusi, de multe ori, in ciuda eforturilor pentru a ajuta angajatul, standardele cerute nu sunt indeplinite iar in aceasta situație trebuie aplicate masurile pentru ineficienta. Procedurile trebuie urmate cu atenție si se va consemna in scris orice interviu sau acord. Atunci cand se trece de la metode neoficiale la cele oficiale, managerul trebuie sa se asigure ca individul cunoaște pe deplin etapele care vor urma, astfel incat sa poata acționa in consecința si trebuie sa se asigure ca angajații iși cunosc drepturile si obligațiile oferindu-le documentația corespunzatoare.

In timpul oricarui interviu legat de ineficienta managerul trebuie sa :

- specifice care este scopul sau, de exemplu avertismentul.

- fie clar care parte a muncii este nesatisfacatoare.

- acorde angajaților posibilitatea de a raspunde si a propune soluții.

- prezinte in linii generale ce imbunatatiri sunt necesare.

- avertizeze angajații asupra posibilelor sancțiuni daca nu sunt facute corecțiile cerute.

- ii informeze ce drepturi au, de exemplu dreptul la reprezentare.

Este o idee buna ca la sfarșitul interviului sa se recapituleze ceea ce s-a spus si ce se va intampla in continuare. Dupa interviu se consemneaza in scris discutia astfel incat sa nu existe riscul de confuzie.

Exemplul 2

Domnul B era un bun angajat, a lucrat in cadrul municipalitații timp de patru ani, randamentul sau reprezentand intotdeauna un motiv de ingrijorare: era un angajat dificil si mai toți directorii l-au transferat sau au gasit niște sarcini mai Putin solicitante pentru el. Un nou director a fost numit, iar acesta i-a spus domnului B ca prestația nu se ridica la nivelul cerintelor si ca este concediat. Domnul B a facut apel in justiție impotriva concedierii sale. Nu exista nici o dovada ca domnul B fusese dintotdeauna un angajat slab, evaluarile sale nu aratau adevaratul sau nivel de randament iar directorii anteriori nu inregistrasera greșelile lui si nici nu-l intervievasera. Apelul sau a avut casting de cauza si municipalitatea a fost nevoita sa-l angajeze cu salariul anterior. Acest fapt demonstreaza importanta tratarii nivelelor reduse de performanta la timp si inregistrarea unor astfel de acțiuni.

5.3. Absenteismul

O cerința elementara pentru toți membrii personalului este menținerea unui nivel acceptabil de prezente. Daca un membru al personalului lipsește in mod curent de la serviciu, nu se poate spune despre acesta ca atinge standardele cerute de eficienta. Este irelevant daca absenta pe caz de boala este justificata sau nu.

Cu toate ca fiecare situație trebuie judecata in mod individual, procedurile folosite si atenția acordata trebuie sa fie consecvente. Cand se apreciaza absenteismul ca fiind inacceptabil, trebuie gasita cea mai potrivita decizie.

Se va tine seama de :

- natura bolii

- probabilitatea repetarii

- numarul si frecventa absentelor

- structura absentelor

- efectul operațional al absentelor; ex. impactul asupra muncii altor membrii ai personalului.

In cazul in care se poarta o discuție cu angajatul, trebuie sa existe o evidenta a absentelor pe caz de boala si sa i se arate preocuparea managerului referitoare la timpul pierdut. Se vor discuta motivele absentelor si se vor analiza dovezile privind problemele de sanatate existente. Se vor explica masurile ce pot fi luate, care sunt așteptarile managerului si ca numarul absentelor va fi ținut sub observare.

Cand este foarte probabil ca absentele se vor prelungi la nesfarșit si nu exista speranța revenirii angajatului la lucru, trebuie avuta in vedere posibilitatea ruperii contractului de munca pe caz de boala.

5.4.Conduita inadecvata

Conduita necorespunzatoare este definita in mod normal, prin savarșirea unui fapt ce contravine regulilor de conduita. Toți angajatorii au anumite reguli de comportament, care trebuie respectate de angajati. Regulile de conduita se aplica intregului personal. Ele trebuie sa fie puse la dispoziția angajaților, astfel incat acestia sa cunoasca ce li se solicita.

Obligațiile la locul de munca si sancțiunile disciplinare sunt mentionate in lege. Pentru funcționarii publici relevanta este legea 188/1999, capitolul VIII. De obicei inculcarea regulilor de conduita atrage dupa sine si impunerea unor sancțiuni disciplinare in funcție de tipul si gravitatea abaterii. De exemplu micile abateri de la conduita pot duce la un avertisment, in timp ce abaterile grave cum ar fi furtul, pot cauza concedierea, precum si consecințe juridice.

Implicarea managerului in acțiunile disciplinare depinde de nivelul de autoritate si este important ca aceste masuri sa fie luate la nivelul adecvat; altfel rezultatul poate fi compromis.

De exemplu un avertisment sau o mustrare poate fi data de catre seful de compartiment, dar o sancțiune mai mare, ca reducerea salariului sau suspendarea dreptului de a fi promovat , poate fi adoptata doar de conducatorul autoritarii publice, dupa analiza propunerilor comitetului disciplinar. Contenciosul instituției publice trebuie consultat si va fi implicat in rezultat.

Investigarea conduitei necorespunzatoare

In spiritul dreptacii se obișnuiește ca investigarea abaterilor de conduita sa fie separata de deciziile procesului. Fiecare caz trebuie tratat in mod individual, avand in vedere toate faptele. Trebuie examinate circumstanțele atenuante, ceea ce s-a intamplat de fapt, gradul in care indivizii știau ca incalca regulile, consecințele acțiunilor lor, comportamentul lor anterior si daca a existat o alta abatere disciplinara.

Toate dovezile trebuie consemnate in scris. Instituția publica va alcatui un comitet disciplinar care va analiza situația si va propune sancțiunea ce trebuie aplicata.

5.5. Aplicarea sancțiunilor disciplinare

Sancțiunea disciplinara nu poate fi aplicata decat dupa ce individul este audiat, oferindu-se posibilitatea de a se apara. Audierea trebuie inregistrata in scris. Refuzul de a se prezenta la audiere sau de a semna declarația referitoare la abaterea savarsita pot atrage impunerea unei sancțiuni.

Daca individul este nemulțumit de sancțiune, are dreptul de a face apel si de a solicita anularea sau modificarea acestuia.

Sancțiunile disciplinare raman consemnate la dosar pentru urmatoarele perioade:

-1 an in caz de avertisment sau mustrare, cu specificația ca in aceasta perioada sa nu mai existe si alte abateri disciplinare.

- 2 ani pentru alte penalizari, cu specificația ca in aceasta perioada sa nu mai apara alte abateri

Cand abaterea tine de domeniul instanței penale, individul va fi suspendat de la serviciu, in așteptarea rezultatului audierii. Daca procesul este respins sau individul este achitat, perioada de suspendare ia sfarșit si instituția publica va plati salariul pentru perioada de suspendare.

Instituția publica poate acționa in instanța civila angajatul, pentru despagubiri datorate ca urmare a conduitei lui corespunzatoare.

O sancțiune contravenționala poate fi impusa in situatia in care un funcționar public a comis o contravenție in indeplinirea sarcinilor de serviciu sau in relatiile cu ceilalți angajati. Recursul impotriva acestor sancțiuni poate fi facut catre judecatoria din raza teritoriala de care apartine institutia publica.

Concluzii

Situațiile in care managerii trebuie sa intervina, descrise in acest capitol sunt din fericire puține la numar si din aceasta cauza marea majoritate a managerilor nu au experiența necesara pentru a soluționa aceste probleme. Cand apar controverse, este greu sa deosebești faptele de opinii, mai ales daca te confrunți cu un climat puternic emoțional . managerii trebuie sa incerce sa ramana obiectivi, sa faca ceea ce are un anumit interes vis-a-vis de rezultat, sau de o persoana care deja si-a creat opinie, ceea ce le poate afecta judecata.