FUNCTIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularitatilor managementului turistic poate fi facuta si din perspectiva functiilor managementului.

1. Functia de previziune-planificare

In general, exista un consens referitor la importanta existentei previziunii si planificarii intr-o organizatie. Dar cu toate acestea aceasta functie este neglijata deoarece aplicarea ei necesita eforturi mari, incertitudinea fiind o componenta principala.

Managementul eficient incepe intotdeauna cu planificarea, adica cu stabilirea obiectivelor, a planurilor si a programelor de actiune. Absenta previziunii conduce la doua tipuri de probleme. Mai intai, apare confuzia in munca, deoarece angajatii trebuie sa stie ceea ce managerul asteapta de la ei. In al doilea rand, angajatii pentru a rezolva aceasta confuzie, realizeaza propriile lor previziuni care pot sa se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizatiei, existand un anumit grad de risc in atingerea obiectivelor organizatiei.

In economiile in tranzitie, in afara cauzelor datorate managementului, apar limitari ale aplicarii functiei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al intreprinderii, al constrangerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunta, al cadrului legal in continua schimbare. Toate acestea determina ca orizontul de timp avut in vedere de management sa fie unul scurt si foarte scurt.

Factorii care influenteaza nevoia de previziune se refera la:

Gradul de concurenta cu care se confrunta intreprinderea;

Experienta si educatia managerului sau echipei manageriale;

Etapa ciclului de viata in care se afla intreprinderea.

Previziunea-planificarea reprezinta munca pe care managerii si angajatii o realizeaza pentru a vizualiza viitorul intr-un mod concret si pentru a determina caile de actiune care vor conduce la indeplinirea scopurilor organizatiei intr-o anumita perioada. Nerealizarea previziunii contribuie la aparitia problemelor, crizelor, conflictelor intr-o organizatie.

Exemple:

a) Ospatarul care nu-si planifica riguros deplasarile dintre sala de servire si bucatarie, in functie de nevoile concrete ale sectorului sau de servire. In acest mod, el isi va irosi doua resurse importante: timpul si energia. La sfarsitul programului va constata ca a muncit mai mult decat colegii sai dar a incasat mai putin.

b) Un restaurant care se confrunta cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operationale necorespunzatoare. Rezultatul: pierderea unor clienti prezenti si potentiali, afectarea imaginii restaurantului etc.

Cu cat nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai inalt, cu atat vor fi implicate mai putine persoane in realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai generala. La niveluri inferioare, planificarea implica mai multe persoane si detalii.

Termeni de baza in cadrul functiei de previziune

- Stratagia: ansamblul de decizii, modul in care o intreprindere isi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interactiunilor dintre mediul intern si extern al intreprinderii.

- Politica (tactica) intreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acestora, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde si bugete, aratand modul concret in care vor fi indeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaza printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) si printr-un grad de detaliere mai pronuntat, incluzand elemente cu caracter operational.

- Regulamentele (regulile) - arata ce trebuie sau ce nu trebuie sa fie facut intr‑o anumita situatie, nelasand executarea unor sarcini la discretia angajatilor.

Exemplu: Regulamentul de desfasurare a activitatii in bucataria unui restaurant.

- Metodele si procedurile - indica cum o anumita activitate standard va fi efectiv realizata.

Exemplu: Transarea carnii in bucatarii si laboratoare de carmangerie.

Inregistrarea turistilor in hotel

Standardele: rezultatele care urmeaza sa fie obtinute.

Exemplu: Standardele de calitate din alimentatie. Timpul necesar inregistrarii turistilor in hotel.

Bugetele: asigura in expresie financiara, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete.

Stabilirea obiectivelor avute in vedere de organizatie trebuie sa inceapa cu cea mai importanta persoana din cadrul afacerii - clientul. In consecinta, in tot ceea ce organizatia intreprinde trebuie sa existe abordarea de marketing.

Exemple:

Personalul de la receptia unui hotel era criticat ca fiind rece si impersonal. Receptia era permanent aglomerata si lucratorii erau permanent sub presiune din cauza asteptarii. Seful receptiei a sugerat ca fiecare lucrator sa adopte o regula: "Intotdeauna sa zambesti la client in timpul primelor tale cuvinte". S-a stabilit de asemenea ca trebuie reamintita aceasta regula celor care o uita. In timp de o saptamana, zambetul a devenit un obicei si multi din clienti au raspuns cu un zambet, atmosfera a devenit mult mai prietenoasa.

Obiectiv: Fii mai prietenos.

Comportament: Zambetul.

Masura: Inspectia informala.

O intreprindere de alimentatie a considerat ca infiintarea unei unitati cu servire rapida (fast-food) ar atrage clientii. Cand managerul a luat initiativa infiintarii unitatii, a stabilit in ce consta un serviciu rapid, servirea efectuandu‑se la masa:

- clientii sa gaseasca un meniu la fiecare loc din restaurant;

- clientii sunt serviti cu bautura dorita in maximum doua minute;

- comanda este luata in primele trei minute;

- servirea va avea loc in primele sase-zece minute.

Obiectivul: Servire rapida.

Comportament: Respectarea standardelor.

Masura: Managementul esaloneaza realizarea servicii.

In industria ospitalitatii este respinsa ideea conform careia - activitatea de planificare-previziune este exclusiv o functie a managementului. Ea apare la toate nivelele organizatiei. Lucratorii trebuie sa aiba in vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiva sa poata fi realizata cu succes.

2. Functia de organizare

O buna organizare trebuie sa fie capabila sa preintampine sau sa solutioneze situatiile de urgenta destul de frecvente in aceasta ramura, care reprezinta situatiile de nonrutina in care nimeni nu stie cu certitudine ce are de facut.

Problemele organizatorice cu care se confrunta intreprinderile sunt in mod fundamental influentate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat ca "diferentele dintre structura intreprinderilor mici si mari sunt atat de evidente incat e greu sa vezi ca acestea sunt doua specii ale aceluiasi gen nu poti defini o omida si apoi sa folosesti aceeasi definitie pentru un fluture". Pentru intreprinderile de dimensiuni mici existenta unei structuri formale nu e neaparat necesara. Chiar in aceste conditii este necesar ca fiecare salariat sa aiba bine delimitate sarcinile sale in intreprindere. Absenta unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapida a deciziei si realizarea de comunicatii efective la nivelul grupului de munca, precum si intre acesta si management.

Odata cu cresterea intreprinderii si necesitatea folosirii delegarii de autoritate, a altor metode si tehnici de management, apare necesitatea existentei organizarii formale. Asadar, cresterea va determina schimbarea structurilor manageriale si organizatorice ale firmei. Marimea firmei determina masura in care intreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele si tehnicile de management, va apela la managerii profesionisti.

In acest proces, intreprinderea poate cunoaste urmatoarele etape organizatorice (Longenecker si Moore, 1991):

1. Intreprinderea poate fi compusa dintr-o singura persoana;

2. Intreprinzatorul exercita coordonarea activitatilor lucratorilor care realizeaza activitatile de baza ale intreprinderii;

Apare un nivel intermediar ierarhic. Aparitia acestuia reprezinta un moment dificil pentru intreprinzator datorita renuntarii la managementul personal aplicat pana la aceasta etapa. Intreprinzatorul, datorita cresterii complexitatii activitatii, va actiona in continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.

4. Etapa organizarii formale. Formalizarea managementului implica descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de actiune.

Unele practici de management formal apar inainte de aceasta etapa. Flexibilitatea si informalitatea constituie atuuri ale intreprinderilor mici si mijlocii, dar odata cu procesul de crestere intervine necesitatea unei mai mari formalitati in realizarea functiilor manageriale. In acelasi timp, apar unele limite ale existentei informalitatii ca, de exemplu, faptul ca informalitatea excesiva poate constitui o posibila sursa de conflict in organizatie. Prin aparitia organizarii formale si a cresterii dimensiunii intreprinderii, managerii trebuie sa actioneze pentru pastrarea avantajelor intreprinderii mici (lipsa birocratiei, flexibilitate, relatii de munca mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insista in suficienta masura asupra importantei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor intreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici si mijlocii, crescand competitivitatea acestora.

Odata cu trecerea intreprinderii de la etapa unu la patru se schimba structura activitatii intreprinzatorului in sensul scaderii ponderii muncii de executie si a cresterii celei manageriale. Intreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial si organizational, isi vor limita cresterea si chiar isi pot ameninta existenta. In tot acest proces apare o contradictie intre activitatea practica a managerilor si cea pur manageriala. De multe ori, crearea si dezvoltarea cu succes a unei intreprinderi se bazeaza pe unele deprinderi practice ale intreprinzatorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vanzarea si distributia acestora etc.

In conditiile in care cresterea se face prea rapid si nu se apeleaza la resurse manageriale externe, crescand ponderea problemelor manageriale cu care se confrunta intreprinderea, intreprinzatorul isi va reduce timpul dedicat activitatii de executie. Astfel, intreprinderea poate fi afectata prin pierderea valentelor practice ale intreprinzatorului. In acest caz, apare un conflict intre cele doua roluri ale intreprinzatorului: acela de a face si de a conduce. Pentru succesul intreprinderii, esentiala este imbinarea celor doua roluri.

Chiar in urma aparitiei organizarii formale, grupurile informale continua sa existe. Desi ele nu reprezinta o parte a structurii formale, managementul trebuie sa le descopere, sa le analizeze si sa evalueze efectul acestora asupra functionarii organizatiei. In mod normal nu apar conflicte grave intre grupurile informale si organizarea formala. Totusi, in conditiile in care un lider informal influenteaza comportamentul angajatilor in sens contrar actiunii managementului, se impune luarea de masuri pentru remedierea situatiei.

Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente):

a) functiunea - de exemplu, in cazul activitatii de alimentatie, un restaurant este divizat in sala de servire si sectiile de productie (bucataria si barul);

b) produsul sau serviciul - de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii;

c) zona geografica - de exemplu, intr-o agentie de turism - compartiment pentru relatia Asia - Europa de Vest etc.;

d) clienti - unele firme isi diferentiaza serviciile in functie de tipul de clint.

Functia de decizie. Delegarea de autoritate

Decizia, definita de Fayol datorita nivelului de dezvoltare a managementului in perioada respectiva drept functia de comanda, reprezinta o functie esentiala pentru managementul intreprinderilor. Importanta acesteia este mai mare in cazul intreprinderilor mici si mijlocii datorita faptului ca deciziile luate trebuie sa tina seama de caracterul resurselor intreprinderilor mici si mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezinta acest tip de intreprindere pe piata. Astfel, deciziile necorespunzatoare pot afecta hotarator sansele de supravietuire ale intreprinderilor mici si mijlocii. Orice activitate manageriala presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie sa se desfasoare pe baze stiintifice. O buna parte din ciclul de viata al intreprinderii mici si mijlocii se caracterizeaza prin faptul ca proprietatea si managementul sunt atributele aceleiasi persoane, procesul de luare a deciziilor stand sub semnul intreprinzatorului. In intreprinderile mici si mijlocii exista tendinta de fundamentare a deciziilor pe baza intuitiei, astfel incat actiunea manageriala a intreprinderilor este mai mult intuitiva decat analitica, mai mult orientata pe termen scurt decat strategica. (Hill, 1987). Desigur, in toate tipurile de intreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informatii, intuitia joaca un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate in conditiile in care metode stiintifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate in considerare sau cand procesul de luare a deciziilor ignora informatiile care sunt deja disponibile sau usor de obtinut.

In conditiile in care majoritatea covarsitoare a intreprinderilor mici si mijlocii intr-o economie de tranzitie sunt tinere, nu exista o baza de experienta in acest domeniu care sa ajute procesul de luare a deciziilor. Experienta se refera la cunoasterea unei cai de actiune in anumite conditii ale mediului intern si extern. Deoarece managementul intreprinderilor in vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile si pietele intreprinderilor fiind planificate), valentele practice ale acestei experiente pentru activitatea intreprinderilor mici si mijlocii, care actioneaza in conditii total diferite de mediu intern si extern, este nesemnificativa.

In cazul in care aplica managementul unipersonal, intreprinzatorul va fi confruntat cu intreaga gama de decizii referitoare la toate aspectele activitatii intreprinderii si va detine un rol multifunctional. Nu intamplator, un intreprinzator afirma ca 'atunci cand ma duc la o intalnire de afaceri la fel fac si sefii compartimentelor de marketing, financiar, personal, productie, cercetare-dezvoltare'. Din aceasta perspectiva, consider ca decizia intreprinzatorului, spre deosebire de decizia managerului din intreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor functionale, prezinta un grad mai mare de dificultate. Decidentul in intreprinderile mici si mijlocii trebuie sa analizeze singur un mare volum de informatii din domenii diverse, asumandu-si singur riscul deciziei.

In structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modesta, activitatea decizionala concentrandu-se mai ales asupra deciziilor operationale si tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecinte asupra cresterii si supravietuirii intreprinderii. Intreprinzatorii sunt presati sa ia asa numitele decizii de criza pe care ei insisi nu le considera ca fiind in interesul firmei pe termen lung.

Autoritatea apare ca un liant al organizatiilor. Baza legala a autoritatii apare diferentiata in functie de tipul de organizatie. In cele mici, baza legala a autoritatii este reprezentata de obicei de - "Eu sunt proprietar", pe cand in organizatiile mari de - "Eu reprezint proprietatea". Un semn sigur al unui manager incompetent il constituie folosirea repetata a autoritatii acordate, care se poate prezenta sub forma: "Ma vei asculta sau te voi concedia".

In afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordata), acceptarea reprezinta, de asemenea, o componenta a autoritatii (competenta intrinseca). Pentru a castiga suportul angajatilor, managerul trebuie sa dobandeasca acceptarea autoritatii acestuia si recunoasterea faptului ca el este persoana calificata pentru asumarea responsabilitatii. In turism, aceasta inseamna castigarea credibilitatii de persoana calificata in munca respectiva. De exemplu, lipsa autoritatii sefului de restaurant care nu are notiuni de tehnologie culinara

Procesul decizional sta sub semnul permanentei crize de timp a intreprinzatorului si managerului. In vederea esentializarii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltarii viitoarelor structuri manageriale ale intreprinderii se impune delegarea atributiilor catre subordonati.

Desi autoritatea poate fi delegata exista un consens in literatura de specialitate, conform careia responsabilitatea nu poate fi delegata. Astfel, daca se obtin rezultate negative din cauza erorilor subordonatilor managerul poarta raspunderea impreuna cu acestia. Conform conceptului delegarii de autoritate, un manager va acorda pe baza de competenta dreptul de a actiona si a decide unui subordonat. Deoarece intreprinzatorul se caracterizeaza printr-un stil managerial independent, exista o permanenta tendinta de respingere a folosirii delegarii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecinte negative pentru intreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct in mod simultan, receptia, intretinerea hotelului si restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe intreprinderi mici si mijlocii nu depasesc anumite dimensiuni, nedorindu‑se afectarea exercitarii tuturor atributiilor manageriale de catre intreprinzator. Prin implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolta abilitatile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.

Du Toit (1980) arata ca, de multe ori, cel care creeaza o intreprindere este un individ care nu a obtinut satisfactii in munca in calitate de angajat. Se pot intalni intreprinzatori care au fost manageri slabi in intreprinderile mari deoarece nu se puteau integra intr-o structura mare, formala si birocratica. Acestia doresc sa elaboreze decizii, sa le transmita, sa urmareasca punerea lor in aplicare si sa nu fie pe pozitia celor care primesc decizii, avand dorinta de a se implica total in procesul de luare a deciziei.

In orice economie de tranzitie procesul trebuie analizat si din perspectiva faptului ca intreprinzatorii, pe baza liberei initiative, dispun de posibilitatea controlarii procesului decizional. Frustrarile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat si faptului ca o buna parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate si creativitate mai reduse.

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi imbunatatit prin apelarea la  serviciile de consultanta. In acest mod se pot depasi unele din dificultatile managementului si reduce sentimentul de izolare cu care se confrunta intreprinzatorul in procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv si noi idei care se bazeaza pe solide cunostinte si experiente.

Practica economica a demonstrat ca atitudinea refractara a multor intreprinderi fata de serviciile agentiilor de consultanta poate avea efecte negative si asupra procesului decizional desfasurat in cadrul acestora.

Cresterea dimensiunii intreprinderii conduce la cresterea complexitatii procesului decizional, exercitarea unui management corespunzator in intreprinderile mijlocii necesitand luarea in considerare a unui numar mai mare de variabile. In cadrul intreprinderii mijlocii, in comparatie cu cele mici, va creste ponderea deciziilor strategice, scazand ponderea deciziilor tactice, intervenind si aplicarea pe o scara mai larga a delegarii de autoritate. Acest proces va fi influentat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de cresterea interactiunii intreprinderii cu mediul extern, marirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informational etc. Se vor crea astfel conditii pentru mai buna folosire a metodelor si tehnicilor decizionale. Functia  de decizie prezinta, de asemenea, o evolutie ciclica, care se caracterizeaza printr-o intensitate ridicata, prezentand cote maxime la sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate datorita concentrarilor activitatilor de previziune, planificare, control ale caror decizii se adauga deciziilor manageriale curente.

In conditiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de productie cu referire la transformarea inputurilor planificate in outputuri stabilite prin plan, deciziile avand de multe ori o latura tehnica.

Consideram ca in perioada actuala aceasta functie este una prioritara pentru realizarea unui management de calitate, trebuind sa intervina o fundamentare stiintifica a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor si instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbari care a intervenit in natura muncii manageriale se refera la libertatea de luare a deciziilor, care reprezinta in acelasi timp o motivatie pentru imbratisarea statutului de intreprinzator in cadrul economiilor de tranzitie.

4. Functia de coordonare-antrenare

Coordonarea poate fi definita ca arta sau procesul de influentare a indivizilor incat acestia vor fi antrenati in procesul de indeplinire a obiectivelor grupului.

Aceasta functie are la baza celelalte functii manageriale:

- fara previziune munca devine haotica. Coordonarea realizata in aceste conditii se bazeaza pe intuitie;

- fara existenta unei bune organizari doar o puternica autoritate poate reprezenta o baza pentru coordonare;

- fara control, angajatii incep sa creada ca managementul nu este interesat de buna desfasurare a activitatii deoarece nimeni nu detecteaza si corecteaza erorile aparute. Fara existenta feed-back-ului, nu poate fi posibila informarea si perfectionarea.

Functia de coordonare-antrenare reprezinta un domeniu important pentru manageri care ii ajuta sa inteleaga, sa foloseasca mai bine cea mai importanta resursa a organizatiei. Indiferent de tipul de intreprindere, resursele umane de calitate reprezinta cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954).

David McClelland si David Winter au descoperit ca unii indivizi au o mai mare motivatie pentru realizari decat altii. Se considera, astfel, ca o cale simpla pentru a rezolva problemele motivationale consta in angajarea unor indivizi cu o inalta nevoie pentru obtinerea de realizari. Solutia nu este prea simpla, deoarece acesti indivizi nu pot fi identificati cu usurinta. Uneori, chiar postul ocupat actioneaza ca o bariera pentru obtinerea de realizari. Astfel, daca slujba nu solicita individul, oferind putine oportunitati pentru creativitate, chiar in cazul in care acesta cauta obtinerea de realizari, rezultatul final va fi o lipsa de motivatie. Pentru a se obtine performanta trebuie ca munca sa prezinte urmatoarele caracteristici:

- sarcinile sa fie solicitante dar nu imposibile;

- sa existe un feed-back clar si concis;

- implicare in procesul de solutionare a problemelor.

In general, se accepta ideea ca satisfactia angajatilor intr-o organizatie este invers proportionala cu marimea organizatiei. Intreprinderile mici si mijlocii ofera conditii pentru o mai buna implicare a lucratorilor si stabilire a unor relatii mai armonioase dintre acestia. Exista alte opinii conform carora, deoarece intreprinderile mici si mijlocii au grupuri mai mici de munca, vor exista mai putini indivizi de aceeasi varsta, gusturi, preocupari, deci mai putine oportunitati pentru legaturi informale.

Intreprinderile mici si mijlocii ofera un climat superior relatiilor umane si satisfactie in munca fata de intreprinderile mari, ceea ce contribuie la cresterea atractivitatii lor ca posibile locuri de munca. Functia de coordonare in intreprinderile mici si mijlocii poate fi influentata pozitiv de existenta canalelor scurte de comunicatii manageri-angajati, de dimensiunile mici ale grupurilor de munca, putand fi limitata de centralizarea autoritatii intreprinzatorului si inclinatia acestuia spre controlul total al intreprinderii.

Sursele motivatiei. Caracteristici

Antrenarea-motivarea reprezinta un element critic in intreprinderile mici si mijlocii, care dispun de resurse limitate si care trebuie sa se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. Intreprinderea trebuie sa-si creeze propriul sistem motivational. In afara factorilor motivationali, referitori la securitatea locului de munca si marimea salariilor, trebuie considerati in cadrul acestui sistem si alti factori cum ar fi:

1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenta a angajatului la intreprindere;

2. comunicarea obiectivelor intreprinderii si participarea angajatilor la formularea lor;

crearea unui sistem corespunzator de recompense si sanctiuni;

4. desemnarea de responsabilitati si autoritate suplimentare angajatilor;

5. oferirea conditiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajatilor.

Dintre acesti factori, primul se detaseaza ca importanta deoarece nimic nu prezinta o mai mare frustrare pentru angajati decat nerecunoasterea locului propriilor activitati in cadrul intreprinderii, lipsa de interes fata de munca prestata de acestia. Trebuie creat in randul salariatilor un respect fata de intreprinzator si firma sa pe baza capacitatii acestuia de a dezvolta relatii deschise si bazate pe incredere cu subordonatii, abilitatea de a-i asculta pe ceilalti si de a-i intelege, de a comunica propriile idei clar si convingator. In aceste conditii, performantele lucratorilor vor fi stimulate si imbunatatite.

Trebuie avuta in vedere relatia satisfactie-productivitate. Unii manageri considera ca daca satisfactia este inalta, in mod automat activitatea se va desfasura corespunzator. In realitate, cercetarile au demonstrat ca exista o slaba corelatie dintre satisfactia in munca si productivitate. Indivizii pot gasi alte surse de satisfactie in cadrul organizatiei (discutii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a imbunatati relatia de mai sus, trebuie sa includa o clara definire cantitativa si calitativa a activitatii desfasurate.

In organizatiile din industria ospitalitatii, problematica satisfactiei si a existentei unei atitudini favorabile fata de munca are o mai mare importanta decat in alte tipuri de organizatii. Clientul nu face nici o distinctie intre serviciul fizic (ospatarul serveste preparatele culinare) si modul in care serviciul este realizat (cu un zambet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajatii din acest domeniu sunt intr-o mai mare masura independenti. De aceea, un criteriu pentru angajarea in acest domeniu consta in abilitatea de a lucra cu altii. Un angajat dificil, intr-o pozitie cheie, indiferent daca trateaza sau nu direct cu clientii, poate crea o stare de tensiune. In acelasi timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului.

Participarea angajatilor si a grupurilor

In general, in organizatiile moderne, influenta lucratorului si a grupului este in crestere. Aceasta influenta nu trebuie vazuta ca o amenintare pentru management. Un manager care reuseste sa coordoneze actiunile grupului, antrenandu-l in procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune.

Nivelul de participare al angajatului poate varia in functie de urmatoarele imprejurari:

a)   Informare. Informarea angajatilor despre realitatile organizatiei reprezinta un nivel minim de implicare. Angajatilor carora li se schimba sarcinile in cadrul organizatiei trebuie sa li se explice natura si cauza schimbarilor. Cand schimbarile afecteaza un intreg grup, acesta trebuie sa primeasca informatii suficiente pentru a intelege schimbarile.

b) Consultare. Inainte ca o decizie sa fie luata, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucratorilor care vor fi afectati de decizie. Datorita bunei cunoasteri de catre acestia a problemei in discutie, lucratorii pot oferi unele solutii care nu sunt la indemana managerului. In plus, aceste consultari pot sa reduca tensiunile asociate cu schimbarile si sa mareasca sansele acceptarii acestora. Consultarea nu trebuie vazuta ca o renuntare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atributiei) ci ca o contributie catre o mai buna coordonare-antrenare.

c) Implicare. Managerii analizeaza o problema, dezvolta o varietate de solutii cu lucratorii si apoi prezinta alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Daca solutia propusa de acestia nu da rezultate, viitoare discutii si schimbari vor avea loc. In conditiile in care lucratorii sunt antrenati, schimbarile viitoare sunt mai usor acceptate.

5. Functia de control-evaluare

Controlul reprezinta activitatea prin care managerii compara performantele obtinute cu standardele propuse, descopera si analizeaza diferentele existente si initiaza actiuni de corectare. Obiectivele stabilite in etapa de planificare nu au nici un sens economic fara masurarea performantelor obtinute.

Caracteristicile sistemelor de control in industria ospitalitatii:

a) sunt continue; datele sunt corelate si depozitate pe o baza continua incat daca unele activitati se desfasoara in mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea actiunii;

b) controlul si rapoartele rezultate trebuie sa aiba loc in perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate si raportate astfel incat managementul sa poata corecta o problema inainte ca pierderea sa fie prea mare.

c) controlul are o permanenta latura actionala. Sistemele de control si cele informationale sunt similare, dar sistemul de control nu numai ca include informatii dar asigura si actiuni corective.

In mod elastic, se considera ca functia de control  in industria ospitalitatii se refera in primul rand la domeniile in care ponderile costurilor in costul total sunt cele mai mari si anume costurile preparatelor culinare si ale fortei de munca. Treptat, au fost dezvoltate si alte tehnici referitoare la exercitarea controlului in alte zone.

Orice manager trebuie sa-si conceapa activitatea din perspectiva a trei activitati:

realizarea propriilor sarcini;

pregatirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atributii;

propria pregatire pentru o pozitie ierarhica superioara.

Datorita omniprezentei elementului uman in industria ospitalitatii, controlul are ca element central - angajatii. Controlul se poate referi atat la costul muncii, dar si la alte elemente mai putin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potentialului resurselor umane, satisfactia in munca. Controlul asupra angajatilor  inseamna ca fiecare trebuie sa cunoasca foarte bine fisa postului, care trebuie sa includa abilitatile necesare pentru indeplinirea in bune conditii a atributiilor precum si locul postului respectiv in organigrama. El trebuie sa fie orientat spre evidentierea punctelor tari si slabe ale angajatilor, a zonelor in care trebuie sa intervina imbunatatiri. In final, controlul va conduce la crearea unei forte de munca loiale si pregatite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fara a impiedica insa realizarea unor servicii de calitate.

Teoria traditionala a controlului - conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonatilor trebuind sa ia unele masuri cand rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceasta abordare traditionala are doua parti:

- directionarea subordonatilor si activitatilor realizate de acestia;

- masurarea performantelor.

In acest fel angajatul tinde sa fie mai putin neglijat in munca, existand o probabilitate mai mica ca resursele sa fie ineficient folosite.

Celalalt aspect referitor la masurarea performantei este privit in functie de patru etape:

a)   stabilirea obiectivelor;

b)   masurarea performantelor;

c)   comparare si analiza;

d)   luarea de masuri corective.

a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitatii in care cele referitoare la calitate ocupa o pondere deosebita. Definirea calitatii in turism este problematica deoarece este dificil sa standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) si este greu sa cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. In alimentatie de exemplu, standardele se pot referi la cantitati (controlul portiilor, a meniurilor prime).

b) Masurarea performantelor - trebuie avute in vedere limitele costurilor acestei activitati. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitatii subordonatilor poate fi mai scump decat pierderea eventuala din cauza activitatii nesupravegheate a angajatilor. Apar probleme la masurarea indicatorilor calitatii, cuantificarea exacta a influentei inflatiei etc.

c) Comparare si analiza. Trebuie sa ave, in vedere functia preventiva a controlului, deoarece  in lipsa aplicarii ei, consecintele pentru organizatie pot fi grave. Managerul trebuie sa-si stabileasca propriul sistem de toleranta inainte de a lua actiunile corective.

d) Luarea de masuri corective. Managerul trebuie sa reduca discrepantele dintre obiective si rezultate lansand anumite actiuni: schimbari de personal, ale fisei postului, o mai mare implicare din partea  managerului.

Teoria behaviorista (comportamentala) a controlului

Teoria traditionala a controlului a fost criticata de stiintele behavioriste. Ele considera ca relatia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaza actiunile subordonatilor. Managementul se defineste prin realizarea scopurilor organizatiei prin intermediul angajatilor. Behavioristii afirma ca insusi controlul trebuie sa reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de catre grup. Cand grupul isi stabileste obiectivele, apare un control efectiv din partea subordonatilor si nevoia pentru procedurile sistemelor de control traditionale dispare. De aceea, trebuie sa existe un mai mare grad de armonie si o mai buna coordonare intre participanti.

Exista unele cai de actiune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorista a controlului. Daca indivizii sunt motivati, au o atitudine favorabila fata de organizatia in care lucreaza, atunci nevoia pentru control se reduce corespunzator. Daca de exemplu, angajatii au o nevoie personala pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitatii este in mare masura eliminata.

In recrutarea si pregatirea angajatilor - managementul trebuie sa analizeze modul in care acestia se integreaza in grupurile de munca. Daca lucratorul nu se integreaza corespunzator nu va fi satisfacut in munca, calitatea muncii ca spori si nevoia pentru control va creste.

O tehnica moderna se refera la abordarea piramidala. Topul piramidei reprezinta managementul, iar baza angajatii. In loc ca rapoartele elaborate de compartimentele functionale sa fie trimise spre topul managerial, lucratorii au mai intai acces la ele. Ei pot in acest mod sa realizeze unele corectii in activitatea desfasurata, inainte ca managementul sa intervina prin intermediul controlului. Lucratorii sunt incurajati sa-si corecteze greselile inainte ca ele sa ajunga in atentia managementului.

Controlul furturilor constituie o problema centrala in industria ospitalitatii.

Furturile interne (ale angajatilor) - se considera ca daca exista relatii intre angajati si management, sansele de aparitie  a lor sunt reduse fara ca ele sa dispara. Conform unor studii realizate in SUA, circa 85% dintre angajati si-au insusit unele lucruri din cadrul organizatiei si ca daca apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. Insusi managementul are aceleasi preocupari - 62% ("steal pigeons" - prin care angajatii pe cei care fura).

Furturi externe (ale clientilor) mai ales in domeniul hotelier.