DEZVOLTAREA INTREPRINDERII MICI SI MIJLOCII. MODELE DE CRESTERE

1. Analiza procesului de dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii

Exista patru categorii de abordari ale procesului de analiza a cresterii intreprinderilor mici si mijlocii:

a) abordari care examineaza impactul personalitatii si a capacitatii intreprinzatorului asupra creste­rii intre­prinderii, incluzand obiectivele personale si viziunea strategica a acestuia;

b) abordari care cauta sa caracterizeze modul in care intre­prinderile mici si mijlocii se dezvolta, insistand asupra etapelor pe care le parcurge intreprinderea in procesul de crestere;

c) abordari care se concentreaza asupra managementului intreprinderii, a importantei planificarii, controlului si strategiilor de dezvoltare ale intreprinderii;

d) abordari care cauta  sa evalueze influenta factorilor externi in cresterea intreprinderii. Acestea includ abordari macroeconomice si sectoriale.

Prima dintre abordari se bazeaza pe caracteristicile personale ale intreprinzatorului, performantele intreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie sa includa nu numai caracteristicile, ci si elementele comportamentale ale intreprinzatorului deoarece tipuri diferite de comportament de intreprinzator si caracteristici sunt necesare in medii distincte pentru a realiza cresterea in functie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine si complexitate al pietei.

Astfel, caracteristicile mediului de tranzitie cer un anumit comportament al intreprinzatorului bazat pe o accentuata asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre si incertitudini, stari de stres si de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discutii intense se poarta in cazul determinarii trasaturilor esentiale ale intreprinzatorului care pot asigura cresterea intreprinderii. Unii autori afirma ca nevoia de realizare este esentiala, altii ca asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetari au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetarile referitoare la rolul educatiei intreprinzatorilor in asigurarea cresterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat ca exista o relatie intre nivelul educational si cresterea intreprinderilor mici si mijlocii, in sensul ca un bun nivel educational al intreprinzatorilor poate stimula direct cresterea in timp ce altele au aratat ca nu exista nici o legatura.

Modelele create pana acum in literatura de specialitate pot fi criticate pentru ca ignora capacitatea indivizilor de invata si a se schimba in timp. E dificil sa legi fenomenul de dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiza care sa includa si alte trasaturi ale intreprinzatorului. Chiar si in aceste conditii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile intreprinzatorului care pot doar ajuta cresterea, deoarece dezvoltarea intreprinderilor este un proces complex in care intreprinzatorul este numai un factor.

Abordarile bazate pe dezvoltarea organizationala sunt cele mai des intalnite, oferind perspectivele unei mai bune intelegeri a procesului de crestere in cadrul sectorului mic si mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform caruia o noua intreprindere va trece printr‑un numar de etape in timpul existentei sale si ca etapa la care se afla o intreprindere la un moment dat poate fi utilizata ca un criteriu de diferentiere a acesteia fata de alte intreprinderi. Punctul de plecare a elaborarii modelelor este faptul ca intreprinderile se confrunta cu probleme comune in aceleasi etape de crestere.

Abordarile care se bazeaza pe managementul intreprinderii considera ca cresterea firmei poate fi analizata in functie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performanta si maximum de eficienta, folosind elementele planificarii operationale strategice si controlul, mai ales in latura referitoare la costuri. Cercetarile au demonstrat ca intreprinderile in care se aplica un management eficient, inclusiv in latura strategica, prezinta o mai mare disponibilitate pentru crestere. In conditiile in care intreprinderile se confrunta si cu alte tipuri de constrangeri in afara celei manageriale, e indoielnic faptul ca rezolvarea problemelor manageriale va conduce la crestere in conditiile in care nu sunt solutionate celelalte restrictii. Abordarile care incearca sa cuantifice influenta factorilor externi dintr-o perspectiva macroeconomica si sectoriala se confrunta cu dificultatile evaluarii riguroase a impactului acestor factori.

2. Tipuri de modele de crestere

Analizand mai mult de 25 de tipologii ale cresterii intreprinderii, Lorrain si Dussault (1987) au constatat ca acestea variaza foarte mult in functie de numarul de etape propuse. Aceste modele de crestere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica intreprinderile in cadrul unei anumite etape. Trebuie avut in vedere ca unele din aceste modele reprezinta simple constructii teoretice, ele nefiind niciodata validate in practica.

Miller si Friesen (1984) au studiat diversele modele de crestere a intreprinderii, identificand cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viata:

1. nasterea - realizarea unei pozitii sigure, stabile si supravietuirea ulterioara lansarii;

2. cresterea - exploatarea oportunitatilor pietei;

3. maturitatea - coordonarea structurilor si activitatilor care au crescut rapid;

4. revitalizarea, renasterea - adaptarea la un mediu mai complex;

5. declinul, stagnarea.

Greiner (1972) propune un model de evolutie in care intreprinderea trece prin cinci etape de crestere si care realizeaza tranzitia de la mic la mare, in functie de vanzari si de numarul de angajati. Fiecare etapa se distinge printr-o evolutie de la faza anterioara si apoi printr-o criza care precede saltul la etapa urmatoare. Fiecare faza de evolutie se caracterizeaza printr-un anumit stil managerial si fiecare perioada de revolutie printr-o anumita problema de management cu care se confrunta intreprinderea (figura 1).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

mare 5) Alte forme de crize.

4) Criza de

rutina

3) Criza de

control 5) Crestere

Marimea  2) Criza de 4) Crestere prin prin

autonomie 3) Crestere prin coordonare colaborare

intreprinderii  1) Criza de delegare

conducere

2) Crestere prin

conducere

1) Crestere prin

mica creativitate

Noua Matura

Figura  nr. 1

Kroeger (1974) considera ca ciclul de viata al intreprinderii mici si mijlocii se compune din cinci etape, fiecareia corespunzandu-i un anumit rol managerial (figura 2):

1. etapa de initiere: initiator - inventator;

2. dezvoltare: planificator - organizator;

3. crestere: de dezvoltare - implementare;

4. maturitate: administrator - operator;

5. declin: succesor - reorganizator.

Autorul subliniaza ca realizarea acestor roluri manageriale este esentiala pentru supravietuirea si cresterea firmei. Daca rolurile sunt indeplinite in mod corespunzator, ciclul de viata va continua in etapa urmatoare. In caz contrar, intreprinzatorul se va confrunta cu esecul, existand un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Figura nr. 2

Multi autori recunosc limitele ciclului de viata. Majoritatea acestor teorii afirma ca o noua intreprindere se transforma intr-una matura, diversificata. Totusi intreprinderile pot supravietui fara sa dispara chiar daca nu ajung la stagiul de intreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii dupa care, asigurand mijloace de existenta proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistand motivatia necesara. In plus, intreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informatiei acumulate in timpul perioadei precedente.

O cercetare suedeza (Davidsson, 1989) sublinia ca circa 40% din intreprinzatori au declarat ca nu intentioneaza dezvoltarea intreprinderii chiar in conditiile existentei oportunitatilor pietei. De asemenea, in Franta se considera ca exista o aspiratie mai redusa pentru cresterea intreprinderii decat in SUA, una din principalele cauze fiind diferentele dintre modelul cultural francez si cel american.

De multe ori, intreprinzatorii considera ca intreprinderile care se dezvolta se confrunta cu numeroase probleme. Intreprinderile mici si mijlocii se caracterizeaza printr-un management unipersonal, intreprinzatorii cautand evitarea pierderii controlului total al intreprinderii in conditiile cresterii determinata de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanta cresterea. In acelasi timp, cresterea intreprinderii ar putea inlatura unele din avantajele acestui tip de intreprindere. Totusi e posibil ca cresterea sa mentina valorile antreprenoriale ale intreprinderii. Aversiunea fata de crestere in randul unor intreprinzatori poate oferi o explicatie empirica a avantajelor dimensiunilor mici ale intreprinderii. Oricum, modelele de crestere a intreprinderii trebuie cunoscute in totalitatea etapelor pentru a cunoaste impactul fiecarei etape asupra intreprinderii.

Unele din modelele de crestere existente in literatura de specialitate analizeaza cresterea intreprinderii, in primul rand, prin prisma factorilor interni, factorii externi intreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijati sau subapreciati. Cresterea are si o importanta latura calitativa care se refera la capacitatea de a diagnostica si de a trata cu schimbarile structurale care apar in mediul extern ca si cu schimbarile propriului sistem de valori a intreprinderii. Din analiza modelelor cresterii intreprinderii existente in literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute si pertinente modele elaborat de Churchill si Lewis (1983), a cazurilor concrete de intreprinderi mici si mijlocii din economia romaneasca si din unele economii de piata, problematica complexa a cresterii intreprinderii poate fi rezumata in 5 etape (figura 3):

I. Lansarea intreprinderii;

II. Supravietuirea;

III. Consolidarea cu doua alternative: consolidare - mentinere;

consolidare - pregatirea cresterii;

IV. Cresterea;

V. Maturitatea.

Etape

I II III IV V

Mare

Marime

Mica

Noua Matura

Varsta organizatiei

Figura nr. 3

Prin trecerea de la o etapa la alta vom avea de a face cu o noua intreprindere, intreprinzatorul trebuind sa rezolve probleme legate de schimbarile necesare si crizele care apar in cadrul intreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi usurata daca exista un comportament managerial activ, dominant fata de cel pasiv.* Forma graficului si viteza cu care firma trece de la o etapa la alta va varia de la o intreprindere la alta in functie de diversi factori interni si externi.

Etapa I - Lansarea intreprinderii

In aceasta etapa principalele probleme se refera la realizarea unei combinari eficiente a factorilor de productie pentru a obtine un produs competitiv, lansarea acestuia pe piata si formarea unei baze suficiente de clienti. Aceste elemente apar drept conditii fundamentale pentru crearea unei intreprinderi viabile.

In acelasi timp, intreprinzatorul trebuie sa faca fata cererilor de resurse financiare din aceasta etapa. In conditiile in care lansarea are loc in cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regula, sursele principale de finantare sunt asigurate de intreprinzatori si familie, existand o continua presiune pentru investitii in cadrul intreprinderii, iar in aceste conditii fluxul de numerar este negativ. Intreprinzatorul dispune de o piata si canale limitate de distributie, oferta intreprinderii fiind, de asemenea, una limitata.

Organizarea intreprinderii este simpla, intreprinzatorul exerci­ta controlul total al intreprinderii, iar strategia intreprinderii vizeaza intrarea pe piata. In conditiile in care nu sunt atrasi sufici­enti clienti, nu se realizeaza o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar daca intreprinzatorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit sa lichideze intreprin­derea. In alte cazuri poate interveni o abdicare a intreprinzatorului datori­ta presiunilor pe care aface­rea le exercita asupra timpului si resurselor financiare sau a faptului ca acesta considera ca decizia de a deveni intreprinzator nu e una potrivita. Intreprinderile care au ramas pe piata in aceasta etapa vor trece la urmatoarea etapa.

Etapa a II-a - Supravietuirea

Prin ajungerea la aceasta etapa intreprinderea a demon­strat ca poate functiona, afacerea fiind una potential viabila. Problema cheie a supravietuirii se refera la relatia dintre venituri si cheltuieli, intreprin­derea trebuie sa genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de renta­bil­itate, pentru a-si asigura resursele necesare reluarii ciclului de productie si pentru a finanta cresterea pana la dimensiunile oportunitatilor pietei. Oricum, o buna perioada de timp in cadrul acestei etape, fluxul de numerar continua sa fie negativ. Unele intreprinderi pot sa ramana mult timp in aceasta etapa pentru recuperarea capitalului investit desi, in conditiile in care concurenta se intensifica, vor fi obligate sa treaca la urmatoarea etapa.

In conditiile in care piata prezinta bune oportunitati poate exista tentatia unei cresteri accentuate chiar in aceasta etapa. Pierderea controlului asupra procesului de crestere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finantare, existand chiar riscul inregistrarii esecului intreprinderii. Organizarea este inca simpla, intreprinderea are un numar limitat de angajati, iar planificarea se rezuma la previziunea incasarilor. Obiectivul principal al intreprinderii este supravietuirea, iar intreprinzatorul se identifica cu afacerea.

Etapa a III-a - Consolidarea

Intreprinzatorul, in aceasta etapa, trebuie sa aleaga intre doua alternative de actiune, adica fie sa consolideze realizarile obtinute si sa pregateasca cresterea din etapa viitoare, fie sa consolideze realizarile mentinand intreprinderea stabila si profitabila. Astfel, problema cheie este daca intreprinderea este folosita ca o platforma pentru crestere sau ca un mijloc de suport pentru intreprinzator.

Din acest punct de vedere putem avea doua alternative ale acestei etape:

a. Consolidare - mentinere. Intreprin­derea are o marime suficienta si o pozitie buna pe piata pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioada lunga in acest stadiu, asigurandu-se ca schimbarile mediului in care isi desfa­soara activitatea nu ii ameninta actuala pozitie si nu e fortata sa treaca la o noua etapa. Pe plan organizatoric, este posibil ca intreprinderea sa fi crescut suficient de mult incat sa necesite manageri profesio­nisti pentru a prelua unele din atribu­tiile intreprinzatorului. Potentialul managerilor si sistemul lor de valori sunt direct influentate de obiectivele intreprinzatorului. Strategia fundamentala se refera la consolidarea si mentinerea intreprinderii. De asemenea, trebuie avut in vedere ca pot aparea cazuri in care cresterea nu ar fi posibila, datorita faptului ca piata, prin limitele sale, nu permite cresterea (de exemplu, existenta unei piete de tip nisa cu un mic potential de crestere, a unor piete locale mici). Astfel, optiunea pentru aceasta alternativa poate fi consecinta sistemului de valori ale intreprinzatorului (cauze subiective) sau a conditiilor de pe piata (cauze obiective).

b. Consolidarea - pregatirea cresterii

Intreprinzatorul consolideaza intreprinderea, mentinand controlul operatiilor, dar, in acelasi timp, pregateste procesul de crestere. Fluxul de numerar este de regula pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alaturi de resursele proprii, intreprinderea apeleaza intr-o mai mare masura la resursele atrase, bucurandu-se de o mai mare accesibilitate pe piata creditului. Trebuie dezvoltate noi produse si servicii, activitatea extinsa pe alte piete, elemente care vor sustine procesul de crestere din etapa viitoare. Se dezvolta structurile mana­geriale care, impreuna cu intreprinzatorul, aplica un manage­ment strategic in directia fundamentarii viitoarei cresteri a intreprinderii. Daca in aceasta etapa succesul nu este obti­nut, intreprinzatorul poate apela la etapa consolidare - mentinerea cresterii. Daca nici in aceasta etapa nu se obtin rezultate viabile, intoarcerea la etapa de supravietu­ire trebuie avuta in vedere pentru a evita falimen­tul.

Etapa a IV-a Cresterea

Problemele cheie in aceasta etapa constau in cat de rapid sa fie conceput procesul de crestere pentru a se mentine un control permanent asupra acestuia si cum sa fie finantat acest proces. Zonele principale de atentie din partea intreprinzatorului sunt:

- delegarea si perfectionarea structurilor manageriale care trebuie sa conduca la imbunatatirea eficientei manageriale a intreprinzatorului, problema dificila in conditiile in care intreprinderea creste rapid si devine tot mai complexa;

- fluxul de numerar, care trebuie sa sprijine procesul de dezvoltare ce necesita o crestere a necesarului de resurse finan­ciare.

Un element decisiv pentru succesul in aceasta etapa se refera la existenta unei competente manageriale in directia cresterii, in conditiile unui mediu intern si extern tot mai complex, pe masura ce intreprinderea se apropie de dimensiunile intreprinderii mari.

Firma trebuie sa-si concentreze atentia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece cresterea competitiei in directia sporirii vanzarilor si diferentierii produselor este posibil sa devina tot mai acerba. In aceste conditii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clientilor, adaptandu-se astfel productia. Cauzele insuc­cesului pot fi determinate fie de incerca­rea de a creste prea repede si de insuficienta resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegarii de autoritate sau a realizarii unei delegari insuficien­te. In consecinta, intreprinderea se poate confrunta cu intoarcerea in etapa a treia sau, daca problemele sunt mai grave, in etapa a doua sau chiar dispari­tia ei.

Etapa a V-a - Maturitatea

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viata, intreprinderea poate sa creasca si in etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refera la consolidarea si controlul realizarilor aduse de procesul de crestere si pastrarea avantajelor de care se bucura mica intreprin­dere (flexibilitate, spirit de intreprinzator, lipsa birocratiei etc.), in conditiile in care e posibil sa fi atins dimensiunea intreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordante pe care procesul de crestere le-a creat si aplicate metode moderne de management care au acum un camp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurand dividende intreprinzatorului si celorlalti investitori. Intreprinzatorul nu mai domina intreprinderea, el lasa loc afirmarii structurilor manageriale. Daca intreprinderea va putea pastra spiritul de intreprinzator, nealunecand spre birocratie, lipsa de adaptare, evitarea riscu­lui, inexistenta inovatiei, ea se va manifesta ca o adeva­rata forta pe piata. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influenteaza cresterea - patru factori legati de intre­prin­dere si alti patru legati de intreprinzatori.

Factori care privesc intreprinderea:

a) resurse financiare - proprii si atrase;

b) resurse de personal - numarul si calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sisteme­lor informationale, de planificare si control;

d) resurse de afaceri - baza de clienti, cota de piata, relatiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de productie si de distribu­tie.

Factori care privesc intreprinzatorul

a) abilitatile operationale ale intreprinzatorului in reali­zarea unor activitati importante ca mar­ke­tin­gul, pro­ductia, desfa­cerea;

b) obiectivele intreprinzatorului si gradul de conver­genta dintre obiectivele personale si cele care privesc intre­prinderea;

c) abilitatile manageriale ale intreprinzatorului si dorinta de a delega responsabilitatea si de a conduce;

d) abilitatile strategice ale intreprinzatorului pentru a include in cadrul obiectivelor sale punctele tari si slabe ale intreprinderii.

E foarte probabil ca unele intreprinderi mici si mijlocii sa nu urmeze toate etapele de mai sus sau sa includa in cadrul unui singur stadiu doua sau mai multe etape, dezvoltarea lor putand prezenta multe particularitati datorita influentei factorilor interni si externi. Modelul nu constituie o formula universal valabila, ci reprezinta un instrument pentru analiza situatiei intreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum si a strategiilor adecvate in cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a deciziilor in intreprinderile mici si mijlocii.