Administratie | Alimentatie | Arta cultura | Asistenta sociala | Astronomie |
Biologie | Chimie | Comunicare | Constructii | Cosmetica |
Desen | Diverse | Drept | Economie | Engleza |
Filozofie | Fizica | Franceza | Geografie | Germana |
Informatica | Istorie | Latina | Management | Marketing |
Matematica | Mecanica | Medicina | Pedagogie | Psihologie |
Romana | Stiinte politice | Transporturi | Turism |
Structura organizatiilor.Aspecte generale
a) directia clasica a birocratiei - Max Weber
la democratie
birocratia apare cand armele s-au despartit de puratator
ancheta sociologica = forma de cunoastere si forma de putere
produsul prabusirii monarhiei
Premise ale aparitiei birocratiei:
De natura a dreptului
De natura a puterii
De natura delicventului, a saracului, a minorului
ca sociolog - sa semnifici ceea ce vezi, procesul asta e cel mai important, tre sa iesi in evidenta prin asta
acest model birocratic sta la baza statului modern occidental
in campul administratiei nu exista alternativa la birocratie
acest mecanism va obliga construirea unor integratori care produce separarea.
1. un principiu al ariilor jurisdictionale
- se stabileste delimitarea clasa a campurilor prin legi
A. fiecarei domenia ii corespunde o activitate regulata cu scop bine precizat si cu indatorire oficiala.
B. pe fiecare arie jurisdictionala e precizata prin regulament atat autoritatea de a da dreptul cat si dreptul de a uza de mijloace coercitive
C. indeplinirea indatoririlor se realizeaza de catre prsoanele calificate prin reguli in sistemul birocratic
2. principiul ierarhiei oficiale si a canalelor de apel
- canal de apel = subordonat - superior
3. managementul serviciului se bazeaza pe documente scrise care se pastreaza in forma lor originala. Biroul e separat de sfera privata( de serviciu)
4. managementul unui birou presupune o instruire specializata prin form acreditate
5. oricarei activitati sau serviciu tre sa-i corespunda o capacitate de lucru deplina intr-un timp dat de lucru.
6. managementul serviciului sau biroului se realizeaza prin reguli stricte iar competenta este data de cunoasterea acestor reguli.
problema vocatiei - orice serviciu se bazeaza pe vocatie, ea tre sa se asocieze cu o educatie precisa si cu o evaluare.
- vocatia = e asociata cu notiunea de indatorire, omul e devotat scopurilor organizatiei in mod impersonal si devotat
Viata e alcatuita din mai multe subrealitati.
Sociologul semnifica ceea ce se vede.
Modernitate a dominatiei spatiului. A fi liber, a fugi din spatiu. Postomodernitatea e controlul timpului, nu a spatiului. Timpul = forma puternica de control
In organizatii e o semnificatie ascunsa. Toate ideile tre sa le ducem in lumea interioara , sa le simtim.
Caracteristici ale birocratiei:
Aici problema livertatii subiectului e in sfera privata. In sfera publica sunt indatorat. Birocratia face separatia intre sfera privata si cea publica.
A. Merton, Selznick si Gouldner au un discurs asupra modernitatii.
modernitate = rationalitatea omniscienta, controlul ratoiunii
birocratia = o structura sociala organizata in mod rational formal in care activitatile sunt definite in raport cu functiile si functiile in raport cu scopurile.
Merton introduce notiunea de cerere de control. Ea se impune prin reguli, prin instante de regularizare.
Regula = instrument al puterii si al cunoasterii
Efectele perverse ale cererii de control: Teoria lui Merton, Gouldner
regula = forma de control de la distanta , capacitatea de a atinge scopurile:
produce un mecanism de protectie in relatiile interpersonale
restrange arbitrariul si legitimeaza sanctiunea
permite negocierea cu ierarhia
Elemente disfunctionale:
formalizarea activitatii( dam rapoarte, nu continut)
problema dominatiei si a libertatii. Formalism, apatie, ignoranta
Selznick foloseste notiunea de delegare a aautoritatii( tre sa ne adaptam la mediu).
Produce cresterea loialitatii pt scopuri si o crestere de competenta. Am departamentalizat firma astfel care produce o reprivatizare la nivel de departament a scopurilor. Se creeaza un subgrup - se creeaza astfel o problema interna din cauza departamentalizarii.
B. Derek Pugh si grupul Aston
s-au dus pe doua dimensiuni:
structurarea activitatii ( 3 dimensiuni)
standardizarea
specializarea
formalizare
concentrare a autoritatii decizionale ( la ce nivel social se ia decizia). Cu cat o firma depinde de mai putini centri de putere( proiectare, clienti) cu atat are o autonomie decizionala mai putina. Cu cat are mee de cetralizare a deciziei decat decentralizat ( la nivelul firmei).
Concentrarea autoritatii si structurarea activitatii. Exista o relatie de suma nula. O optiune asupra uneia inseamna miscarea campului celeilalte.
Structura activitatii
Joasa Inalta
Concentrarea inalta birocratie de personal birocratie de diploma
Autoritate joasa nonbirocratie birocratie de flux
Birocratie de personal = departamente in marile firme ( ex administratia publica).
Desi avem de a face cu birocratii s-a constatat ca birocratiile depline nu sunt frustrante. cum credem noi. Firmele de sus sunt foarte bine cautate ( acolo e zona puterii).
Jean Woodward - face parte din viziunea moderna ( incercare de a gandi forta interioara a organizatiei si se bazeaza pe notiunea de contingenta, hazard)
Teoria contingentei - structuri diferite si variate corespund la moduri de organizare. Incercarea de a gasi un nucleu dur al organizarii dupa: modernitate, forta vitala si decentrare, periferie.
A realizat un studiu pe100 de firme si a urmarit 6 elemente:
1. nivelele de autoritate intre varf si
2. tipul de control
3. nr de subordonati care depin de un conducator
4. claritatea indatoririlor
5. formulele de raportare, documentatie scrisa
6. gradul de diviziune a functiei in organizare
Schema logica ( actiuni sociale) - obiectivele carte sunt determinate de oferta de piata determina tehnologia. In schema aceasta a identificat 3 tipuri de firme:
orientate spre produse unicat si serie unica
produse de serie si de masa
tehnologii prelucratoare ( de flux continuu - lichide, gaze, substante chimice)
La firmele cu produse unicat - realizate mai mult manual
nivel de control scazut (ierarhie mica)
exista un creator si nu prea exista control
slabiciune - control slab
nr mic de angajati
claritatea slaba a indatoririlor
documente scrise foarte putine
decizie descentralizata - doar el ia decizia
control vag, indatoriri confuze
La productia de serie mare:
proceduri mecanizate ( mai multe etape, omul, masina)
o singura decizie, cu mai multi angajati, divizune clara intre specialisti
documente scrise
diviziune clara a indatoririlor
La firmele de tehnologie - serii de transformari mari si distincte realizate de masini
ierarhiile sunt lungi, managementul de comitet
distinctie la nr redus la personal de productie si nr mare de personal administrativ.
Cz !!! Din tehnologie rezulta realitatea organizatiei. Tehnologia este un mediator intre structura organizatiei si performanta.( cand functia si forma sunt complementare). Aceste tehnologii creeaza o anumita ordine.
In firmele unicat marchet-ul precede dezvoltarea dar productia este pe ultimul loc, cel mai important departament in firma este dezvoltarea. Firma depinde de capacitatea de dezvoltare. Se selcteaza oameni cu idei, capabili sa inventeze noi produse si noi servicii, oameni cu potential creativ.
In firme cu serie - dezvoltarea si productia inaintea marchetingului. Nucleul dur al firmei este productia ( importanta clasei muncitoare ca si la Marx)
In firmele cu flux continuu - dezvoltarea si marchetingul inaintea productiei. Nucleul dur este marchetingul. Aceste firme nu pot opri procesul tehnologic.
Dimensiuni ale controlului:
personal - impersonal
unitar - fragmentat
La nivelul controlului personal - suprapunere in planificarea muncii si executia ei. Acolo unde avem o separare intre planificare si executie avem control impersonal de costuri, control de calitate.
Ex. controlul de calitate il poate face doar o persoana din afara fluxului pt ca dupa Toqville o persoana care greseste nu poate avea si calitate. Controlul regleaza raportul de puteri.
Daca facem control unitar - tre sa standardizezi toate procedurile si toate procesele.
Probleme legate de trecerea la un tip de firma la alta( serie mica la serie mare).
Doua adevaruri: al practicilor sociale si al stiintei.
Elliot Jacques ( Glacier)
a plecat de la schimbarea in organizatie, ca ea da stres si a vrut ca schimbarile sa fie dorite si fara stres.
a luat in calcul sistemele de plata, climatul si relatiile de cooperare - negociere intre angajati si autoritate.
teza lui: daca nu avem clar stabilite prescrierile de rol ( fisa postului) atunci avem o frustrare, conflict interpersonal si incalcarea structurilor ierarhice( se adreseaza celui pe care il considera el sef, nu celui care efectiv este sef)
a studiat continutul muncii si ca orice post are 2 componente:
componenta obligatorie
componenta de discretie( libertatea in munca), continutul de libertate a deciziei. De la aceasta libertate a deciziei ajungem la durata libertatii de decizie. Deci posturile sunt evaluate si recompensate in fct de acest criteriu al duratei libertatii de decizie care inseamna durata in care o decizie se vede ( se materializeaza). A stabilit 7 nivele:
-decizii care se vad pana in 3 luni
- pana intr-un an
- pana in 2 ani
- pana in 5 ani
- pana in 10 ani
- pana in 20 ani
- peste 20 ani
Cu cat implicatia in timp e mai mare cu atat nivelul de decizie e mai mare. Decizia e proasta prin mecanism.
Alfred Chandler
a facut o istorie de afaceri
"strategie si structura", "mana invizibila: revolutia manageriala in afacerea americana"
"scala si scop: dinamica capitalismului industrial"
In prima carte a studiat 4 companii din 1900-1940
A doua carte de la 1840- 1820
Studiul a 200 de companii in SUA si Anglia.
Principiul mainii invizibile (Smith) potrivit caruia fortele pietei coordoneaza alocarea de resurse este, incepand cu mij secXI inlocuit de structurile intreprinderii multifunctionale, multiunitare, controlata de o clasa noua de manageri, cu alte cuvinte e inlocuit principiul mainii invizibile. Arata o modificare a relatiilor dintre piata si organizatie -> dezvoltarea urbanismului produce cresterea cererii de produse de larg consum(de masa). Aceasta cerere solicita noi forme organizationale. Acestea apar ca urmare a inventarii de noi strategii manageriale pt satisfacerea cererii - structura unei organizatii vine din strategie. Structura este generata de strategiile manageriale. La strategiile proiectate s-au construit structuri. Strategia incluzand distribuirea activitatii, linii de autoritate, organizarea, structura puterii si tipurile de comunicare. Drept consecinta - ruptura dintre propretari si manageri. In sensul ca managerul e interesat in dezvoltarea pe termen lung a intreprinderii. Mana invizibila a managerului inlocuieste mana invizibila a pietei, aduce un plus de rationalitate. Managerii sunt creatori ai centralizarii dar sunt si produsele descentralizarii.
Firmele adopta:
strategii ofensive - cautarea de noi piete, diversitatea de produse, servicii
strategii defensive - protejarea prin fuziuni pe verticala sau cu alte companii
In ambele cazuri avem e a face cu dezvoltarea. Cand se intampla dezvoltarea apar noi departamente( contabilitatea, juridicul) Cu cat dezvoltarea e mai mare cu atat creste nevoia de descentralizare.
Intreprinderile pot adopta:
pozitii adaptative(ofensive) - inovari - presupun depasirea practicilor si procedurilor existente
pozitii novative (defensive)
In ultima sa carte, "scala si scop"a identificat un anumit algoritm al dezvoltarii. Considera ca firmele isi pot pastra avantajul competitiv daca realizeaza 3 cerinte:
de marime
sa realizeze productie de inalta viteza
chestiunea managementului, planificarea, coordonarea si monitorizarea companiei
Henry Mintzberg
sustinatorul paradigmei contngentei ( hazard, eventulitate). Structura organizationala e dependenta de conditiile de mediu si de raspuns pe care ea insasi le da la conditiile de mediu(probleme subiect-obiect, problema intre determinism si libertate).
A studiat nu ceea ce declara managerii ca fac ci ceea ce fac cu adevarat.(chestionar). Managerii au 3 campuri in care indeplinesc roluri (10):
interpersonal
subrolul de reprezentatie
de lider
de legatura
informational
rolul monitor - evaluator
rolul difuzor
rolul purtatorului de cuvant
decizional
antreprenor(intrepinzator)
rezolvator de criza
alocator de resurse
negociator (exploatarea resurselor in timp real)
Din cauza complexitatii managementului acesta nu poate fi redus la un sistem de reguli si programe("cresterea si descrierea planificarii strategice"). Planificarea strategica impiedica gandirea strategica. A conduce este o chestiune de arta. Aceasta arta este arta de a invata din propria situatie( nu poti guverna lumea daca nu te poti autoguverna).
Autocunoasterea este esentiala.are de a face nu cu probleme structurale ci cu probleme nestructurale.
O tipologie a organizatiei, 5 tipuri:
structura simpla - avem nucleul cheie, conducatorul; sta la baza tuturor dezvoltarilor
firmei. Este firma mica. Nu dispune de o tehnostructura (departamente specializate). Ierarhie in trepte mici, reduse. O relatie apropiata manageri - echipa produce relatii paternalist autocrate.
birocratie mecanicista - depinde de 2 nuclee: de tehnostructura si de conducere. Este
eficienta in medii stabile cu munca repetitiva, piata controlata. Problema - managementul care trebuie sa coordoneze activitatile.
birocratie profesionala - Nucleul tare dat de profesionisti, specialisti. Acesti oameni au
abilitati standardizate si competente profunde. Ei introduc standardele in firma ( din grupul profesional). Daca exista unul din acesta te porti cu manusi, e o persoana de care depinzi, tre sa fie serioasa. Firmele acestea sunt democratia ca structura. Acesti oameni sunt pretentiosi, sensibili.
structura divizionara
ad-hocratie
Burns si Stalker - "managementul inovatiei"
apartine paradigmei contingentei in organizatia in care comportamentul e vazut ca o interactiune de joc, loc a unei redefiniri mutuale a identitatii individuale si a institutiilor sociale prin care sesizam natura schimbarilor, dezvoltarea si procesele istorice si care provoaca aceste schimbari, dezvoltarea si procesele.
Caracteristici (itemi) |
Forma mecanicista |
Forma organica |
Conditii specifice |
Stabilitate |
De schimbare |
Distributia sarcinii |
Diferentiere specializata a sarcinilor functionale(o pb e divizata) |
Cunoasterea speciala si experienta fata de sarcina comuna. |
Natura sarcinii individuale |
Natura abstracta a fiecarei sarcini individuale urmata de tehnici si scopuri mari (urmarirea mijloacelor - rationalitate instrumentala) |
Natura realista a sarcinii individuale, fixata de situatia totala ( rationalitate substantiala) |
Cine re/defineste sarcinile |
Reconcilierea sarcinilor la fiecare nivel al ierarhiei(ierarhia e raspunzatoare de cautarea elementelor relevante) |
Ajustarea si redefinirea continua a sarcinilor individuale prin interactiune cu altii. |
Scopul sarcinii |
Definire precisa a drepturilor si obligatiilor si a metodelor tehnice atasate fiecarui rol functional (fisa postului) |
Anularea responsabilitatii vazute ca limitari de drepturi si obligatii ( pb nu tre plasate la alt nivel sau in alta parte). |
Cum este asigurata conformarea de sarcina |
Translatarea drepturilor si obligatiilor in responsabilitati (job description) |
Dezvoltarea angajamentului dincolo de o definire tehnica a situatiei. |
Structura controlului, autoritatea si comunicarea |
Structura ierarhica contractuala |
Retea, comunitate presupusa de interese. |
Localizarea cunoasterii |
O avem la varf, unde se face si reconcilierea intre sarcini |
Distribuita in retea, nu apartine varfului |
Comnicarea |
Verticala / intre superior si subordonat |
Laterala / in forma consultarilor reciproce |
Guvernarea operatiilor si a comportamentului de munca |
Instructiuni si decizii produse de superiori |
Informare si sfat |
Valori |
Insistenta pe loialitate si obedienta fata de superiori |
Angajament fata de sarcina si fata de "etosul tehnologic" al progresului material si al expansiunii ( angajamentul fata de dezvoltarea firmei) |
Prestigiu |
Atasat cunoasterii interne, locale decat uneia cosmopolite, generale |
Atasat afilierii si expertizelor mediului industrial, tehnic, comercial, exterior firmei. |
Schimbarea de la modul mecanic la organic este foarte dificila.Nu se poate transforma cu buna stiinta(voluntar, din interior) pentru ca org sunt structuri de retele, de relatii de interese, de lupte pentru putere. Ele dezvolta sisteme patologice. La o problema in modelul mecanic seful se trezeste cu o gramada de nevoi pe care tre sa le rezolve. El astfel isi gaseste un grup de angajati care rezolva problema - grup informal.
Exista 2 solutii:
Organizatiile sunt rezultatul actiunii simultane a 3 sisteme:
a) Sistemul autoritatii formale deriva din telul organizatiei, tehnologia folosita si piata.
b) Sistemul persoanelor aflate in cooperare legate de structurile de cariera si de putere. Pentru a avea succes tre sa influenteze structura de cariere si structura de putere (oamenii sa vada avantaje).
c) Sistemul politic din organizatie in care indivizii si departamentele concureaza pt putere.
Poti aduce la schimbarea prin tehnologie unde se intampla ca structura carierei sa depinda de instantele exterioare. Ex adica daca esti pe o tehnologie mai sofisticata oamenii vor avea sanse de a pleca in afara.
Aceste elemente de schimbare duc la lovitura ei cu loialitatea fata de cariera sau departament iar aceste elemente sunt mai decat pt organizatia ca intreg.
A studiat 20 de firme din industria electrotehnica.
P. Lawrence si J. Lorsch
- fac parte din paradigma contingentei din organizatie.
- ea spune ca nu exista o sg si cea mai buna cale de structura a organizatiei.
Viziunea lor se sprijina pe 3 elemente:
Pentru a face fata cerintelor pietei, organizatia dexvolta departamente specializate.
Dimensiuni ale diferentierii
formalizarea structurii
relatii interpersonale
orientare temporala
Au identificat ca acolo unde incertitudinea este mare, formalizarea structurii este scazuta, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina, orientarea temporala este pe termen lung. Acolo unde incertitudinea este scazuta, formalizarea structurii e ridicata, relatiile interpersonale sunt centrate pe sarcina si orientarea temporala pe termen scurt. Acolo unde incertitudinea este medie, formalizarea structurii e medie, relatiile interpersonale sunt centrate pe atitudini si orientarea temporala pe termen mediu.
Cu cat gradul de incertitudine al mediului este mai mare, cu atat diferentierea intre firme este mai mare si cu atat diferentierea in interiorul firmelor e mai mare (intre dep de vanzare, productie si cercetare - dezvoltare)
Cu cat diferentierea intre departamente e mai mare cu atat probabilitatea de aparitie a conflictului intre departamente e mare (intre manageri) datorta diferentierii cognitive a viziunilor si a modurilor de actiune al managerilor.
In aceste situatii este nevoie de integratori ( de rez a conflictului) iar eficienta unei firme dupa cei 2 se datoreaza posibilitatii de a obtine un echilibru intre incertitudinea mediului, diferentiere interna si structurile de integrare.
In rezolvarea conflictului dintre departamente se merge pe confruntare care sa duca la cea mai buna solutie de rezolvare. Solutia cea mai buna se obtine atunci cand integratorul e o persoana legitimata dar are si competente in domeniu.
Lorsch - Morse
au analizat comparativ o uzina cu inalta productivitate si una cu productivitate scazuta, laborator de
cercetare de inalta productie si productie scazuta.
Caracteristicile uzinii de inalta productie:
mediu relativ stabil
inalt formalism
orizont de timp limitat
o conducere implicata puternic
complexitate cognitiva restransa a angajatilor
toleranta la ambiguitate
la relatiile de ambiguitate
Laboratorul de inalta productie:
Lucra intr-un mediu instabil
Formalism scazut
Orizont de timp indelungat
Participare extinsa
Complexitate cognitiva a angajatilor mare
Toleranta la ambiguitate
Independenda in relatiile de autoritate
Uzina cu slaba performanta si laboratorul cu slabe performante nu aveau caracteristicile grupei lor. In conditiile detinerii acestor caracteristici tot tre un personal adaptat, format pe aceste caracteristici ( pt a exista se impune aceasta conditie)
Intr-o firma sa vezi unde se situeaza angajatii in functie de aceste caracteristici. Ii aduci in zona asta
Lawrence
Notiunea de principiu competitiv. Acolo unde nu exista competitie pe ramuri firmele dau dovada de ineficienta si lipsa de creativitate. A creeat acest departament pt a investiga nivelul de competitie in diferite ramuri.
James Thompson (paradigma contingentei)
Organizatie = sisteme deschise, nedeterminate, confruntate cu inertitudini, supuse criteriilor de rationalitate avand nevoie de determinare si ordine.
Nevoia de rationalitate e dictata de necesitatea coordonarii din interior cat si a adaptarii la conditii din exterior.
Organizatia are 2 sarcini:
In fata incertitudinii mediului organizatia isi creeaza rezerve tampon care sunt plasate la margine (intre lumea interioara si cea exterioara) sau isi muta frontierele pt a cuprinde in interior sursele de incertitudine.
Posibilitatile de raspuns ale firmelor sunt date de :
tipurile de interdependenta din firma
tipurile de tehnologii
interdependente
centralizata
o cand un departament puternic da afacerea ce amai puternica
o toata firma depinde de aceasta locomotiva
o problema - de a salva nucleul acesta
o nu ai nevoie de o putere controlare intre departamente
secventiala
o mai multe unitati produse pt crearea unui produs
o coordonarea intre departamente tre sa fie foarte buna
reciproca
o in care outputul unui departament este input pt celalalt
o coordonare de flux intre departamente
Tehnologiile de 3 tipuri :
Firmele cu tehnologie integrata se duc vertical (sus in jos)
Sunt costisitoare rezervele tampon de aceea sunt banci intr-o circulatie continua caci se amortizeaza costurile.
Rezervele tampon:
Ele presupun strategii diferite. Nu te poti duce pe cercetare-dezvoltare fara ca firma sa functioneze. In firmele mici acelasi om are 2 presiuni: sa dea serviciile alea in mod uzual si sa inventeze noi servicii, atent, sa le probeze.
Tre sa stii daca firma poate sa duca acel produs in mod continuu (constant) (tipul "vaci de muls")
forta interioara , incredere , puritate , sinceritate -
Ca un interviu
Tehnologiile intensive au problema integrarii obiectului ( a incorporarii lui). Adica sa bagi subiectul in interior. Sa il mentii in interior prin diverse mecanisme.
Toate aceste elemente de coordonare interioara si de ajustare la mediu - legate de performanta. Tre sa avem citerii de valoare a performantei - citerii intrinseci si extrinseci.
Tre sa stim care sunt criteriile importante ale evaluatorului.
Exista un joc intre furnizorul de servicii si client. Clientul nu da toata informatia, da tonul de incorectitudine. Creeaza incertitudinea.
Cu cat sunt mai mari gradele de incertitudine cu atat sunt mai mari puterea si adaptarea de manevre.
Jeffrey Pfeffer - Gerald Salancik (viziunea contingentei)
Organizatia tre inteleasa in functie de interdependenta cu mediul. In notiune de dependenta a resurselor organizatiile nu sunt autonome. Pentru a obtine autonomie ele se confrunta cu constrangeri externe, au nevoie de resurse, fonduri materiale, personal si informatii.
Interdependenta cu celelalte organizatii consta in disponibilitatea resurselor si capacitatilor de solicitare a lor. Exista o interdependenta directa a organizatiilor fata de clienti si una indirecta a organizatiilor care au acelasi grup tinta.
Dependenta unei organizatii depinde de:
Stratergia firmei pentru a-si echilibra dependenta
Fuziunea - controlul resurselor critice (incorporare de furnizori, de concurenti, de distribuitori)
Diversificare - eliminarea dependentei de un singur domeniu
Extindere - cresterea in dimensiuni prin aportul capital - cresterea nr celor interesati in stabilitate
lobby, grupuri de presiune, sprijinirea campaniilor electorale, a primarului
se vorbeste aici de legalitate sau coruptie
exista si reactia inversa, anume influenta mediului asupra organizatiei
a) schimbarile care apar devin mai clare si influenteaza organizatia
b) procesul politic al concurentei de competenta (cand lucrurile merg prost conducerea va fi schimbat, schimbat de cel care face fata elemtului de stress)
c) noua exipa manageriala - in a face fata conditiilor externe, sa controleze mediul. Acest proces face ca mediul extern sa fie mai putin turbulent, coerent iar puterea din ce in ce mai concentrata ( ne duce cu gandul la o cupola ce controleaza totul)
schimbare (1) - incertitudine (2) - concentrarea puterii (3)
Geert Hofstede
Doua studii consecutive pe acelasi departament de vanzari si servicii din IBM in peste 70 de state.
Problema - caracteristicile IBM se imprima asupra organizatiei sau cultura nationala influenteaza cultura departamentului.
A mers pe 5 directii:
Directii: copil, familie, cunoastere, sanatate
Au gasit sa schemele distanta de putere in familie se gasesc in distantele de putere din firma.
Cultura antionala bate pe fiecare din aceste dimensiuni. Transnationalele se adapteaza culturilor locale.
Distanta de putere
Distanta mare
Mica
Index din 3 itemi:
perceptia de teama a subordonatilor in situatie de dezacord cu superiorii
perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilurile, modurile de luare a deciziilor
perceptia de teama a subordonatilor in raport cu stilul, modul de luare a deciziilor pe care se prefera subordonatii.
Distanta de putere
Scor scazut |
Scor ridicat |
||
1. structura descentralizata a deciziei (cooncentrarea mica a puterii) |
1. structuri centralizate ale deciziei (concentrare mare) |
||
2. piramide organizationale plate |
2. piramide organizationale inalte |
||
3. personal de supraveghere in proportie mica |
3. personal de supraveghere in proportie mare |
||
4. ierarhizarea in organizatie reflecta inegalitatea de roluri |
4.ierarhizarea in organizatie reflecta inegalitatea existentiala |
||
5.seful ideal, un democrat, plin de resurse, isi vede sinele ca fiind practic, ordonat si stand pe sprijin |
5. seful ideal, un autocrat, sau un tata bun, isi vede sinele ca un deziderat plin de bunavointa |
||
6.managerii stau pe experienta personala si subordonati |
6. managerii stau pe reguli |
||
7. subordonatii asteapta sa fie consultati |
7. subordonatii asteapta sa li se spuna |
||
8. satisfactie, performanta si productivitate(prin producere consultativa) |
8. satisfactie, performanta si productivitate(prin conducere autoritare) |
||
9. relatii superior - subordonat pragmatice |
9.relatii superior - subordonat polarizate si adeseori emotionale |
||
10.abuzul de putere al superiorului canale institutionalizate la indemana subordonatului. |
10.nu exista nici un mijloc de aparare in fata superiorului |
||
11. influentarea subordonatilor |
Prin negociere si ratiune |
Prin autoritate formala si sanctiuni |
|
12. inovatiile au nevoie de : |
campioni buni |
Sprijin din partea ierarhiei |
|
13. implicarea managerilor in decizii relevante de achizitii |
Da |
Nu |
|
14.privilegii si simbolurile de status pt manageri sunt |
Nedorite |
Populare |
|
15.distanta salariala varf - baza |
Mica |
Mare |
|
16.managerii se simt platiti |
Adecvat |
Subrecompensati |
|
17.manageri |
Satisfacuti in cariera |
Lipsiti de satisfactie |
|
18.posibilitati de a scapa de ambiguitate de rol si supraincarcare |
Deschiderea la informatii, deasemenea fatade nonsuperior |
Frecventa ambiguitate de rol si supra incarcare, informatia constransa de ierarhie |
|
Evitarea incertitudinii
Noi nu acceptam incertitudinea in viata.
Trei mecanisme de miscare a incertitudinii:
tehnologia - construirea unui raspuns la modificarile de mediu prin tehnologie, prin ea controlam
totul
legea - ca forma de control a incertitudinii din partea oamenilor. Aici intra si riturile si ritualurile
religia - problema incertitudinii salvarii.
Trei itemi:
orientare spre reglui
stabilitatea muncii
stresul
|
Acceptarea incertitudinii |
Refuzul incertitudinii |
Notiuni |
(indice scazut de evitare a incert) |
(indice ridicat de evitare a incert) |
Loialitate |
Scazuta fata de angajator(durata mica a angajarii) |
Puternica fata de angajator |
Preferinta pt scepticism fata de solutiile tehnologice |
Organizatii mici |
Organizatii mai mari, apel puternic la solutiile tehnologice |
Inovatori |
Independenti fata de reguli |
Constransi de reguli |
Manageri de top |
Implicati in strategie |
Implicatii in operatii de rutina |
Puterea superiorilor depinde |
Pozitii si relatii |
Controlul incertitudinii |
|
Toleranta la ambiguitate in structuri si proceduri |
Conceptie puternic formalizata a managementului |
|
Apel la rolul de lider transformational |
Apel la rolul de control ierarhic |
|
Inovatiile binevenite dar nu in mod necesar luate in serios |
Rezistenta la inovatie dar odata aceeptata, aplicata consistent |
|
Precizia si punctualitatea tre invatate si dirijate |
Precizia si punctualitatea devin naturale |
|
Orientare spre relatie |
Orientare spre sarcini |
|
Credinta in generalitati si in simtul comun |
Orientare spre specialisti si competenta |
|
Superiori optimisti fata de ambitia angajatului si capacitatea de conducere |
Sunt pesimisti |
Individualism / colectivism
Adica la prima calitatea in context iar la a doua in mesaj. Informatiile care exista in context si nu sunt prinse in scris ( nu e scrisa in contract).
Societatile mai colectiviste solicita o mai mare dependenta emotionala a membrilor - comunicarea este emotionala.
Pura - cand se produce pe verticala intre angajator si angajat
Sociala - pe orizontala, la nivel de echipa
Merton - distinctie intre local(colectivist) si cosmopolitan (individualist)
Cercetarile au aratat ca culturile colectiviste fixeaza o limita asupra posibilitatilor de transfer. In aceste culturi tehnologia nu este vazuta ca producand beneficii in sine ( in culturile productiviste) - principiile nu sunt adoptate de la sine, nu au valoare de adevar in sine, ci depind de context.
Implicatiile: orientarea individualista a americanilor le permite acestora sa vada cum societatile mai putin individualiste isi rezolva problemele altfel.
Modelul matriceal ( organizarea matriceala=organizata pe proiecte, in care un sef de proiect ia resurse din interior sau din afara institutiei. Produce costuri materiale sociale mult mai mari.
Teoria - sa fii in idee
Individualism scazut (colectivism) |
Individualism inalt |
-angajatii activeaza in interesul grupului |
- angajatii activeaza ca oameni economici |
- deciziile de angajare si promovare din interior |
- deciziile sa se bazeze numai pe analiza indemanarilor |
- relatiile de familie preferate la angajare |
- relatiile de familie dezavantaj la angajare |
- relatia angajator-angajat este fundamentata moral |
- este fundamentata de mecanismele de piata |
- performanta scazuta pt alte sarcini |
- performanta scazuta pt sarcini descalificante |
- angajatii performeaza cel mai bine in sit de ingroup |
- angajatii performeaza ca personalitati |
- trainingurile eficiente in primul caz cand se bazeaza pe grup |
- trainingul se bazeaza pe individ |
- alocarea recompenselor: egalitate in ingroup si echitate in afara |
- alocarea resurselor: echitate peste tot |
-leadership inseparabil de conext ( teorii situationale ale conducerii) |
- leadershipul este proprietatea liderului |
- evaluarea directa a performantei este o amenintare a armoniei |
- evaluarea directa imbunatateste performantele |
Elemente de masculinitate - feminitate
In principiu se considera ca majoritatea problemelor este barbatul.
Lumea vietii este lumea femeie - ajutarea celuilalt natura
Lumea sistemului este barbatul - centrat pe eu, cariera si bani
Oliver Williamson
Societatea nu este altceva decat o retea de tranzactii si contracte si aceasta retea nu este alcatuita decat in scopul de a aborda informatia. Ceea ce este important este costul platit pentru obtinerea informatiei iar societatile sunt structuri ale reducerii costurilor de tranzactie. Tranzactiile se pot realiza in 2 sfere: in campul sferei. Teoria lui Williamson este o incercare de a uni teoria economiei int organizatiei a pietei de teoria organizatiei.
Daca informatiile de pe piata sunt incomplete, incerte, greu de obtinut si au impact mare asupra firmei e preferabil ca tranzactiile sa fie mutate in interiorul firmei. Acest mecanism aduce dupa sine tranzactii in interiorul firmei. Problema pietei, incheierea contractelor - in contexte tulburi si complexe contractele nu pot surprinde intreaga realitate, sunt incomplete. Nici un contract nu poate sa stabileasca in ambele situatii conditii coerente, in sensul ca partile au acces la acelasi set de informatii. Cea care detine mai multe info va duce in favoarea sa deficitul info al celeilalte parti. Acest aspect de incompletitudine am plifica incertitudinea in sistemul firmei - ca sa profite si sa-si ia forme de precautie.
Avantajele transferarii contractelor in interiorul firmei:
extinderea limitelor rationalitatii ( pt ca atunci cand preiei firme in interiorul firmei tale preiei si specializari ce permit intelegerea problemei - pe baza de mai multe info, gratie unei comunicari mai bune)
capacitatea de a lua decizii (problema adusa in firma este segmentata si deciziile se iau pe segmente, se pot urmarii
in organizatii prin ierarhie se stapaneste oportunismul. Oportunismele apar atunci cand o parte detine un monopol pe piata sau in organizatie fata de o alta parte. Asta insemnand ca depinzi de un singur furnizor. In interior(oportunism) firmele tre sa-si califice personalul, deci se trece pe segmente tot mai reduse. Cu cat persoana e mai calificata intr-un domeniu cu atat.. ca firma deci oportunist
ierarhia poate impiedica intelegerile dintre parti , de a vedea relatia intr-un joc de "n" runde deci orientare spre ratiuni non-economice (ierarhia bate logicile individuale)
tranzactii in interior - provocarea de hazard moral. Sa faci in asa fel incat partenerul sa nu fie capabil sa-si respecte obligatiile si tu sa profiti de acest lucru
cand costurile de administrare a tranzactiei in interiorul firmelor e mai mare decat ceea ce se intampla pe piata atunci acest model nu functioneaza, e preferabil sa scapi, sa vinzi firma
partile aduse in firma isi dezvolta interesele proprii impotriva intereselor generale ale firmei. Ei isi urmaresc logicile lor interne.
Henri Fayol (la audit se foloseste)
6 tipuride activitati intr-o organizatie:
organizare
conducere
coordonare
control
Prevederi de planificare: are 2 parti: examinarea viitorului si intocmirea planului de actiune
Planul tre sa fie unitar( toate obiectivele specifice fiecarui departament sunt incluse in specificul organizatiei), sa aiba continuitate( imbinarea obiectivelor pe termen lung cu cele pe termen scurt), flexibilitate si precizie ( prognozarea corecta a directiilor de actiune).
Organizare - 2 elemente: structura ( locul unde se pregatesc planurile) si conducerea (locul de luare a deciziilor si de asumare a responsabilitatilor).
Conducerea - mentinerea activitatilor in randul personalului, coordonarea (se refera la difuzarea constanta a informatiei, la corelarea, unificarea si armonizarea activitatilor pe intalniri regulate.
Control - presupune separarea functiilor de control de cele de executie si existenta regulilor, procedurilor, a vitezei de reactie, a sistemului de sanctiuni.
Fayol a consacrat 4 reguli generale ale managementului:
Pe scurt unitatea de comanda, ierahie si diviziunea muncii.
Critica modelului:
problema comunicarii -lant lung de comunicare, deformarea comunicarii
intarzierea luarii unei decizii
problema competentei
Raymond Miles - Charles Snow
Isi pun problema diferentelor dintre organizatii: elemente structurale, tehnologice, administrative, strategice.
Directia administrativa, tehnologica si antreprenoriala (piata si serviciile)
Cele 3 dimeniuni importante:
militeaza pt o piata bine definita, restransa si stabila
doresc sa ocupe o pozitie proeminenta pe calitatea serviciilor si costuri acceptabile, restranse, mici - pret -calitate foarte favorabil
militeaza pt o cunoastere foarte buna a pietei, calitate foarte buna a serviciilor, analiza legata de reduceri de cost, pt calitate inalta a angajatilor, control de mediu (cresterea certitudinii si sigurantei) - sunt dispusi la integrari pe verticala (pot fi preluati sau preiau)
modul de comunicare: influentat de sus in jos si de jos in sus apar raspunsuri
probleme : dezvoltare cu precautie si pot fi surpinse de schimbari majore pe piata, cu atat mai mult cu cat managerii se centreaza pe organizare si mai putin pe exterior.
se duc pe ce e bine - exploateaza oportunitatile pietei
gama larga de produse, inovare, accent mic pe profitabilitate, mare pe inovare
antreprenorii sunt atenti la piata
dezvoltarea se bazeaza pe cresterea de productie si servicii
probleme: se trece de la o activitate de munca la alta - personal flexbil, specializat, capabil sa comunice, sa formeze grupuri mici, mari presiuni asupra indivizilor dar capabile de comunicare, oamenii cauta tot timpul in afara organizatiei ce e nou. Ex. La o firma nici nu se termina bine lucrarea si se si gandesc la urmatoarea.
Solutii tehnice flexibile si structura descentralizata.
reactioneaza inconsecvent la mediu si schimbare
de regula este organizatia care s-a construit pe un parinte fondator, foarte puternic care a dat strategii de succes, dar n-a permis dezvoltarea ideilor si alternativelor
puternica dependenta de traseu: practici, habitusuri, tehnologii, organizare - foarte profitabile initial si care au constrans instituii, proceduri a caror schimbare e dificila.
incearca sa imbine avantajele o.a , o.p maxim de profit cu minim de risc
sa aiba departament de stabilitate si de renovare
control in productie si planificare
nu initiaza ci urmeaza schimbari
Aceste modele vor fi inlocuite de unele moticiale ce imbina organizarea birocratica cu cea pe proiect. Un sef poate fi si sef de departament dar si de proiect; oamenii din interior si exteriorul organizatiei. A lucra in interdependenta, in retea. Trebuie sa ai colaboratori buni - sa formeze link-uri.
Michael Hannan - John Freeman
Fiecare organizatie intra intr-o interactiune cu mediul in cadrul unei nise(piete) unde se intalneste cu alte populatii similare (firme). In aceasta nisa exista o competitie intre membrii pt resurse. Competitia e castigata de acele organizatii care au cele mai dezvoltatemforme de organizare, adaptate nisei.
Daca schimbul favorizeaza o anumita forma de organizare, aceea forma care se potriveste, se va dezvolta rapid, iar organizatia ce o are, creste, va avea profit.
Daca la un moment dat exista mai putine forme de organizare intr-o societate, atunci firmele tre sa se adapteze prin modificari propriilor firme in cea solicitate de mediu sau schimbare.
De regula organizatiile isi dezvolta noi forme de organizare si nu si le reformeaza pe cele existente. Nu poti controla schimbarea in plan rational. Schimbarea contine foarte mult hazard.
Notiunea de densitate a unei populatii de organizatii - raportul dintre cei ce intra si cei ce ies.
Fiecare nisa accepta doar un nr dat de organizatii pt ca nu sunt resurse (clienti), piata e limitata.
La inceput, rata de infiinta creste si simpla prezenta a mai multor firme creeaza un anumit grad de legitimitate.
Din cauza concurentei firmele mor. Moartea tine de varsta si dimensiunea firmei. O firma mai veche are sanse mai mici de moarte.
Stagnarea e o surse de dezvoltare.
Cu cat o firma e mai dezvoltata, poate dezvolta mai multe produse si servicii, cu atat are pe ce se sprijini in caz ca ceva cade.
Organizarea se schimba prin selectie si inlocuire, nu prin adaptare. Organizatiile mari au si resurse ascunse.
Peter Drucker
Resursele umane sunt cele mai importante in firma.
Conceptul de profit acopera doar dimensiunea pe termen scurt.
MpO permite explicarea activitatilor, previziunea si viabilitatea deciziilor, valabilitatea deciziilor luate pe parcursul elaborarii si nu la finalul implementarii.
Peter Drucker stabileste niste campuri de activitate:
situatia pietei
inovarea
productivitatea
resurse fizice si financiare
profitabilitatea
performanta si dezvoltare manageriala
performanta si atitudinea executantului
responsabiliatate publica
Avantajul obiectivelor ce implica:
precizarea unitatilor de masura, cuantificarea - se pot masura performantele - se pot masura directiile de actiune. Cuantificarea permite vizibilitate
fixarea intervalelor de timp - realiste, legate de ciclul de productie si de zona
fixarea obiectivelor realiste - nici usor, nici greu de atins, proiecte strategice
MpO:
- directia
- se pot masura performantele managerului
- managerul primeste info despre performanta continuu, invatare continua
- controlul celor 3 forte gresite: specializarea, ierarhia, diferenta intre viziuni manageriale
MpO impiedica aparitia disfunctiilor in organizatie.
MpO concept sintetic.
William Ouche
American de origine japoneza.
In '60 a facut un studiu in japonia - organizatii japoneze reflecta cultura japoneza, valorile fundamentale are societatii japoneze, bazate pe incredere, subtilitate si intimitate in relatiile de munca.
Concepte ale spatiului privat si intim.
Incredere - capital de incredere mai mare decat la americani
Succese - la japonezi vizeaza o abordare pe termen lung si nu scurt
Succesul se refera la intreaga firma, nu doar un departament. Unele firme japoneze sunt centrate pe familie. La nivel de executie exista o specializare specifica - impiedica iesirea din sistem.
Managerii sunt generalisti, formati din departament in departament. Avansarea lor este lenta, fata de americani. Deciziile sunt colective, se negociaza, se consuma timp in negociere insa implementarea est foarte usoara. Se recupereaza timpul.
Sunt foarte atenti la personalitatea subordonatilor. Manifesta o forma de intimitate:grija, sprijin si altruism disciplinat.
Angajatii se observa unii pe altii, nu pot simula.
Barbatii locuiesc in caminul fabricii, mananca la cantina fabricii, isi petrec timpul liber impreuna.
Isi angajeaza oamenii de pe bancile scolii. Ii formeaza in firma , promovare din interior.
La 56 de ani pensionare automata. Primesc o suma de bani si o mica firma (legata de firma mare) pe 10 ani. Concedierea e doar pt abateri grave.
Ouche a elaborat teoria Z: un model sintetic care ar imbina cele 2 tipuri de organizatii, desi cele americane nu pot deveni japoneze.
sa angajeze pe termen lung, nu scurt
mecanisme de promivare lente, nu rapide
specializare moderata, nu puternica
elaborarea consensuala a deciziilor, nu individuala
control informal, nu formal
interes holistic, nu secvential
investitii in perfectionarea angajatilor
responsabilitate individuala
influenta umana in elaborarea deciziilor/ sa se incadreze in cultura organizatiei
Rosabet Mass Kanter
Rolurile a 3 personaje: manageri, sotii si secretare.
Managerii tre sa faca fata unei incertitudini din ce in ce mai accentuate cu cat avanseaza in ierarhie - capacitate launtrica de a faca fata realitatii - trebuie sa ia decizii cu impact major si consecinte necunoscute.
Managerii petrec foarte mult timp in sedinte, adica in interactiune. Problema principala este a comunicarii - importanta e comunicarea lesnicioasa si se evita persoanele cu care este foarte greu de comunicat.
Originalii si nonconformistii erau considerati suspecti - ce e important e predictibilitatea comportamentului uman. Se accentueaza un oarecare comportament inovator, chestionabil, dar centrat pe principii de baza. Munca tenace si loialitate fata de firma.
Nevoia de comunicare si presiunea legata de incertitudine produc o conducere de tip inchis, bazata pe conformism si omogenitate.
Secretara - definita ca sotia de la birou, trebuie sa traiasca viata organizatiei prin intermediul sefului ei. Amestec de putere patrimoniala in sistemul democratic (putere la dispozitia persoanei); secretara capata o putere personala foarte mare. Nu asteapta salariul mare ci recompense precum prestigiu, sentimentul ca este dorita si iubita si i se care loialitate si devotament.
Intervine si sotia - 3 etape de formare:
Nevasta devine formala. Ex ajunge sa-si suprime principiile personale. Presiunea de incertitudine: inlatura femeile si prin ele un izvor de creativitate si de dezvoltare.
Firmele ar trebui sa renunte la aceste segregari sociale, de gen pt un plus de vitalizare, prin aplatizarea scenei ierarhice, descentralizare, crearea de grupuri autonome.
In acelasi fel este posibil sa creasca calitatea vietii profesionale si sa avem de a face cu o deschidere de oportunitati oferite anhajatilor pt a-si folosi mai bine talentele. Astfel vorbim de firme inovative, care permit o abordare integrativa a problemei. Problema este vazuta ca un intreg. Solutionarea depaseste tiparele obisnuite, iar solutiile nu mai deriva din practicile incetatenite, din trecut. Acest model este noninovator, care descompune problema in partile componente si nu permite solutie originala. Pe a deveni inovative, firmele tre sa reduca segmentarismul, sa amelioreze comunicarea laterala.
"reintegrarea oamenilor in inima organizatiei" - alt studiu de Rosabet Mass Kanter care ilustreaza 5 caracteristici ale organizatiilor de astazi:
Se presupun 6 modificari care configureaza organizarea viitorului.
De la mai mare la mai mic - noul principiu de ocupare a postului. Orientare spre organizatii foarte mici care impun eforturi organizate. Reorientarea muncii spre exterior - cauti un partener deci nu poti face fata. Organizatia devine mai flexibila, mai eficienta, dar solicita rezistenta oamenilor (ce oameni iti aduci? Cum te pregatesti?)
Orientarea spre orizontala dinspre verticala, adica spre echipe interfunctionale, intercompartimentale, specializate pe proiecte
De la omogenitate la diversitate (structura fortei de munca)
Noua sursa a puterii. De la statut si comanda la aptitudine si relatii. ( nu conteaza cat de bine iti faci treaba, ci ce resurse din exterior poti aduce). Puterea derivata din retea te recunoaste, te acrediteaza.
De la firma la proiect, noua loialitate. Atasamentul se muta dinspre firma spre proiect,m profesie. Utilitatea este in raport cu proiectul si nu cu firma.
De la capitolul organizatoric la cel reputational. Activele carierei ( active transferabile si reputatie aplicabila oriunde)
Aceste scheme sporesc nesiguranta carierelor si largesc zona puterii. Nesiguranta - somaj, inegalitate de sanse. Increderea in sine e supusa la mari presiuni - o politica de investitii in om, ce ar trebui sa produca.
Sa-i ajute pe oameni sa dobandeasca incredere in propriile forte. Aceasta siguranta tre sa provina nu din calitatea de angajat ci din capacitatea de a fi angajat - nevoia oamenilor de a-si spori know how-ul, sa-si perfectioneze calificarile - noi instrumente de motivare:
Noile locuri de munca se caracterizeaza prin flexibilitate, managerii vad in firma activitatile si nu structura. Activitatile produc valori materiale iar folosirea valorilor conduce la stimulente - necesari indicatori de performanta, rezultate masurabile. Introducerea indicatorilor produce economia de resurse si motiveaza angajatii daca li se da ceva.( bani se dau doar pe performanta)
Problema de 100 de ani - a comunismului - munca sau capital? -munca
R.M.K propune modalitati de a evalua capitalul uman, sa se orienteze spre performantele omului, capacitatea de invatare, accentul pe echipe, pauze in procesul educational, repausuri personale, incurajarea ideilor oamenilor, program de lucru flexibil, sistem de pensii si avantaje financiare.
"despre organizatii care invata -alt stadiu"
limbajul nu e expresia gandirii, e gandire
problemele de comunicare sunt probleme de gandire
Thomas Peters - Waterman Robert
au facut un studiu pe firme care pe o perioada de 20de ani au avut un profit de 1 miliard (prin interviuri)
Au plecat crezand ca rezultatele se datoreaza mecanismului procedural (plan bugetar, rapoarte contabile, sisteme de control)
Presupozitia din spate - economisirea. Reusita se datoreaza controlului. Aceste instrumente au caracter conservator, dar n-ar putea explica inovatia.
Modelul celor 7 S care contine structura, strategia, procedurile, sistemul managerial, aptitudinile ca forta colectiva, personalul, cultura (principii impartasite).
Pe baza lui au identificat 8 caracteristici ale reusitei:
Rigiditate - aderarea la un set de principii de baza si de valoari fundamentale. Acestea constituie patrimoniul firmei, care este aparat cu tristete. Mecanism de protejare al principiului de baza ca element al mecanismului.
Geneza acestor firme. Evolutia si performanta au legatura cu momentul de geneza al firmei. Firma a plecat de la o persoana care a avut un proiect de viata si care a construit aceasta cultura pe care a urmarit-o in toate momentele dezvoltarii.
Simon - managementul este echivalent cu modul de elaborare a deciziilor. Modul de a elabira decizia are in spate presupozitii - ar exista o corelatie intre procesele cognitive ale managerului si caracteristicile organizatiei.
Managementul - arta de a fauri realitati
A construit un model ideal in 3 etape:
Presupune ca managerul ia o alegere si o implementeaza.
Managerul ia decizia pe principiul maximizarii rezultatelor. Proceseaza informatiile si are puterea transcendenta de a se impune asupra realitatii - contestare - puterea este imanenta iar mangerul este irational
El propune o teorie administrativa care sa se potriveasca cu rationalitatea limitata a omului. Exista in orice context situational o doza de irational.
Aceasta teorie este sa construiasca cadrul organizational incat sa ajunga la decizii rationale cat mai aproape de scopul organizatiei.
Omul administrativ cauta rezultate satisfacatoare, nu maximale. O decizie e buna cand satisface.
Managerii aleg variantele satisfacatoare nu pe cele optime, nu profitul optim ci rezonabil.
Sunt pusi in situatii pe care le cunosc si situatii noi. O situatie este noua cand problema nu a mai aparut, este dificila si nu exista proceduri de rezolvare.
In aceste situatii se pot lua decizii inovative dar nu mereu eficiente ( cu costuri mari).
Transformarea deciziilor creative in decizii procedurale, obisnuite, din rutina - proces de invatare si de capitalizare a experientei.
March - ratiunea are limite clare politice, cognitive si organizationale
O decizie subestimeaza complexitatea si confuzia in care se afla. Elemetele de confuzie se datoreaza schimarii opiniilor, obiectivelor si aliantelor intre constituenti(agenti, actori ce sunt influentati de modul in care fct organizatia). Ex scoala - elevi si parinti, profi si directori, inspector, gasca de cartier
Interesele lor se modifica - reorientarea deciziilor
Ratiunea omului este limitata, atentia deficitara iar preferintele imprevizibile. Oamenii se razgandesc cu privire la ce isi doresc.
La toate se adauga caracterul politic al firmei, relatiile intre departamente.
Structura organizatiei este data de negocierea dintre interior si exterior.
Pentru a negocia tre sa ai pozitia de a o face.
Putere mai mare, libertate mai mica, esti vulnerabil, controlabil desi decizia are un impact mai mare. Puterea se exercita prin sistemul tau de dorinte.
Anarhia organizationala:
lipsa de rigoare - organizatia isi descopera obiectivele in timpul functionarii, nu inainte
confuzia - propriile procese nu sunt intelese de proprii membri, mecanism de incercare-eroare
fluiditate - totul se schimba constant - cerc vicios si se amplifica anarhia
Pe aceasta realitate procesul decizional prezinta 4 caracteristici:
cvasisolutionarea problemelor
conflictele sunt inerente iar scopul deciziei nu este de a le rezolva si de a le face suportabile.
evitarea incertitudinii
cercetare conjuncturala
invatare organizationala
Solutiile au o independenta de problema. Participantii se schimba. Optiunile se produc cand organizatia are de luat o decizie, nu inaintea deciziei.
Deciziile se iau:
prin rezolutie- analiza si consum de timp
din intamplare - in cursul evaluarii solutiilor
din fuga - cand n-are legatura cu problema pusa
Dupa March luarea unei decizii este determinata de vecinatatea temporala a ceea ce se scurge din lada de gunoi, cand problemele, solutiile, participantii si optiunile concid la un moment dat.
Solutiile sunt atasate problemei.
Problemele sunt atasate optiunilor de catre participanti intamplatori.
Din aceasta perspectiva o organizatie este o colectie de optiuni in cautarea problemei, de pareri si subiecte in cautarea unei situatii decizionale in care sa fie afisate, de solutii in cautarea unor subiecte carora sa le raspunda si de factori de decizie in cautarea prilejului de a se manifesta.
Managerii sunt constienti ca exista un proces al nonsensului, sunt fortati sa actioneze inainte de a gandi si ca identificarea telului in timpul actiunii.
Managerii sunt constienti ca iau decizii pt viitor fiind constienti ca nu stiu nimic despre viitor.
Avem nevoie sa ne jucam cu posibilitati inconsistente si alternative absurde.
Avem nevoie sa tratam obiectivele ca fiind supuse schimbarilor, intuitile ca realitati, ipocrizia ca pe lipsa temporala de realism, memoria ca pe un inamic al innoirilor, experienta ca pe o teorie a ceea ce s-a intamplat si putem schimba, nu ca pe o istorie inghetata.
Din cand in cand tre sa ne jucam cu nonsensurile in lazile noastre de gunoi.
Lindblon - analizeaza modelul ideal de strategie
Problema definirii valorilor- definirii solutiilor- vizeaza scop - proiect strategic.
In realitate gasim nu o abordare sinaptica ci una bazata pe incrementalism fragmentat.
Modelul acesta clasic are puncte slabe:
momentul de constituire e static
nu apar din interactiune fenomene noi
valorile initiale se respecta
nu se modifica interesele celor implicate
Managerii pleaca pe ideea de comparatii limitate succesive. Incrementul este un proces de crestere elementara in valoare a unei variabile importante.
Evita abordari sistemice pe pricipiul ca intre fapte si valori nu exista relatie. Este o eroare dar este folosita.
Asta inseamna ca esti pus sa faci lucruri murdare.
Orice decizie este restrictiva, reconstructiva, restauratoare si seriala.
Imbunatatirile sunt pe ici pe colo si sunt preferate scopurilor grandioase.
Analiza si evaluarea fie se desfasoara in momente diferite, fie in acelasi timp dar in locuri diferite.
Strategiile de control inlatura un potential valoros, se cauta sa se descurajeze intransigenta celor implicati pt a se evita definirea de reguli si principii care definire ar impune adoptarea de pozitii rigide.
Se ajunge la stiinta parcurgerii la intamplare.
Asta nu inseamna ca nu se produc transformari radicale si rapide dar fiecare pas incrementat este mai usor de facut deoarece nu este incarcat cu consecinte majore.
Acest document nu se poate descarca
E posibil sa te intereseze alte documente despre: |
Copyright © 2024 - Toate drepturile rezervate QReferat.com | Folositi documentele afisate ca sursa de inspiratie. Va recomandam sa nu copiati textul, ci sa compuneti propriul document pe baza informatiilor de pe site. { Home } { Contact } { Termeni si conditii } |
Documente similare:
|
ComentariiCaracterizari
|
Cauta document |