Organizarea activitǍtilor de dirigentie si comunicare cu familiile elevilor in grupul scolar tehnic alexandria

ORGANIZAREA ACTIVITǍTILOR DE DIRIGENTIE SI COMUNICARE CU FAMILIILE ELEVILOR IN GRUPUL SCOLAR TEHNIC ALEXANDRIA

Scopul si idealul educational a cunoscut o carietate de identificǎri de-a lungul timpului. Astfel, Platon atribuia drept scop educatiei capacitatea de a da sufletul si corpului intreaga frumusete si perfectiune de care sunt susceptibile. Pentru I. Kant, educatia urmǎrea realizarea intregii perfectiuni de care natura omului este capabilǎ. J. Dewey aprecia cǎ educatia nu trebuie sǎ fie o pregǎtire pentru viatǎ, ci educatia este viata insǎsi, iar Montaigne sustine cǎ a educa inseamnǎ a forma oameni, nu specialisti. La randul sǎu Durkheim defineste drept scop al educatiei, trezirea si dezvoltarea la copil a unor stǎri fizice intelectuale si morale impuse de mediul social.

Idealul educational al scolii romanesti este intemeiat de traditiile umaniste, pe valorile democratiei si pe aspiratiile societǎtii romanesti si contribuie la pǎstrarea identitǎtii nationale.

In vederea atingerii acestui ideal, educatia este conceputǎ ca o rezultantǎ a actiunii sistemice, interdisciplinarǎ in sensul:

a) managementul grupului (clasei de elevi);

b) educatia pentru sǎnǎtate;

c) educatia bunului cetǎtean;

d) educatia prin si pentru culturǎ si civilizatie;

e) educatia pentru timpul liber;

f)  educatia pentru familie;

g) cunoasterea psihopedagogicǎ, autocunoasterea in vederea dezvoltǎrii carierei.

Activitatea mea ca diriginte trebuie sǎ treacǎ dincolo de memorie, dincolo de inteligentǎ -"in regiunea suflettului in care se formezǎ principiile care dau nastere vointei si actiunii". In acesti ani grei in care lipsa de educatie este principalul repros care se aduce oamenilor din tara noastrǎ in activitǎtile sociale, economice si culturale, urmǎresc in activitatea mea formarea la elevi a deprinderilor de comportare - limbaj civilizat in fiecare situatie ce se iveste in conatactul cu oamenii:

in familie - cu pǎrintii, bunicii, rudele, vecinii, fratii;

in bloc si in jurul blocului

la scoalǎ - in clasǎ, pe coridoare, in curte, in laboratoare;

pe stradǎ;

in institutiile publice;

in magazine;

ca oaspeti, sau gazde;

folosirea unui limbaj potrivit: SALUTUL ca expresie a OMENIEI, a bunului simt pe stradǎ;

tinuta adecvatǎ in toate situatiile: la scoalǎ, pe stradǎ, la spectacole, etc.

Activitatea educativǎ fiind o actiune sistemicǎ, cu un accent carater anticipativ, se impune respectarea normelor proiectǎrii didactice. De accea la inceputul fiecǎriu an scolar realizez proiectarea activitǎtii de dirigentie.

II. 3. 1 PROIECTAREA PROGRAMULUI DE ACTIVITATE

PROIECTAREA ACTIVITATII DIRIGINTELUI

PROIECTAREA UNEI LECTII DE DIRIGENTIE

TEMA: Comunicare- abilitate socialǎ. Forme de comunicare

CLASA a IX-a

MODULUL: COMUNICARE SI ABILITATI SOCIALE

DURATA: 50 minute

COMPETENTA GENERALǍ: Integrarea abilitǎtilor sociale si emotionale in vederea dezvoltǎrii carierei

COMPETENTE DERIVATE: autocunoasterea si intercunoasterea, comunicarea de informatii despre sine, fortificarea EU-ului (mǎrirea "spatiului" "zonei deschise" si a "zonei oarbe" din modelul lui Johari) cresterea coeziunii grupului.

RESURSE: biletele colorate (6 culori diferite, cate 5 bucǎti din fiecare culoare) carioci/markere, instrumente de scris, fise de lucru individuale, ace cu gǎmǎlie, optional videoproiector si calculator.

DESFǍSURARE:

• Excercitiu de incǎlzire: elevii sunt grupati in 6 microgrupe in functie de culoarea biletelului ales pe care isi vor scrie, cu carioca, prenumele; vor desena un simbol personal si vor gandi o calitate personalǎ care incepe cu initiala prenumelui lor.
• Se distribuie elevilor fisele individuale pe care vor completa timp de 10- 15 minute calitǎti personale, abilitǎti, iar ultima rubricǎ va fi completatǎ pe verso de cǎtre colegii de grup cu cel putin un aspect pozitiv remarcat la colegul de la care primesc fisa (numele elevului va fi scris pe verso).
• Se aleg 2, 3 voluntari care doresc sǎ-si prezinte fisa.
• Se discutǎ despre coordonatele ferestrei Johari si despre caracteristicile celor 4 cadrane ale ferestrei.

EVALUARE

Elevii vor completa enuntul: "Astǎzi am descoperit despre mine cǎ: . . .." si vor exprima "culoarea" sau "gustul" activitǎtii care tocmai s-a finalizat.

FISǍ DE LUCRU

CINE SUNT EU?

FEREASTRA LUI JOHARI

Numele fesetrei provine din primele litere ale prenumelor celor 2 autori (Joseph Luft si Harry Ingham, 1955

COMENTARII:

cu cat zona deschisǎ este mai micǎ, cu atat comunicarea este mai sǎracǎ;

in cele 4 zone existǎ o relatie de interdependentǎ;

zonele nu sunt statice si nu sunt egale;

cu cat gradul de coeziune si de maturitate al unui grup este mai ridicat cu atat spatiul zonei creste, iar cel al celorlalte zone descreste;

autodezvǎluirea este dificilǎ,  fiind specificǎ relatiilor apropiate de comunicare;

autodezvǎluirile apar de ce mai multe ori, in timp dupǎ ce relatiile se maturizeazǎ;

comunicarea interpersonalǎ este una dintre sursele importante de autocunoastere.

II. 3. 2 COLABORAREA DIRIGINTELUI CU FAMILIA

Reforma invǎtǎmantului redefineste raporturile familiei cu scoala, unitatea de invǎtmant fiind privitǎ tot mai mult ca un serviciu public. Ca diriginte desfǎsor activitatea pe douǎ coordonate:

relatia pǎrinte - copil: controlul frecventei, al rezultatelor scolare, al temelor, ajutor in indeplinirea sarcinilor, suport moral si material;

relatia familie - scoalǎ: contacte directe cu dirigintele si cu reprezentantii institutiei scolare.

Alte activitǎti organizate cu pǎrintii:

reuniuni de informare a pǎrintilor cu privire la documentele privind reforma curricularǎ (planul cadru pentru invǎtmantul obligatoriu, programele scolare, ghidurile de evaluare, descriptorii de performantǎ);

consultarea pǎrintilor la stabilirea curriculum-ului la decizia[E1]  (extinderi, aprofundǎri, discipline optionale), alcǎtuirea schemelor orare ale clasei si a programului scolar al elevilor;

activarea asociativǎ a pǎrintilor prin intermediul Comitetului de pǎrinti pentru sprijinirea scolii in activitatea de cuprindere la cursuri a tuturor copiilor, de imbunǎtǎatire a frecventei acestora in organizarea si desfǎsurarea activitǎtilor extracurriculare;

lectii deschise pentru pǎrinti;

excursii, activitǎti sportive, serbǎri, aniversǎri;

corespondenta cu pǎrintii;

vizite la domiciliul elevilor;

lectorate cu pǎrintii;

activitǎti cu comitetul de pǎrinti;

reuniuni comune cu elevii si pǎrintii.

TEME PENTRU LECTORATELE CU PARINTII

1. Dificultǎti si remedii in comunicarea intre copii si pǎrinti
2. Copiii - problemǎ a familiei si a scolii
3. Relatia pǎrinti  - copii in perioada actualǎ
4. Pǎrinti si profesori in fata catalogului
5. Scoala si familia

CONCLUZII

Pentru Romania, relevanta conceptului de organizatie bazata pe cunoastere decurge din angajarea tarii in evolutia catre societatea informationala - societatea cunoasterii, conditie a dezvoltarii durabile si integrarii sale europene si euro-atlantice. Ar fi riscanta asumarea prejudecatii ca, date fiind decalajele fata de tarile avansate, organizatia bazata pe cunoastere ar constitui, pe plan national, doar o problema de viitor, sau ca ea ar reprezenta o sofisticare exagerata si, deci, dispensabila a efortului de informatizare in curs.

Sub aspect fenomenologic, mediul organizational romanesc nu a putut face exceptie de la tendinta globala a orientarii contemporane catre cunoastere, dar, in lipsa unei optiuni strategice, aceasta s-a manifestat nesistematic, localizandu-se mai ales in planul informal ; intermedierea informationala interpersonala, tranzactiile informale cu cunostinte in si intre organizatii, asistenta profesionala acordata ad-hoc, improvizatiile locale in gestiunea cunoasterii sunt exemple care confirma faptic o asemenea constatare.

Dezvoltarea societatii informationale ca societate a cunoasterii este conditionata decisiv, in Romania, ca si pe plan international, de prezenta unor organizatii inteligente, cu capacitati avansate de gestionare a competentelor lor colective ca surse de performanta. Intemeierea pe cunoastere a organizatiilor contemporane este inevitabila, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemica ce depaseste limitele rigide ale ierarhiilor traditionale si antreneaza aparitia de configuratii si practici organizationale non-ierarhice ; din evolutii strict inertiale, de natura auto-organizarii, pot rezulta, cel mult, solutii insulare, eventual articulate ad-hoc ; in schimb, obtinerea de sisteme integrate, viabile presupune interventie transformatoare asupra unor organizatii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmarit.

Proiectele de realizare de organizatii bazate pe cunoastere necesita angajare strategica si ingeniozitate manageriala in imbinarea facilitatilor informatice de asistare inteligenta cu practici organizationale consolidate referitoare la inovare, invatare si interactivitate parteneriala.

Organizatiile bazate pe cunoastere sunt susceptibile ca, in virtutea culturii lor specifice, sa promoveze in societate valoarea pertinentei conceptuale ca sursa de influenta, precum si o etica a legitimitatii responsabile in comportamentele si relatiile actorilor sociali

Lucrarea este structuratǎ pe trei capitole.

In capitolul I am abordat Cultura si civilizatia organizationalǎ in viziune clasicǎ.

Cunoasterea culturii unei organizatii este determinanta pentru functionarea acesteia, factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra actiunilor managerului. Cu cat o cultura este mai puternica, cu atat angajatii accepta mai usor valorile organizatiei si au incredere in aceste valori.

Desi majoritatea cercetarilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele si concluziile referitoare la cultura organizationala pe care le voi prezenta in continuare sunt valabile pentru toate structurile culturale.

Astazi, cand informatia a devenit marfa, si inca una destul de scumpa, cand cititorii au devenit clienti, deosebirile dintre structurile de documentare si de informare si cele economice incep sa dispara. De altfel, si acestea din urma trec printr-o profunda schimbare, mai ales in ceea ce priveste sistemul de valori. Abordarea sistemicǎ a culturii si civilizatiei organizationale trebuie sǎ porneascǎ de la notiunea de sistem. Teoria sistemelor s-a conturat relativ recent, ca o necesitate de generalizare structuralǎ si coerentǎ a imenstǎtii cunostintelor acumulate in decursul mileniilor asupra realitǎtii inconjurǎtoare omului.

Fiecare din sistemele naturale sau / si artificiale structurate prin formele de energie (mecanicǎ, termicǎ, electricǎ, nuclearǎ, psihicǎ, geneticǎ, etc.) au cel putin o stiintǎ generalǎ si una de aprofundare care le studiazǎ din punct de vedere descriptiv si evaluativ.

Din literatura de specialitate este destul de greu sǎ deosebim "cultura" de "civilizatie". Introducerea conceptului de "energie intelectualǎ" (este o componentǎ a bioenergiei, cuantificatǎ in informatii mediate de limbajul uman, care delimiteazǎ societatea, in cadrul regnului animal prin consecintele interactiunii numitǎ "comunicare umanǎ"), ne ajutǎ sǎ definim cultura la totalitatea informatiilor acumulate de individul uman sau de o colectivitate, la un moment dat.

Energia intelectualǎ conferǎ individului uman o functie unicǎ, in multimea biosistemelor cunoscute, aceea de amplificator energetic.

Cu ajutorul mijloacelor artificiale omul si-a accentuat continuu cunoasterea realitǎtii obiective, dar si transformarea mediului, din pǎcate cu mult in afara oricǎrei ratiuni.

In capitolul al II-lea am abodat implicarea scolii in organizarea scolii in activitǎtile de dirigentie si comunicarea cu familia.

Scoala si familia sunt cei doi poli de rezistentǎ ai educatiei care contribuie prin mijloace specifice la formarea tineretului. Familia este prima scoalǎ a copilului. Ea exercitǎ o influentǎ atat de adancǎ incat urmele ei rǎman, uneori intipǎrite pentru toatǎ viata in profilul moral, spiritual al acestuia.

Rolul primordial in actiunea comunǎ a celor doi factori il are scoala. Este necesarǎ insǎ ca familia sǎ sprijine in permanentǎ activitatea educativǎ a scolii.

Animatorul si realizatorul principal al acestor raporturi este dirigintele.

Scoala este deosebit de interesatǎ sǎ colaboreze cu familia pentru ca actiunea sa educativǎ sǎ fie mai profundǎ si de duratǎ. Este deci o necesitate atragerea si participarea pǎrintilor la infǎptuirea obiectivelor educative ale scolii. Direct sau prin comitetele cetǎtenesti de pǎrinti, familia reprezintǎ pentru scoalǎ un sprijin real in activitatea de instruire si educare a elevilor.

In colaborare cu familia urmǎresc:

sǎ cunosc elevii sub aspectul stǎrii de sǎnǎtate, al dezvoltǎrii fizice, le observ evolutia;

sǎ le formez deprinderi de igienǎ corporalǎ, intretinerae curtǎ a imbrǎcǎmintei si a incǎltǎmintei

sǎ le formeze deprineri ce privesc igiena muncii intelectuale, respectarea unui regim rational de muncǎ, odihnǎ si recreere;

sǎ le educe atitudinea pozitivǎ, sistemicǎ a exercitiilor fizice si sportului, a miscǎrii in aer liber pentru o dezvoltare armonioasǎ;

sǎ-i deprindǎ cu respectarea nomelor stiintifice de alimentatie rationalǎ;

sǎ -i intieze in problemele  de familie.

BIBLIOGRAFIE

Teodor Ghitescu, Management sistemic educational, Ed. Matrix Rom Bucuresti, 2006

J. Forrester, Principiile sistemelor, Ed. Tehnicǎ, Bucuresti, 1979

J. Forrester, Dinamica industrialǎ, Ed. Tehnicǎ, Bucuresti, 1981

Roxana Tudoricǎ, Managementul educatiei in context european, Ed. Meronia, Bucuresti 2007

Florea Voiculescu, Analiza resurse - nevoi si managementul strategic in invǎtǎmant, Ed. Aramis, 2007

Romitǎ B. Iucu, Mnagementul clasei de elevi, ED. Polirom, Bucuresti, 2006

Baraņano, A.M. (2001) - What do managers know and what do they need to know ? European Journal of Business Education

Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge management projects. Sloan Management Review

Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus  the bureaucracy pattern. In "Critical Issues in Systems Theory and Practice" (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London

Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review

Drucker, P. (1992) - The new society of organizations. Harvard Business Review

Drucker, P. (1994) - The theory of business. Harvard Business Review

Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management

Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligenta a activitatii manageriale. In Sistemul informational managerial al   organizatiei" (O. Nicolescu - coord.), Editura Economica, Bucuresti

Harari, O. (1994) - The brain-based organization. Management Review

Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue)

evolutiile preconizate

William Byham, Jeff Cox, Zapp, editie revizuitǎ, Ballantine Books, New York, 1997

Ludwig von Bertalanffy, Teoria generala a sistemelor, 1969

Stefan Odobleja, Psihologia consonantista, Ed. Stiintificǎ si Enciclopedicǎ, Bucuresti, 1982

E. Mihuleac, Bazele managementului, Ed. Tempus, Bucuresti, 1994