program de marketing - studiu de caz

PREZENTAREA SI ANALIZA GENERALA A S.C. ALDINA S.R.L.

1. Prezentarea firmei

Societatea comerciala ALDINA S.R.L. isi are sediul social in localitatea Galati, strada Podul Inalt nr.5, avand ca puncte de lucru: depozitul de materiale metalurgice si de constructii pe strada Banda de centura, situata la periferia orasului; statia de carburanti auto situata la intersectia a doua drumuri judetene la una din iesirile din municipiul Galati; magazinul de desfacere cu amanuntul a produselor pentru finisarea si modernizarea locuintelor situat in Piata Centrala a municipiului Galati. Firma beneficiaza de o buna localizare, sediul social al acesteia fiind situat in centrul orasului, iar punctul principal de lucru este plasat langa majoritatea depozitelor cu produse alimentare si electrocasnice.

S.C. ALDINA SR.L. s-a constituit in urma sentintei civile nr.568/1994 si a fost inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J17/2651/16.11.1994, avand codul fiscal 64115384, conturi deschise la BRD, Sucursala Galati in lei numarul 2531-130.1 si in euro numarul 2694.3-158., cont numarul RO98TREZ4065025XXX005 deschis la Trezoreria municipiului Galati, cont prin care se efectueaza platile catre bugetul de stat. Capitalul social subscris si varsat al firmei este in valoare de 200.000 lei noi (000.000.000 lei vechi), compus din 400 parti sociale in valoare de 500 lei noi (5.000.000 lei vechi) fiecare, fiind impartit astfel:

o  MASGRAS SIMONA detine un numar de 200 parti sociale a cate 500 lei noi fiecare, in valoare totala de 100.000 lei noi;

o  CHIRITA IONEL detine un numar de 100 parti sociale a cate 500 lei noi fiecare in valoare totala de 50.000 lei noi;

o  CHIRITA MARIAN detine un numar de 100 parti sociale a cate 500 lei noi fiecare in valoare totala de 50.000 lei noi.

Forma juridica a societatii comerciale ALDINA este aceea de societate cu raspundere limitata, infiintata conform Legii 31/1990. Societatea cu raspundere limitata este acea forma de asociere ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul acesteia, iar asociatii, in numar limitat, raspund numai cu cota lor de capital. Potrivit unor specialisti, societatea cu raspundere limitata (SRL) este superioara Societatii anonime pe actiuni (S.A.), deoarece este eliberata de o serie de formalitati obligatorii pentru o societate care face apel la marele public (actiuni), este superioara Societatii in nume colectiv (S.N.C.) datorita angajamentului limitat al membrilor sai, si este superioara chiar si Societatii in comandita simpla (SCC), deoarece nu interzice angajatilor sai, al caror angajament este limitat, sa se ocupe de gestiunea afacerilor[1].

Avantajele Societatii cu raspundere limitata, conform Legii 31/1990 privind infiintarea societatilor comerciale, sunt urmatoarele:

Raspunderea limitata a asociatilor;

Formalitati simple la infiintare;

Capital minim la infiintare;

Controlul asupra mersului afacerilor si asupra gestiunii se poate realiza direct de asociati pe parcursului anului financiar;

Bilantul si contul de "Profit si pierderi" nu este publicabil.

Dezavantajul Societatii cu raspundere limitata este acela ca are obiect limitat de activitate.

Reprezentarea, precum si administrarea societatii comerciale este exercitata de catre asociatul MASGRAS SIMONA, fapt care a fost hotarat in cadrul unei sedinte a Adunarii Generale a Asociatilor din data de 10.11994.

Domeniul de activitate al firmei este compus din:

comert cu ridicata al produselor si minereurilor metalice (Cod CAEN - 5152);

comert cu ridicata al materialului lemnos si de constructii (Cod CAEN - 5153);

vanzarea cu amanuntul a carburantilor pentru autovehicule (Cod CAEN - 5050);

comert cu amanuntul, in magazine specializate al altor produse neclasificate in alta parte (Cod CAEN - 5248).

Gama produselor si serviciilor pe care S.C. ALDINA S.R.L. o pune la dispozitia clientilor sai este foarte variata:

din depozitul en-gross

tevi: tevi tip patrat BLC; tevi tip drept BLC;

tabla: tabla groasa; tabla LBR; tabla LBC; tabla LBR decapata; tabla subtire laminata la cald; tabla neagra finisata la rece; tabla zincata; tabla zincata umed laminata la rece; tabla neagra cutanata; tabla groasa LTG;

profile: profile tip U; profile formate la rece;

cornier;

rulouri; capeti rulou LBR;

teu laminat;

otel beton;

bare trase FI;

rigle;

zinc;

material lemnos: material lemnos nefinisat si finisat pentru constructia de locuinte;

materiale de constructii: ciment alb, ipsos, rigips, nisip, placi BCA, var;

din statia de carburanti pentru autovehicule

benzina: benzina Premium, benzina Super Premium, benzina Premium fara plumb;

motorina;

gaz lichefiat;

din magazinul propriu

materiale pentru finisarea locuintelor: gresie, faianta, adezivi, vopsea;

servicii de transport

Principalul obiect de activitate desfasurat efectiv de firma S.C. ALDINA S.R.L. este comertul cu produse metalurgice (aceasta activitate avand o pondere de 70% din totalul cifrei de afaceri).

Analiza mediului extern

Orice intreprindere reprezinta in cadrul economiei o veriga. Ea face parte dintr-un "lant", dintr-un mare sistem care inglobeaza in sine un numar apreciabil de elemente componente: factori, conditii, influente, raporturi si relatii. Activitatea tuturor acestora se afla sub influenta conjuncturii economice, politice, sociale specifice societatii nationale si internationale.

Toate aceste elemente compun ceea ce marketingul a consacrat sub numele de "mediu extern al intreprinderii", iar celelalte stiinte si discipline au recunoscut, preluat, adaptat si perfectionat acest mediu.

Mediul extern pune firma, deopotriva, in fata unor oportunitati ca si a unor primejdii; performantele ei vor reflecta in ultima analiza, capacitatea de adaptare la fizionomia si mecanismul mediului sau extern.[2]

Analiza mediului extern al firmei poate fi divizat in doua mari categorii:

micromediu - care cuprinde acele componente ale mediului extern cu care firma intra in relatii directe, influentandu-se reciproc;

macromediu - care cuprinde un ansamblu de factori pe care firma nu ii poate influenta, ei actionand pe termen lung si exercitand o actiune indirecta asupra activitatii firmei.

In componenta micromediului intra urmatoarele componente:

furnizorii - cei de la care intreprinderea isi procura resursele materiale si serviciile, resursele financiare si resursele umane;

clientii - cei care beneficiaza de produsele obtinute de intreprindere, fie ca le consuma direct, fie ca le revand;

concurentii - cei directi (daca produc aceleasi bunuri) si cei indirecti (daca produc bunuri substituibile in consum);

organisme publice - reprezentate de institutiile statului fata de care firma are anumite obligatii, diferite asociatii reprezentand grupuri de interese cu care sporadic firma poate intra in contact, medii de informare in masa.

Furnizorul cu ponderea cea mai mare in aprovizionarea cu marfuri este S.C. INTFOR S.A. (cu o pondere de 59% din valoarea achizitiilor) al carui distribuitor autorizat este si S.C. ALDINA S.R.L.. Printre alti furnizori cu care firma are incheiate contracte de colaborare putem enumera pe: S.C. MITTAL STEEL S.A., S.C. UZINSIDER ENGINEERING S.A., S.C. ADMET S.A., S.C. SOMETRA COPSA MICA, etc.

Piata industriala galateana fiind dominata de produsele metalurgice, datorita concentrarii Combinatului Siderurgic MITTAL STEEL in aceasta zona, se caracterizeaza prin cerere mare de astfel de produse pe plan local, judetean, national si international. Perspectiva economica actuala si deficitul de materii prime si materiale ii determina pe cumparatorii marfurilor industriale sa faca cumparaturi si sa mentina stocuri mari din astfel de materiale.

Produsele si serviciile oferite de S.C. ALDINA S.R.L. se adreseaza la ora actuala intreprinderilor producatoare de piese de schimb pentru instalatii termice, cazane sub presiune din Galati, Constanta, Bucuresti, Buzau, Craiova, Iasi, Neamt, Vaslui, Tulcea, etc. Printre principalii clienti se pot enumera:

o  S.C. COMAT ELECTRO S.R.L. Buzau;

o  S.C. METAGAL S.R.L. Galati;

o  S.C. EXPANS COM S.A. Buzau;

o  S.C. DORNA MECANICA S.A., Vatra Dornei;

o  S.C. G.V.P. SERVIMPEX S.R.L. Navodari, Constanta;

o  S.C. CABA PRODCOM S.R.L. Zalau, Salaj;

o  S.C. METAL INOX S.R.L. Iasi;

o  S.C. SPRINTEX S.R.L. Galati;

o  S.C. STEEL&CO METAL S.R.L. Bucuresti;

o  S.C. M&S S.R.L. Bucuresti;

o  S.C. MANOLACHE COMPARMA S.N.C. Podoleni, Neamt;

o  S.C. VEL COM S.R.L. Bucuresti;

o  S.C. LES EXIM S.R.L.Galati;

o  S.C. CONCORD CONS.ALEXA SRL Tulcea;

o  S.C. CRIBERT S.R.L. Tulcea;

o  S.C. ACIMIN S.A. Cluj;

o  S.C. RG NORI S.R.L. Barlad, Vaslui, etc.

Ansamblul factorilor care alcatuiesc macromediul pot fi grupati, conform modelului STEP (PEST - P = factorii ce formeaza mediul politico-legal; E = factorii ce formeaza mediul economic; S = factorii ce formeaza mediul socio-cultural; T = factorii ce formeaza mediul tehnologic) de analiza a nivelelor de mediu in mai multe medii:

mediul politico-juridic - care este constituit din elementele cadrului legal si politic in care activeaza firma (reglementarile de natura juridica si legislativa, evenimentele care au loc pe scena politica influenteaza actiunile firmei, directionandu-i interesul, pentru anumite piete sau produse);

mediul economic - care este alcatuit din elemente ce formeaza spatiul economic in care firma isi desfasoara activitatea; ele privesc structura pe ramuri si subramuri, nivelul de dezvoltare al economiei nationale in ansamblul ei, gradul de ocupare a fortei de munca, datoria externa, evolutia preturilor, etc;

mediul socio-cultural - care include ansamblul elementelor ce privesc sistemul de valori culturale si sociale: obiceiuri, traditii, credinte, limba, educatie, religie, arta, stilul de viata, ele inscriindu-se in componenta macromediului in masura in care ar influenta comportamentul de cumparare si de consum al clientilor firmei, dar si structura populatiei pe varste, pe medii sociale, etc;

mediul tehnologic - care cuprinde o serie de componente: echipamente si utilaje, inventii si inovatii, cunostinte de specialitate, etc., pe care firma le foloseste pentru a-si desfasura activitatea, a obtine produse sau servicii; in acest mediu firma actioneaza atat ca furnizor, cat si ca beneficiar, acesta punandu-si amprenta asupra structurii, dinamicii, volumului cererii si ofertei.

3. Analiza mediului intern

Potentialul intern al unei firme este compus din cele trei mari categorii de resurse: umane, materiale, financiare. Premisa utilizarii resurselor materiale si financiare in avantajul firmei o reprezinta asigurarea cu personalul necesar atat din punct de vedere cantitativ, cat si din punct de vedere calitativ.[3]

Organizarea activitatii in cadrul firmei are la baza organigrama personalului angajat prezentata in Anexa 2 la prezenta lucrare.

Factorul suprem de decizie este constituit de Adunarea Generala a Asociatilor care are urmatoarele atributii:

o  stabileste beneficiul net si aproba bilantul;

o  numeste administratorii, stabileste competenta acestora si ii descarca de activitate;

o  hotaraste urmarirea administratorului, daca acesta a cauzat daune;

o  decide modificarea contractului de societate, a statutului, a formei de organizare a societatii;

o  isi da acordul asupra contractelor individuale de munca pentru a putea fi inregistrate;

o  decide cu privire la contractarea de imprumuturi si acordarea de garantii;

o  aproba sau modifica bilantul, contul de profit si pierderi, aproba repartizarea beneficiului net intre asociati;

o  decide in privinta majorarii sau reducerii capitalului social, modificarea numarului si valorilor partilor sociale, cesiunea acestora;

o  decide in privinta comasarii, divizarii, dizolvarii si lichidarii societatii;

o  decide cu privire la executarea reparatiilor capitale si realizarea de noi investitii.

Administratorul societatii, care are rolul de manager general, are grija de registrul asociatilor in care vor fi trecute toate datele de identificare ale acestora, inclusiv participarea la capitalul social. Administratorul coordoneaza activitatea tehnica si economica a societatii, activitatea personalului angajat si reprezinta firma in relatiile cu tertii, in conditiile prevazute in contract si statut.

Compartimentul administrativ are ca principala atributie supravegherea bunului mers al activitatii generale a firmei. Are in componenta sa:

1 secretara - care are ca principala sarcina asistarea managerului general in activitatea desfasurata de acesta;

1 jurist - care se ocupa de activitatea juridica a firmei, incheierea contractelor si rezolvarea litigiilor;

1 CTC-ist - care verifica calitatea produselor comercializate de firma;

4 paznici - care asigura paza sediului firmei, a depozitului de materiale si a statiei de carburanti auto;

1 ingrijitor - care asigura curatenia sediului firmei.

Compartimentul financiar-contabil este format din persoane care se ocupa de bunul mers al activitatii din punct de vedere economico-financiar (evidente contabile, relatiile firmei cu organele statului, cu bugetele de stat, etc.) si anume:

1 contabil sef - care supravegheaza activitatea contabililor (veridicitatea si corectitudinea datelor din evidentele contabile);

3 contabili - care intocmesc actele contabile aferente activitatii desfasurate de catre firma;

1 contabil resurse umane - care se ocupa cu intocmirea si desfacerea contractelor de munca, evidente contabile referitoare la platile salariilor, precum si a datoriilor catre bugetele de stat;

1 casier - care se ocupa de tranzactiile monetare.

Compartimentul aprovizionare-desfacere are rolul de a aduna toate cererile de produse care provin de la clienti (care sunt centralizate si in functie de disponibilitatile din depozit se decide cantitatea de marfa care este necesar a fi achizitionata de la furnizori), precum si rolul de a coordona activitatea de vanzare a bunurilor conform statutului firmei. Cuprinde personal care se ocupa si de desfasurarea propriu-zisa a activitatilor de aprovizionare si desfacere, si anume:

4 vanzatori;

2 mecanici;

2 automatisti;

2 electricieni;

2 macaragii;

2 manipulanti;

5 soferi;

7 muncitori.

Compartimentul de marketing are ca principale atributii cele care se regasesc in sfera proceselor si actiunilor prin intermediul carora intreprinderea se implica in sistemul relatiilor din cadrul mediului in care acesta isi desfasoara activitatea (elaborarea si fundamentarea programelor de marketing; cercetari de marketing; fundamentarea deciziilor; politici de pret, produs, distributie, promovare; cercetare, dezvoltarea produselor; utilizarea sistemelor informationale etc.). Cuprinde:

1 informatician;

1 operator web;

1 art designer;

3 agenti comerciali.

De-a lungul anilor (1994 - 2005), personalul a avut o dinamica pozitiva, numarul angajatilor crescand de la un an la altul (de la 23 de salariati in 1994 la 51 de salariati in 2005). Aceasta dimanica este structurata in urmatoarea diagrama:

Personalul organizatiei, angajat la inceputul anului 2006, este structurat astfel:

Situatia calificarii personalului organizatiei la inceputul anului 2006, este urmatoarea:

Structura salariatilor pe grupe de varsta se prezinta astfel:

- pana la 30 ani   15 persoane (29,4%);

- intre 30 - 40 ani 23 persoane (45,1%);

- peste 40 ani 13 persoane (25,5%).

Majoritatea salariatilor (74,5%) firmei au varsta de pana la 40 de ani, ceea ce indica o mare pondere a tinerilor in totalul angajatilor, firma este avantajata din acest punct de vedere deoarece beneficiaza de ideile inovatoare si uneori indraznete ale tinerilor, de puterea lor de munca si de entuziasmul lor. O pondere mica o au salariatii care au varsta peste 40 de ani (25,5%), dar prezenta acestora este necesara in cadrul firmei datorita experientei acumulate in cariera profesionala a acestora, precum si de experienta lor din viata.

S.C. ALDINA S.R.L. nu are un proces tehnologic, activitatea sa reducandu-se la cumpararea, incarcarea, transportul si descarcarea marfurilor la depozitul propriu si mai apoi livrarea acestora la beneficiarii contractelor de vanzare-cumparare.

Baza tehnico-materiala a firmei este compusa din:

o   constructii - cladirea unde isi are sediul firma;

- un depozit de materiale;

- cladirea statiei de carburanti pentru autovehicule;

- magazin de desfacere;

o   mijloace de transport - 2 tiruri;

- 3 autocamioane;

- 1 autoturism Renault Clio;

- 2 autoturisme Dacia Papuc;

- 1 motostivuitor;

- 1 macara telemac;

o   alte mijloace fixe - aparat de sudura electric 380w - 2 buc.;

- aparat de sudura cu oxigen - 3 buc.;

- cantar 100t - 1 buc.;

- casa de marcat fiscala - 3 buc.;

- calculatoare PENTIUM - 8 buc.;

- statii de emisie- receptie MOTOROLA -12 buc.;

- telefoane mobile - 6 buc.

Dictionarul francez de contabilitate considera analiza financiara drept "studiu metodic a situatiei si evolutiei unei intreprinderi sub aspectul structurii financiare si a rentabilitatii, plecand de la bilant, contul de rezultate si alte informatii oferite de firma, mai ales din anexe si raportul anual".

Alti autori considera ca analiza financiara este mai degraba un instrument, decat o teorie, care are ca obiect aprecierea situatiei acuale si viitoare a firmei. Alte definitii, desi evita sa defineasca analiza financiara drept stiinta, considera ca ea are ca scop stabilirea unui diagnostic asupra situatiei financiare pe baza informatiilor din documentele contabile de sinteza.

In ceea ce ma priveste consider ca analiza financiara este stiinta care se ocupa cu analiza in dinamica a informatiei contabile in vedera luarii unor decizii financiare corecte si a stabilirii performantelor firmei.

In ceea ce priveste obiectivele analizei financiare, aceasta se refera la :

o  analiza rentabilitatii firmei

o  analiza patrimoniului si valorii acestuia

o  analiza riscului

o  analiza echilibrului financiar al firmei[4].

Pentru a putea face o analiza economico-fianciara a firmei am cules date din bilanturile anuale ale firmei pentru anii 2002, 2003 si 2004. Datele au fost centralizate in tabelul urmator (ele sunt prezentate in lei vechi):

Mii lei

Grafic putem face o analiza a situatiei veniturilor si a cheltuielilor realizate de catre S.C. ALDINA S.R.L. sub urmatoarea forma :

Se poate observa ca veniturile totale au avut o evolutie ascendenta pe toata perioada analizata.

Evolutia cifrei de afaceri in perioada analizata poate fi prezentata grafic sub urmatoarea forma:

Rezultatul din expoatare este calculat si raportat de catre intreprindere in cadrul situatiilor sale financiare si reprezinta diferenta existenta intre veniturile si cheltuielile totale implicate de activitatea de exploatare a firmei. Aceasta ne arata indirect suma din resursele create de intreprindere prin activitatea sa de exploatare directionata catre dotarile materiale ale firmei.

Rata de rotatie a stocurilor constituie unul dintre cei mai relevanti indicatori legati de activitatea firmei. In mod ideal, atat perioadele de stocare a materiilor prime si materialelor necesare desfasurarii procesului de productie, cat si cele de stocare a produselor finite trebuie reduse cat mai mult, chiar pana la 0 (aprovizionare si livrare" just time").

cifra de afaceri

Rotatia stocurilor == ----- ----- ----------------

stocuri

Indicatorul lichiditatii curente daca are un nivel supraunitar al raportului semnaleaza posibilitatea ca firma sa-si poata rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificarii (printr-un ciclu normal de activitate finalizat prin incasarea contravalorii produselor finite sau a marfurilor) activelor pe termen scurt. Pentru a asigura o certitudine cu privire la aceasta posibilitate, acest indicator trebuie sa inregistreze valori mai ridicate (de pana la 2-5).

active circulante

Lichiditati curenta == ----- ----- -------------

datorii curente

Logica de interceptare a indicatorului lichiditatii imediate, stocurile, desi constituie active circulante, caracterizate printr-o lichiditate mai redusa si oarecum incerta, motiv pentru care firma trebuie sa asigure ca poate face fata platilor scadente pe termen scurt (datorii curente) numai pe seama activelor usor transformabile in lichiditati. Alaturi de activele de trezorerie, in aceasta categorie se pot inscrie si creante, care in principiu pot fi usor scontate. Ca valoare recomandata pentru acest indicator putem retine nivelul de 0.8.

active circulante - stocuri

Lichiditate imediata= -------- ----- ------ -

datorii curente

Rata datoriilor este definita ca raport intre nivelul total al datoriilor si nivelul activelor totale, in general, pentru ca firma sa fie apreciata ca sigura, indicatorul trebuie sa inregistreze un nivel sub 50%[5] .

Rentabilitatea utilizeaza pentru exprimare doi indicatori: profitul si rata rentabilitatii. Marimea absoluta a rentabilitatii este oglindita de profit (indicator de volum), iar gradul in care capitalul sau folosirea resurselor societatii pe actiuni aduc profit este reflectat in rata rentabilitatii (indicator al marimii relative a rentabilitatii).[6]

Analiza bilantului isi propune identificarea starii de echilibru la nivelul firmei. Valoarea costurilor totale din fiecare an a crescut de asemenea. De-a lungul celor trei ani analizati firma a inregistrat pierderi doar in anul 200 Cifra de afaceri a crescut de la un an la altul.

Rata de rotatie a stocurilor are o evolutie buna in anul 2003 si in anul 2004, valoarea indicelui fiind 0. In acest an, la S.C. ALDINA S.R.L. stocurile au avut o viteza de rotatie mai mare fata de ceilalti doi ani analizati.

Indicele lichiditatii curente a avut o evolutie descrescatoare, de la un an la altul, rezultatele firmei, au indicat faptul ca aceasta este capabila sa-si ramburseze totusi datoriile pe termen scurt pe baza valorificarii activelor pe termen scurt. Indicele a coborat de la valoarea de 0,37% in anul 2002 la 0,12% in anul 2003, urcand in anul urmator la 0,17%.

Indicatorul lichiditatii imediate are aceeasi evolutie ca si indicele lichiditatii curente, inregistrand o valoare de 0,18% in anul 2002, coborand la 0,12% in anul 2003, urcand apoi la valoarea de 0,17% in anul 2004.

Din punct de vedere al ratei datoriilor, S.C. ALDINA S.R.L. s-a dovedit ca fiind sigura in anul 2004 cand a inregistrat cea mai mica valoare, adica 94%.

In ceea ce priveste rata profitului, aceasta a aratat faptul ca firma a reusit sa folosesca din ce in ce mai bine resursele de care dispune pentru a obtine profit. Gradul de utilizare a capitalului si a resurselor pentru a genera profit a avut, in anul 2004 fata de anul 2002, o evolutie pozitiva. In anul 2004 se poate constata ca s-au folosit cel mai bine resursele disponibile, inregistrandu-se o valoare de 3.54% fata de nivelul 0 inregistrat in anul 200

In ansamblu, rezultatele economico-financiare ale anului 2004 fata de cele ale anului 2002 au fost mai bune si au inregistrat o evolutie pozitiva. Analiza indicilor economici reflecta faptul ca anul 2004 este cel mai profitabil, anul in care firma a devenit sigura fata de terti.

Indicatorii folositi in analiza financiara pentru diagnosticare, se definesc ca raportul dintre doua valori cu caracter de omogenitate, putand fi utilizati ca instrument de investigatie si care sunt destinati sa ofere elemente de reflectie in scopul unei analize dialectice in timp si spatiu.

Pentru utilizarea indicatorilor in analiza financiara trebuie luate urmatoarele precautii :

-unitatile de masura sa fie identice;

-valorile sa fie semnificative si coerente pentru a realiza numai raporturi utile, luand in calcul numai datele aflate in relatii directe;

-practica indicatorilor este uzuala in domeniul financiar, tehnic, comercial si fiscal, indicatori tehnici si de productie raportati la suprafata ocupata de catre o activitate, numarul de vanzatori pe metru patrat in comertul traditional sau pe metru liniar in comertul modern.

In domeniul comercial, indicatorul densitatea clientelei exprimat prin raportul dintre numarul de clienti la cifra de afaceri este considerat un indice de securitate comerciala daca este mare, caci pentru o firma ce nu are un numar mare de clienti, pierderea unuia singur dintre ei ar putea sa fie grav afectata sub aspectul cifrei de afaceri.

Analistul financiar trebuie sa determine tendinta indicatorilor pentru a stabili de exemplu daca indicatorul este favorabil si nu constituie o exceptie in raport cu ceilalti indicatori care pana in momentul analizei au indicat o situatie in curs de deteriorare, din contra un indicator mai putin favorabil este susceptibil sa reflecte o tendinta de expansiune tinand seama de tendinta sa.

4. Concluziile analizei

Cunoasterea pozitiei pe care o ocupa firma in raport cu principalii concurenti se poate realiza utilizand analiza SWOT care presupune cunoasterea Punctelor forte, Punctelor slabe, Oportunitatilor si Amenintarilor, aceasta evaluare se face prin compararea nivelului existent in diferite domenii functionale cu standardele de excelenta stabilite.

O atentie deosebita trebuie acordata in evaluarea punctelor slabe acestor domenii de activitate care prezinta importanta pentru intreprindere, de exemplu o intreprindere care isi propunere ca obiectiv strategic lansarea pe piata a unor produse noi sau modernizate o importanta deosebita o reprezinta compararea situatiei existente cu standardele de performanta in domeniul productiei.

Indentificarea punctelor slabe si a punctelor tari si compararea acestora cu standardele de excelenta interne si cu nivelul atins in diferitele domenii de firmele concurente trebuie sa aiba un caracter dinamic, tinand seama de faptul ca in conditiile in care in cadrul intreprinderii are loc o ridicare a nivelului unui anumit domeniu de activitate este posibil ca aceasta imbunatatire a nivelului sa aiba loc si la intreprinderile concurente.

Standardele de excelenta in domeniul financiar trebuie sa permita aprecieri adecvate cu privire la masura in care, de exemplu, mijloacele circulante existente pot permite cresterea activitatii, in ce masura exista relatii bune cu actionarii si institutiile de finantare, daca sunt armonizate sursele de fonduri cu nivelul cerintelor, la ce nivel se situeaza activitatea de control financiar de elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli, de folosire a tehnicilor de alocare a resurselor financiare, etc.

Aceste standarde de excelenta trebuie revizuite in mod periodic in raport cu noile conditii de desfasurare a activitatii si de prioritatile impuse de cerintele unei evaluari judicioase, atat pe plan intern cat si in raport cu situatia firmelor concurente.

In cadrul unei analize si evaluari globale a factorilor care influenteaza activitatea si performantele unei intreprinderi o atentie deosebita trebuie acordata factorilor exogeni si factorilor contexuali. Fiecare dintre acesti factori endogeni pot exercita o influenta pozitiva sau negativa asupra activitatii firmei.[7]

Proprietarul firmei, care poate fi, dupa caz, o persoana sau un grup de persoane (asociati sau actionari) joaca un rol important in stabilirea optiunilor strategice, adoptarea si punerea in aplicare a unei strategii adecvate. Detinand puterea economica in cadrul firmei prin capitalul acesteia, proprietarul, de regula, urmareste adoptarea unor obiective performante si urmareste realizarea acestora punand in folosul intreprinderii pregatirea sa manageriala si intregul sau potential de intreprinzator.

Managementul firmei reprezinta un alt factor endogen determinat in obtinerea unor performante superioare si asigurarea perenitatii intreprinderii, realizarea unui management la nivel superior presupune existenta unei echipe de conducere si a unui corp de manageri pe toate verigile si nivelurile ierarhice, cu o inalta pregatire tehnica si economica, care, prin calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile lor, sa asigure realizarea unui proces de management strategic eficient si adoptarea pe aceasta baza a unor strategii adecvate performante sau care sa permita asigurarea viabilitatii economice.

Consiliul de administratie si biroul executiv, organele de conducere directa ale intreprinderii, pot exercita un impact major prin deciziile adoptate asupra realizarii unei activitati la nivelul superior si obtinerea performantelor economice dorite.

Dimensiunea intreprinderii, ca factor endogen, are influenta asupra obiectivelor fixate, a felului strategiei si amploarea acesteia. O firma de mari dimensiuni comparativ cu una de mici dimensiuni are o anvergura mai mare a activitatilor, avand la dispozitie un volum de resurse mai ridicat si posibilitati de a contracta credite mult mai mari, ca urmare a garantiilor pe care le ofera, ea avand insa o inertie mai mare fata de schimbare.

Un factor endogen de o deosebita importanta sub raport strategic il constituie potentialul uman de care dispune intreprinderea, cuprinzand atat personalul care lucreaza in cadrul acesteia, cat si colaboratorii sai, care participa la activitatea intreprinderii. Numarul si calitatea personalului sub aspectul profesiunii, al calitatii cunostintelor, al capacitatii de munca si al gradului de motivare influenteaza asupra bunei realizari a procesului de conducere strategica.

Starea economica a firmei si cunoasterea in orice moment a acesteia sub raportul modului de folosire a resurselor si a rezultatelor obtinute reprezinta punctul de plecare in evaluarea alternativelor strategice pentru viitor, adoptarea si punerea in aplicare a celei mai bune alternative strategice. In functie de starea economica se adopta, dupa caz, strategii de crestere, de stabilizare sau de redresare, optiunile si obiectivele strategice care se impun, starea economica buna, creeaza o imagine buna a intreprinderii atat pentru institutele si persoanele din afara, interesate in activitatea intreprinderii (investitori, furnizori, clienti), cat si pentru persoanele din interiorul intreprinderii interesate de prosperitatea firmei.

Punctele tari ale firmei S.C. ALDINA S.R.L. sunt reprezentate de urmatoarele caracteristici:

o  experienta de 12 ani in domeniu;

o  faptul ca firma este printre singurele firme din sud-estul tarii care comercializeaza produse metalurgice, avand avantajul amplasarii in acelasi oras cu Combinatul Siderurgic MITTAL STEEL Galati;

o  faptul ca firma isi desfasoara activitatea intr-o importanta zona industriala a orasului Galati;

o  personalul specializat, calificat si cu mare experienta care intra in contact direct cu clientii si care pot acorda consultanta acestora la nevoie;

o  capacitatea de a satisface nevoile clientilor si asigurarea livrarii prompte a produselor datorita operativitatii personalului propriu;

o  existenta unui sistem de emisie - receptie intre baza de desfacere, sediu firma si mijloacele de transport prin care se asigura coordonarea si operativitatea in furnizarea comenzilor;

o  existenta unui sistem informational bine dezvoltat, cu o larga deschidere asupra mediului extern pe baza retelelor Intranet si Internet ceea ce da posibilitatea persoanelor juridice de a comanda necesarul de materiale, fara obligatia deplasarii la firma;

o  acordarea de reduceri de pret persoanelor juridice la anumite produse si peste un anumit nivel valoric.

Printre punctele slabe ale firmei putem enumera:

o spatiul de depozitare in hale acoperite este mic;

o distanta prea mare dintre garajul firmei si baza de desfacere, ducand la consum de timp si combustibil;

o inexistenta unui mijloc sigur de transport pentru personalul care lucreaza la depozitul firmei;

o existenta unor mijloace de transport a produselor de la depozitul propriu la clienti uzate fizic si moral, ceea ce duce la un consum mare de piese de schimb.

Oportunitatile sunt reprezentate de:

o  posibilitatea dezvoltarii economice a orasului si de crestere economica a tarii, datorita integrarii Romaniei in Uniunea Europeana;

o  tendinta de crestere a puterii de cumparare a populatiei;

o  mediul economic favorabil dezvoltarii comertului cu produse metalurgice;

o  cresterea numarului firmelor beneficiare a produselor metalurgice.

Amenintarile pot fi:

o  posibile restrictii legislative ce pot apare dupa integrarea Romaniei in Uniunea Europeana sau reglementari care pot apare pana la momentul integrarii;

o  disparitia sau reprofilarea unor clienti;

o  dezvoltarea puternica a concurentilor;

o  restrangerea activitatii producatorului principal de materiale siderurgice si de constructii.

Cap 3. ANALIZA ACTIVITATII MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI LA S.C. ALDINA S.R.L.

3.1. Importanta activitatii managementului marketingului la S.C. ALDINA S.R.L.

In perioada de dezvoltare industriala a economiei - in timpul careia cantitatea de produse oferite nu este suficienta pentru satisfacerea tuturor cerintelor - atentia firmelor este orientata asupra produselor, asupra procesului de fabricatie si distributiilor, etc.. Produsele se vand de la sine. Odata cu crearea unor capacitati de productie suficiente, accentul activitatii intreprinderii se deplaseaza din ce in ce mai mult spre analiza dorintelor clientului si pe satisfacerea acestora. Numai in acest fel se poate asigura vanzarea unor anumite produse oferite din abundenta. Satisfacerea dorintelor clientului devine un punct important al activitatii unei intreprinderi.[8]

Marketingul este atat un proces social, cat si unul managerial, prin care indivizii sau grupurile de indivizi obtin ceea ce le este necesar si ceea ce doresc, prin crearea, oferirea si schimbul de produse cu o anumita valoare.

Managementul marketingului apare atunci cand cel putin una din partile unui schimb potential analizeaza obiectivele si metodele de obtinere a reactiilor asteptate de la celelalte parti. Implicand analiza, planificare, implementare si control, managementul marketingului are ca scop influentarea nivelului, a perioadei de manifestare si a structurii cererii intr-un mod care sa permita firmei sa-si realizeze obiectivele propuse. Trebuie retinut faptul ca managementul marketingului se ocupa nu numai de identificarea cererii, ci si de cresterea sau scaderea acesteia. De fapt, se incearca influentarea nivelului, manifestarii in timp si caracteristicilor cererii, astfel incat firma sa-si poata atinge obiectivele - altfel spus, managementul marketingului este managementul cererii.

Compartimentul de marketing al firmei S.C. ALDINA S.R.L. a fost infiintat in anul 2003, dupa incheierea exercitiului financiar si inchiderea documentelor contabile aferente anului 2002, cand firma a inregistrat o pierdere de 159 mii lei; au fost infiintat pentru a desfasura activitati care au determinat cresterea volumului vanzarilor, intarirea locului pe care il ocupa pe piata de specialitate si pentru recunoasterea activitatii in domeniul specific firmei; infiintarea lui nu a fost doar o optiune, ci stringenta necesitate, cel putin doua argumente pot fi invocate in acest sens: astfel, pe de o parte, activitatea de marketing devine tot mai bogata si mai complexa, dobandind totodata un caracter permanent, pe de alta parte, prin specificul ei, aceasta activitate presupune profesionalism, o pregatire speciala in abordarea unor probleme, utilizarea unor instrumente specifice din arsenalul marketingului.

3. Organizarea activitatii de marketing la S.C. ALDINA S.R.L.

Amploarea si importanta atributiilor ce revin Compartimentului de marketing impun o judicioasa dimensionare si amplasare a lui in organigrama firmei, dimensiunea acestui compartiment exprimata prin numarul persoanelor cu care este incadrat, trebuie sa se afle intr-o anumita relatie cu marimea firmei, cu volumul activitatii pe care o desfasoara.

Activitatea de marketing reprezinta ansamblu operatiunilor si proceselor obisnuite prin care intreprinderea isi utilizeaza, in functie de profil, resursele de care dispune si obtine o anumita finalitate economica, in masura in care se raporteaza la cerintele concrete ale pietei, ale societatii.

In cadrul Compartimentului de marketing al firmei S.C. ALDINA S.R.L. activeaza sase persoane (agenti comerciali, informatician, operator web, art designer), care sunt coordonate de un sef de compartiment (licentiat in management). Principiile de baza dupa care se ghideaza seful de compartiment (managerul marketingului) sunt urmatoarele:

o  organizarea decurge din competenta si nu invers;

o  organizarea trebuie adaptata oamenilor si nu invers.

In acelasi timp aceasta persoana stie ca " a organiza presupune a face, ceea ce inseamna a stii ce si cum trebuie sa faci; iar a stii ce si cum trebuie sa faci inseamna, prioritar, a stii".[10]

In acest sens reusita actiunilor intreprinse si rezultatele acestora depind, in mod esential de modul in care managerul marketingului stie si este capabil sa isi creeze o echipa competenta si competitiva. De fapt, organizarea propriei activitati inseamna a stii cum sa se bazeze pe subordonati in indeplinirea obiectivelor firmei.

Pentru o buna colaborare cu propria echipa, managerul marketingului firmei noastre a stiut cum sa-si recruteze membrii echipei de colaboratori, cum sa-si delege o parte din propria autoritate si cum sa-si organizeze relatiile cu subordonatii.

In mod indubitabil, sansele reusitei sunt direct proportionale cu calitatea colaboratorilor. Principiile si regulile dupa care s-a ghidat managerul marketingului in momentul recrutarii personalului, au fost:

o  un post trebuie definit in functie de rezultatele asteptate si nu de natura muncii; un post caruia nu i se pot stabili obiective concrete, nu isi justifica existenta ;

o  realizarile anterioare ale candidatului la ocuparea unui post;

o  reprezentarea canditatului in actiune, pe "teren";

o  motivatia materiala a candidatului ;

o  evitarea recrutarii persoanelor mediocre;

o  raspunsuri oferite de candidati la intrebarile referitoare la serviciile pe care le-a avut pana in prezent, motivatia candidarii la un post oferit de firma noastra, problemele cu care s-a confruntat la fostele locuri de munca si modalitatea de solutionare a acestora, trasaturi definitorii ale caracterului sau, avantajele care ii diferentiaza de ceilalti canditati etc.   

In ceea ce priveste delegarea propriei autoritati managerul marketingului a utilizat urmatoarele principii si reguli :

a delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a ceda putin din propriul "teritoriu";

a delega nu inseamna a da ordine;

furnizarea tuturor informatiilor asupra responsabilitatii ce urmeaza a fi incredintata, evitandu-se modul de solutionare a acesteia;

evitarea prezentarii unui "tablou idilic" asupra responsabilitatii ce urmeaza a fi delegata;

asigurarea posibilitatii controlarii tuturor responsabilitatilor incredintate colaboratorilor;

lasarea puterii de decizie asupra celor carora le-a fost incredintata o responsabilitate;

metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.

A fost importanta nu numai activitatea de recrutare a colaboratorilor, activitatea de delegare a propriei autoritati, dar si cea care priveste organizarea relatiilor cu subordonatii. In ultima instanta, si acestia sunt tot colaboratori in actiunile intreprinse si au o contributie determinanta la reusita afacerii.

In relatiile cu subordonatii s-a pornit de la urmatoarele considerente :

-managerul marketingului se intreaba ce se asteapta de la el si nu ce trebuie sa faca ;

-oamenii trebuie judecati cu discernamant;

-managerul marketingului trebuie sa stie sa puna intrebari, nu sa dea ordine.

Compartimentul de marketing al S.C. ALDINA S.R.L. se afla in sediul central al firmei alaturi de celelalte compartimente si de conducerea societatii, este dotat cu sase birouri, trei calculatoare, conectate la reteaua de Internet si Intranet, o imprimanta, patru telefoane mobile si unul fix, doua autoturisme.

Managerul marketingului este raspunzator pentru activitatea eficienta si dinamica a compartimentului de marketing a firmei, precum si pentru recomandarile facute managerului general in legatura cu interesele pe piata ale firmei, oricand si oriunde sunt implicate activitati de marketing si de vanzare. El este raspunzator de politicile, procedeele, programele si bugetele compartimentului in cadrul limitelor stabilite de Adunarea Generala a Asociatiilor si are autoritatea corespunzatoare de a indeplinii urmatoarele obligatii:

supravegheaza si desfasurarea marketingului pe perioade scurte si lungi si obiectivele vanzarilor, cum ar fi: volumul, pozitia pe piata si profitul obtinut;

supravegheaza desfasurarea strategiei de marketing si de vanzare si programele cerute pentru atingerea obiectivelor, care au fost autorizate. El autorizeaza asemenea strategii si programe, sau, cand este necesar, le recomanda spre aprobare;

urmareste ca produsele companiei sa fie vandute pe piata si sa se obtina un profit maxim la aceste produse;

dirijeaza dezvoltarea si cucerirea de noi piete pentru vanzarea avantajoasa a produselor firmei in prezent si viitor ;

urmareste ca efortul maxim de vanzare catre toate categoriile de clienti, care aduc profit sau la care se intrevad posibilitati potentiale de profit, sa fie depus la un cost minim ;

coordoneaza determinarea tipurilor, calitatii, cantitatii si caracteristicilor de functionare ale produselor care urmeaza sa fie prezentate pe piata si vandute;

dirijeaza evolutia, stabilirea si evaluarea constanta a preturilor de vanzare la toate produsele, luand in consideratie preturilor concurentilor si informatiile cu privire la costuri furnizate de celelalte departamente ale firmei;

supravegheaza stabilirea metodelor de distributie si are grija sa fie utilizate cele mai eficace metode;

coordoneaza prognoza vanzarilor pe linie de produs activitatea firmei sa poata fi planificata corespunzator;

supravegheaza dezvoltarea, conducerea si asigurarea de reclama si promovarea vanzarilor si serviciilor asa cum sunt cerute, pentru a desfasura in mod eficace si a indeplini activitatea de marketing, programele si planurile de vanzari;

dirijeaza evaluarea periodica a rezultatelor activitatilor de marketing si programele de vanzari pentru fiecare produs, comparativ cu obiectivele aprobate, bazandu-se pe rapoartele de vanzari, care vor identifica si masura variatiile de la cifrele planificate;

dirijeaza evaluarea produselor existente din punct de vedere al competitivitatii, recomanda si aproba modificari necesare pentru a face fata si/sau a depasi concurenta;

conduce colectarea datelor necesare analizei, interpretarea si prezentarea tuturor datelor economice generale, referitoare la industrie, marketing si vanzari si a statisticii cerute de planificarea si fixarea preturilor in prezent si in viitor ;

are grija ca livrarea produselor sa se faca conform conditiilor contractuale, sa se asigure ca produsele sunt expediate in timp util si in cantitatile cerute ;

are grija ca agentii de vanzare si vanzatorii sa posede cunostinte detaliate despre produsele existente, despre activitatile de promovare si schimarile de pret, conceptie si calitate.

Din multitudinea relatiilor intreprinderii cu mediul sau extern mai pot fi evidentiate relatiile directe, care se manifesta mai ales in cadrul micromediului sau sau cele indirecte, ce se manifesta in cadrul macromediului intreprinderii, actionand de fapt asupra furnizorilor, concurentilor sau clientilor acesteia.

Indiferent, insa, din care zona provin, factorii de mediu nu vor actiona niciodata in mod separat, izolat asupra intreprinderii, ci vor avea o actiune conjugata si simultana, imprimand mediului o anumita conjunctura specifica. Relatiile de piata ale firmei S.C. ALDINA S.R.L. vizeaza toate cele trei componente:

piata marfurilor, unde firma va apare in calitate atat de cumparator, cat si de vanzator;

piata capitalurilor in care firma apare, de cele mai multe ori, in calitatea sa de utilizator, de solicitant de fonduri banesti; se evidentiaza prin relatiile firmei cu bancile comerciale pentru imprumuturi banesti sau pentru efectuarea de tranzactii financiare;

piata resurselor umane, in care firma intervine in postura de solicitant de forta de munca necesara desfasurarii propriei activitati, prin relatii de colaborare cu Agentia Judeteana de Ocupare a Fortei de Munca Galati.

Specificul pietei in cadrul careia firma activeaza va determina tipul formele si instrumentele utilizate in raport cu restul agentiilor de piata.

Managerul marketingului societatii ALDINA S.R.L intretine relatii cu furnizorii (S.C. INTFOR S.A., S.C. MITTAL STEEL S.A., S.C. UZINSIDER ENGINEERING S.A., S.C. ADMET S.A., S.C. SOMETRA COPSA MICA, etc.), clientii (S.C. COMAT ELECTRO S.R.L. Buzau; S.C. METAGAL S.R.L. Galati; S.C. EXPANS COM S.A. Buzau; S.C. DORNA MECANICA S.A., Vatra Dornei; S.C. G.V.P. SERVIMPEX S.R.L. Navodari, Constanta; S.C. CABA PRODCOM S.R.L. Zalau, Salaj; S.C. METAL INOX S.R.L. Iasi; S.C. SPRINTEX S.R.L. Galati; S.C. STEEL&CO METAL S.R.L. Bucuresti; S.C. M&S S.R.L. Bucuresti; S.C. MANOLACHE COMPARMA S.N.C. Podoleni, Neamt; S.C. VEL COM S.R.L. Bucuresti; S.C. LES EXIM S.R.L.Galati; S.C. CONCORD CONS.ALEXA SRL Tulcea; S.C. CRIBERT S.R.L. Tulcea; S.C. ACIMIN S.A. Cluj; S.C. RG NORI S.R.L. Barlad, Vaslui, etc.), cu reprezentantii guvernului si ai altor organisme publice cu care firma intra in contact.

3.3. Sistemul informational si de decizie in compartimentul de marketing al S.C. ALDINA S.R.L.

In cadrul Compartimentului de marketing al S.C. ALDINA S.R.L. preluarea fluxurilor informationale de marketing externe se realizeaza prin intermediul cercetarii de marketing care cuprinde urmatoarele capitole:

studierea produselor si serviciilor oferite de firma;

studierea pietei;

analize economice si conjuncturale;

studierea metodelor si politicii de vanzare;

studierea comunicatiilor de marketing.

Studierea produselor si serviciilor oferite de firma reprezinta un prim pas in vederea stabilirii locului ocupat de firma pe piata de specialitate, oferind informatii importante referitoare la strategia de crestere economica si de evolutie si dezvoltare a firmei. Firma urmareste asigurarea unui inalt grad de competitivitate al produselor si serviciilor, atat pe piata interna cat si pe piata externa.

O caracteristica importanta care atrage clientii in dorinta lor de a-si satisface nevoile o reprezinta calitatea produselor si serviciilor. Important pentru managerul marketingului firmei S.C. ALDINA S.R.L. o reprezinta "costul calitatii", adica relatia calitate - eficienta. Cresterea calitatii antreneaza o crestere aproape progresiva a cheltuielilor aferente, acoperite doar pana la un punct de veniturile aduse de aporturile respective de calitate. Aceasta inseamna ca nivelul optim de calitate nu va coincide automat cu nivelul performantei maxime.

Analiza pietei presupune, inainte de toate, receptionarea semnalelor pe care, in extrem de variate forme, piata le lanseaza sistematic. Oricat de pretioase ar fi, firma nu se poate insa limita doar la aceste semnale, nu poate adopta fata de piata o atitudine de "asteptare"; aceste semnale ii pot asigura cel mult suportul unei strategii de piata defensive. Managerul marketingului firmei analizate in prezenta lucrare are in vedere investigarea celor trei factori esentiali ai mecanismului pietei: cererea, oferta si preturile.

In cadrul capitolului de analize economice si conjucturale firma studiaza aspecte din viata economica (puterea de cumparare, gradul de ocupare a fortei de munca etc.) in primul rand, a orasului Galati, cat si situatiile conjucturale (situatii politice, culturale, sociale etc.) in care aceasta isi desfasoara activitatea.

Activitate pomotionala cuprinde in esenta, ansamblul actiunilor prin intermediu carora se realizeaza un complex flux de informatii, idei, mesaje intre firma si mediu extern. Ea este considerata una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de marketing. Managerul marketingului firmei S.C. ALDINA S.R.L. desfasoara o importanta si sustinuta activitate in ceea ce priveste metodele si politicile de vanzare pentru ca firma noastra sa poata fi recunoscuta pe plan local si national in vederea realizarii obiectivelor propuse.

In speta cercetarea comunicatiilor de marketing urmareste eficienta diferitelor suporturi mas-media publicitare; studierea corelata a politicii de pret, distributia si promovarea proprii si ale concurentei; studii motivationale, etc.

Compartimentului de marketing al S.C. ALDINA S.R.L. realizeaza comunicatiile de marketing cu mediul extern prin publicitatea in cotidianele "Viata libera" si "Monitorul" din Galati, TV Galati, Radio 1 - 21 si prin agentiile de publicitate pe plan local, iar pe plan national in cotidianele "Romania libera", "Evenimentul zilei" si prin participarea activa la diverse evenimente expozitionale, targuri si expozitii locale, nationale si, mai nou, internationale.

Decizia de marketing presupune un ansamblu de operatii pregatitoare, necesare adoptarii si aplicarii ei in practica. Durata intregului proces de luare a deciziei, elementele sale componente tehnicile si metodele folosite vor fi, desigur, diferite, in functie de natura si continutul deciziei.

In linii mari, procesul decizional poate fi separat in trei mari etape: pregatirea, elaborarea si adoptarea deciziei. Un rol important il au informatiile in toate fazele procesului decizional, se poate adauga utilitatea acestora si dupa luarea deciziei, pentru urmarirea modului de aplicare a ei in practica si cercetarea rezultatelor obtinute. De fapt, procesul decizional se sprijina nu pe informatii ocazionale, unele cautate doar in vederea pregatirii unei anumite decizii, ci pe un solid sistem informational de marketing, capabil sa satisfaca nevoia permanenta de informatii a managerului firmei.

Decizia la S.C. ALDINA S.R.L. se realizeaza in urma analizarii informatiilor culese direct de pe piata de consum stranse de agentii de vanzari, si indirecte din analiza indicatorilor economici rezultati in urma studiilor de piata. Stocarea si elaborarea planului de decizie se face de catre tot personalul compartimentului de marketing, fiind prezentat administratorului pentru avizare. Deciziile sunt pe termen scurt si pe termen lung, cele pe termen scurt sunt luate in cazuri extreme cand se cere o rezolvare urgenta si nu se poate amana luarea deciziei.

3.4. Programul de Marketing la S.C. ALDINA S.R.L.

Privit ca un instrument in demersul practic al firmei S.C. ALDINA S.R.L., programul de marketing ia forma unui plan desfasurat al unei activitati complexe, vizand atingerea unui set de obiective. Prin intermediul acestui plan sunt incorporate, intr-un ansamblu unitar, coerent, o suita de actiuni diverse prin continutul lor, separate uneori in timp si spatiu, dar care se inscriu ca parti componente si etape necesare in raport cu finalitatea programului.

Programul de marketing, privit ca un instrument de coordonare a actiunilor ce urmeaza sa se realizeze atat in cadrul pietei, cat si in alte domenii de activitate, reprezinta o parte constitutiva a politicii manageriale a organizatiei. In ultima instanta, el serveste nemijlocit la realizarea obiectivelor firmei si reprezinta un element de fundamentare pentru conducerea acesteia. Practic, programul de marketing devine necesar in toate punctele nodale ale activitatii de marketing. Asfel programul de marketing isi gaseste justificarea, in primul rand, in cresterea eficientei economice a activitatii de piata, un asemenea deziderat putand fi atins numai in conditiile fundamentarii corecte a deciziilor executarii si controlului fiecarei actiuni de marketing. Necesitatea programului este determinata, in esenta, de complexitatea in care se concretizeaza promovarea politicii de marketing a firmei.

Un program de marketing este important pentru:

managerii compartimentului de marketing deoarece ajuta la identificarea surselor avantajelor concurentiale, obliga la o abordare organizata, asigura conexiuni durabile, dezvolta specificitatea;

pentru managerii generali deoarece faciliteaza informarea;

pentru functiile din afara marketingului, deoarece specifica care sunt resursele de care dispune firma;

pentru angajati deoarece le da incredere, le creste responsabilitatea la ajutarea stabilirii obiectivelor si strategiilor realiste.[11]

Obiectivele strategice pe care firma S.C. ALDINA S.R.L. si le-a propus a le atinge sunt urmatoarele:

a) largirea pietei de desfacere prin atragerea de clienti din zona de sud est a Romaniei, din judetele Braila, Tulcea, Constanta si Vrancea ;

b) sporirea volumului vanzarilor din activitatea de baza de la 1.306.033 mii lei in anul financiar 2004 la 1.650.000 mii lei in anul financiar 2006.

Un program de marketing complet, dupa parerea managerului firmei ALDINA S.R.L., trebuie sa cuprinda mai multe tipuri de strategii si anume:

strategia de actiune - care sa cuprinda raspunsuri la intrebarile: ce produse? ce piete? ce zone geografice? ce canale de distributie? cum vom dezvolta piata? cum vom dezvolta si vom administra planul strategic?

strategia rezultatelor - care raspunde la intrebarea: de ce se intreprind actiunile intreprinderii? (pentru prioritate tehnica, contributie sociala, aport la securitatea nationala, dezvoltarea relatiilor economice internationale si utilizarea completa a capacitatilor de productie);

strategia angajarii (implementarii) - care exprima cine trebuie sa actioneze, unde trebuie sa fie locul actiunii si cand se executa actiunile hotarate.

Managerul marketingului societatii ALDINA S.R.L. a respectat, in elaborarea programului de marketing, metodologia comuna care presupune parcurgerea urmatoarelor etape (el tinand cont de lista activitatilor ce trebuiesc urmate pentru lansarea unui nou produs propusa de C. Florescu si prezentata in Anexa 3, aplicandu-le pentru a atinge obiectivele proprii propuse de S.C. ALDINA S.R.L.):

analiza exploratorie care se refera la investigatiile de birou si/sau de teren prin intermediu carora se urmareste obtinerea de informatii referitoare la cerintele pietei, la pozitia firmei in cadrul pietei, la nivelul competitiei etc.; ea cuprinde examinarea minutioasa a posibilitatilor firmei, a capacitatii ei de adaptare, de influentarea a pietei;

stabilirea obiectivelor programului prin care se concretizeaza schimbarile urmarite de firma si caile principale de atingere a lor; aceste obiective trebuie sa fie realiste, formulate clar, prin intermediu unor parametri care sa poata fi urmariti, sa vizeze rezultate finale si nu numai rezultate intermediare;

intocmirea planului de actiuni care cuprinde lista detaliata a acestora, cat si calendarul lor, modalitatile de realizare, distribuirea responsabilitatilor; mai cuprinde masuri referitoare la produsele/serviciile oferite de firma, stabilirea preturilor, modalitatea de distributie si actiunile de promovare (construirea imaginii firmei, promovarea vanzarii, reclama /publicitate, relatii publice);

intocmirea bugetului care presupune evaluarea eforturilor financiare pe care le implica desfasurarea actiunilor, atingerea obiectivelor urmarite; fondurile financiare aferente programului de marketing sunt elemente date ce nu pot fi depasite, operand restrictiv asupra continutului si ariei de desfasurare a programului;

executarea programului care presupune repartizarea prealabila a componentelor sale pe factorii de executie, organizarea controlului, asupra intregului proces si stabilirea unui sistem de evaluare pe parcurs a rezultatelor partiale si, apoi, a gradului de realizare a obiectivelor cuprinse in program.

In cazul activitatii publicitare, managerul marketingului firmei ALDINA S.R.L. a tinut cont si a respectat urmatoarele etape:

A.   Conceperea campaniei

stabilirea obiectivelor campaniei;

stabilirea mixului comunicatiilor (publicitate/promovarea vanzarilor);

strategia mesajului;

strategia media;

pre-testare;

B.   Distributia mesajului

activitatea personalului de vanzare;

audienta media;

acoperirea utila de media;

acoperirea utila pentru mesaj;

C.   Invatarea

prezentarea selectiva;

perceperea selectiva;

retinerea selectiva;

D.   Generarea unei predispozitii favorabile

invatarea (expunerea repetata);

uitarea;

formarea atitudinii (imagine de firma, de marca);

E.    Generarea unei aprecieri exteriorizate

in cadrul grupurilor;

intre grupuri;

F.    Cresterea eficacitatii vanzarilor

distribuitori;

reprezentanti, agenti;

G.   Cresterea disponibilitatii produsului

aprovizionare;

stocuri;

expunerea produsului;

H.   Cresterea numarului de utilizatori ai produsului

I.  Cresterea desfacerilor

J. Reducerea costurilor

K.   Cresterea beneficiului

Programul concret de marketing al S.C. ALDINA S.R.L. presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

analiza nivelului cererii de produse metalurgice pe pietele din judetele Braila, Tulcea, Constanta si Vrancea;

analiza posibilitatilor firmei de a face fata cresterii cererii de pe noile piete, contactatea furnizorilor in vederea posibilitatii asigurarii aprovizionarii depozitului propriu cu noile cantitati de produse solicitate de noile piete;

stabilirea noilor preturi de vanzare ale produselor metalurgice;

stabilirea canalului de distributie (in functie de cantitatea ce se prognozeaza a fi solicitata de catre piata se va decide oportunitatea crearii unui nou depozit de marfa in zona pietei care va concentra cel mai mare nivel al cererii); S.C. ALDINA S.R.L. isi propune sa fie furnizor direct, eliminand intermediarii pe cat posibil;

elaborarea unui catalog care va cuprinde nomenclatorul produselor comercializate de catre firma, precum si date tehnice despre produse, preturile de comercializare, modalitatea si conditiile de livrare etc.;

evaluarea efortului financiar pe care il implica desfasurarea activitatilor in vederea realizarii obiectivelor propuse si intocmirea bugetului;

desfasurarea campaniei promotionale prin mesaje transmise prin presa scrisa, prin radio la posturile locale, prin spoturi publicitare difuzate la televiziunile locale din judetele tinta, prin afisarea mesajelor promotionale pe panourile inchiriate de la autoritatile locale ale judetelor Braila, Tulcea, Constanta si Vrancea;

demararea executarii programului.

Oricat de stralucit ar fi, un program de marketing nu foloseste la nimic daca nu este implementat corespunzator, daca nu elimina de la inceput nejunsurile, daca nu reuseste sa opereze schimbarile necesare punerii in practica a acestuia.

Pentru final, putem face o analiza SWOT a compartimentului de marketing la S.C. ALDINA S.R.L., concluziile fiind prezentate succint in urmatorul tabel:

Cap.4. APORTUL PROPRIU LA DEZVOLTAREA/ OPTIMIZAREA ACTIVITATII MANAGEMENTULUI MARKETINGULUI LA S.C. ALDINA S.R.L.

Compartimentul de marketing din cadrul societatii noastre, conform analizei din capitolele anterioare, aplica intocmai si la timp tehnicile managementul marketingului, observandu-se o buna colaborare in cadrul compartimentului si cu celelalte compartimente, dar si cu mediu extern. Analizand situatia economico - financiara a societatii in anul 2004 vom observa ca exista si anumite deficiente in bunul mers al situatiei economice; fapt pentru care societatea S.C. ALDINA S.R.L. va trebui sa suporte anumite schimbari in strategiile si tehnicile de marketing, acestea nu se identifica cu rezultatele finale, ci reprezinta mai mult o orientare asupra directiilor de actiune in vederea realizarii scopurilor firmei; pentru a fi eficienta, strategia trebuie insa sa mentina o concordanta continua intre actiune si rezultat, aceasta conexiune fiind deosebit de importanta.

Compartimentul de marketing al firmei S.C. ALDINA S.R.L. cu ajutorul managerul sau, si al echipei din interior, este considerat a fi un centru de profit si are ca datorie orientarea firmei catre pietele pe care actioneaza si cu care reactioneaza, fapt pentru care activitatea compartimentului de marketing al S.C. ALDINA S.R.L., conform analizei SWOT din capitolele anterioare aplicate pe aceasta firma, necesita unele schimbari pentru o crestere si o desfasurare mai buna a activitatii.

Pentru o crestere economica a firmei S.C. ALDINA S.R.L. consider ca, in luarea deciziilor de management, trebuie sa se respecte urmatoarele idei:

trebuie sa se determine prioritatile si sa se elimine cererile si ofertele neavantajoase (in functie de starea pietei si de conjuctura);

trebuie sa se evite "coborarea" la nivelul unor oferte putin rentabile, generate de dorinta de a "supravietui" economic; mai devreme sau mai tarziu aceasta "coborare" va insemna sfarsitul;

trebuie sa se concentreze toate eforturile pentru executarea ofertelor selectionare, atat din punct de vedere tehnic, cat mai ales din punct de vedere economic.

Partea de angajare a strategiei coordoneaza diferitele functii ale firmei (dezvoltarea pietei, a produselor, dezvoltarea economica, conducerea personala), astfel ca firma sa actioneze ca un tot unitar in vederea atingerii obiectivele propuse.

Clientii din ziua de astazi sunt mai greu de multumit; sunt mai bine informati, mai preocupati de pret, mai pretentiosi, mai putin iertatori si abordati de mai multi concurenti, cu oferte de aceeasi calitate sau mai bune. Dificultatea nu consta in a obtine satisfactia clientilor; exista destui concurenti care pot face acelasi lucru; dificultatea consta in a avea clienti incantati si fideli.

Firmele care cauta sa-si sporeasca profiturile si vanzarile trebuie sa consume o cantitate considerabila de timp si de resurse pentru a gasi clienti noi. Pentru a depista clienti potentiali, firma concepe reclame si le plaseaza in mijloace de informare care vor ajunge la clienti potentiali; trimite oferte prin posta si contacteaza telefonic pe eventualii clienti; personalul sau participa la expozitii comerciale unde ar putea gasi clienti noi, etc. Toata aceasta activitate are ca rezultat o lista de eventuali clienti. Sarcina urmatoare consta in a-i tria pe eventualii clienti, pentru a vedea care dintre ei sunt realmente promitatori, iar acest lucru se face discutand cu ei verificandu-le situatia financiara etc.

Un rol important in modernizarea managementului marketingului intreprinderii il detine utilizarea tehnicii electronice de calcul care contribuie la ridicarea intregii activitati de management la un nivel superior; informatizarea conducerii microeconomice, dupa parerea mea, trebuie accentuata avand in vedere urmatoarele considerente:

a.  pentru desfasurarea in bune conditii a procesului de management este cunoscut faptul ca sunt necesare numeroase informatii provenite, din interiorul sau exteriorul intreprinderii, care trebuie sesizate la timp, apoi verificate, corectate, corelate, agregate, sistematizate si puse la dispozitia organelor de decizie, executie si control. In acest sens, de un real folos poate fi proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor, capabil sa preia cea mai mare parte a lucrarilor mentionate si in acest fel sa usureze munca oamenilor;

b. pentru realizarea lucrarilor de prognozare, stabilirea planului de actiuni, pot fi folosite numeroase modele matematice. Tehnica moderna de calcul creaza posibilitatea realizarii unora dintre acestea prin utilizarea calculatorului electronic. Sunt elaborate programe sau pachete de programe care simuleaza firele de asteptare, care efectueaza bilanturi contabile sau solutioneaza unele probleme economice folosind cercetarile operationale;

c.  in scopul adaptarii si perfectionarii continue a metodelor si procedeelor de management este necesar ca informatiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor, in practica, sa se intoarca la organele emitente, deci sa se asigure un feed-back al activitatii de management. De asemenea, trebuie ca permanent sa existe un sistem de control adecvat astfel incat informatiile de control sa ajunga la organele responsabile pentru ca acestea sa poata aprecia daca metodele utilizate au fost eficiente, iar daca nu au fost in suficienta masura corespunzatoare scopului propus sa propuna factorului de decizie cai si mijloace de imbunatatire a lor;

d. circuitul informational trebuie sa fie cat mai suplu astfel incat informatiile sa circule cu rapiditate contribuind astfel la informarea cadrelor de management cu promptitudine si in mod corect.

Cele mai semnificative tendinte care se manifesta in conceperea si functionarea sistemelor informationale moderne sunt:

raspandirea pe scara larga a informaticii distribuite de tip time sharing ce reprezinta avantaje in ceea ce priveste accesul simultan al mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea in paralel a mai multor programe, accesul beneficiarului la calculatorul de la sediul sau, etc.;

adaptarea de catre producatorii de tehnica de calcul automatizata si concomitent de utilizatorii ei, a unor standarde unice pentru a asigura compatibilitatea componentelor unei retele de calculatoare, terminale si sisteme de programe;

proliferarea intr-un ritm, fara precedent, a microelectronicii;

cresterea rolului software, comparativ cu hardware cu efecte in schimbari in politica de preturi si comerciala a marilor producatori de informatica;

utilizarea unui numar mai mare de unitati centrale per sistem de calcul, care va duce la cresterea vitezei de calcul si la asigurarea unui nivel de fiabilitate marit;

extinderea organizarii de banci de date pentru solutionarea unor probleme complexe;

organizarea unor banci de programe pe domenii, ce faciliteaza difuzarea celor mai bune produse informatice la beneficiari la costuri mai reduse;

formarea si dezvoltarea la nivelul fiecarei firme a culturii informaticii a personalului.

Un alt rol primordial in luarea deciziilor importante in managementul marketingului, si nu numai, il detine personalul angajat. Deoarece firma este "centrul de initiativa al unei economii moderne"[12], fiecare angajat trebuie sa aiba calificare si sa actioneze ca un mic intreprinzator. Conducerea superioara nu este mai putin importanta si nici munca sa nu este mai putin solicitanta, ea avand sarcina deosebit de dificila si anume aceea de a conduce, forma si motiva oamenii cu o inalta pregatire profesionala de a deveni buni manageri.

In cazul S.C. ALDINA S.R.L. managerii (nu numai cel al compartimentului de marketing) trebuie sa isi asume o serie de angajamente:

angajamentul de a face ca propriile sale cunostinte si eforturi sa contribuie la obtinerea obiectivelor propuse de catre firma. Munca sa trebuie sa fie orientata catre contributia la rezultatele economice totale ale firmei si nu catre reusita unei activitati anume;

angajamentul de a se concentra asupra sarcinilor cu adevarat importante; ei vor trebui sa isi asume responsabilitatea alocarii catre ocazii si rezultate a unei resurse pe care o au cu adevarat sub control: ei insisi;

un angajament sistematic, constient si organizat de a-si achita sarcinile specifice posturilor fara a pierde nici o clipa din vedere responsabilitatea pentru performantele de ansamblu ale firmei.

Piata se schimba radical de la o zi la alta ca rezultat al actiunii marilor forte societale, cum ar fi progresele tehnice, globalizarea si dereglementarea. Aceste forte de prima importanta dau nastere unor comportamente si dificultati nemaiintalnite pana acum: clientii se asteapta la calitate superioara, servicii mai bune si un anumit grad de adaptare la comanda; producatorii de bunuri sub marca se confrunta cu o concurenta acerba din partea marcilor autohtone si a celor straine, ceea ce duce la cresterea costurilor de promovare si la reducerea marjelor de profit; detailistii au si ei de suferit din cauza gigantilor in materie si a "ucigasilor de categorie"[13]. Firmele, in general si S.C. ALDINA S.R.L., in special, ar trebui sa tina cont si de tendintele actuale in aceasta privinta:

reproiectare organizatorica - trecerea de la concentrare pe compartimentele functionale la organizare in functie de procesele esentiale, fiecare in administrarea unei echipe pluridisciplinare;

contractare in exterior - de la a produce totul in interiorul firmei, la a cumpara mai multe bunuri si servicii din exterior, daca acestea pot fi obtinute mai ieftin si de o calitate mai buna. Multe firme prefera sa detina marci, mai degraba decat active fizice, reducandu-si capitalul patrimonial. Unele contacteaza aproape totul in exterior, ceea ce le transforma in companii virtuale cu foarte putine active proprii si deci cu rate de rentabilitate extraordinar de ridicate;

comert electronic - de la a-i atrage pe clienti in magazine si a trimite personalul de vanzari sa faca vizite la sediile firmelor, la a face practic toate produsele disponibile pe Internet. Consumatorii pot sa vada cum arata produsele, sa citeasca specificatiile, sa caute cele mai bune preturi si conditii oferite de multitudinea vanzatorilor online, dupa care, cu un simplu clic pe mouse, pot sa comande si sa plateasca; vanzarea personala este in tot mai mare masura efectuata electronic, cumparatorul si vanzatorul putand sa se vada unul pe celalalt in timp real, pe monitorul calculatorului;

evaluare comparativa - de la a conta numai pe autoperfectionare, la a-i studia pe "performerii de clasa mondiala"si a adopta cele mai bune practici;

aliante - de la a incerca sa castige pe cont propriu, la a forma retele de firme partenere;

furnizori - parteneri - de la a utiliza numerosi furnizori, la a utiliza mai putini, dar mai siguri, care sa conlucreze strans cu firma, in cadrul unei relatii de parteneriat;

structurare organizatorica dupa piata - de la organizarea in functie de produse, la organizare in functie de segmentul de piata deservit;

acoperire globala si locala - de la actiona la nivel local, la a deservi atat piete locale, cat si globale;

descentralizare - de la un management descendent, exercitat de sus in jos, la incurajarea unui grad sporit de initiativa si de "intraprenoriat" la nivel local.

Analizand punctele slabe, amenintarile si oportunitatile compartimentului de marketing al firmei S.C. ALDINA S.R.L. prezentate in capitolul 3, propun ca managerul marketingului sa tina cont, in elaborarea actiunilor viitoare ale firmei pentru atingerea obiectivelor propuse, de urmatoarele elemente:

intocmirea fiselor posturilor in asa fel incat toti salariatii din cadrul compartimentului sa presteze volume de munca egale, cu grade de dificultate apropiate;

gasirea de solutii pentru rezolvarea sarcinilor de munca in timpul orelor normale de program;

motivarea financiara a personalului prin acordarea de premieri si prin reduceri de preturi la achizitia produselor comercializate de S.C. ALDINA S.R.L. de catre salariati pentru satisfacerea nevoilor personale;

elaborarea de materiale publicitare, inclusiv promovarea activitatii firmei prin tiparirea denumirii firmei pe anumite rechizite si nu numai (pixuri, creioane, radiere, regle, agende, calendare, brelocuri, brichete, sacose, etc.);

cresterea numarului de contacte cu agentii economici care comercializeaza si folosesc pentru nevoile proprii produsele comercializate de catre firma noastra, a contactelor cu compartimente similare ale altor firme;

cresterea increderii acordate salariatilor proprii si a responsabilitatilor acordate acestora;

participarea mai intensa la targuri si expozitii interne si internationale unde se vor face cunoscute produsele comercializate de firma noastra;

alinierea standardelor compartimentului de marketing la standardele compartimentelor similare ale firmelor din cadrul Uniunii Europene, cu respectarea legislatiei in vigoare.

In speranta ca mediul economic ii va fi favorabil, sper ca viitorul economico-financiar al firmei S.C. ALDINA S.R.L. va fi mult mai bun decat cel realizat in perioada analizata in aceasta lucrare.

CONCLUZII

Indiferent cat de simplu si cat de bine este organizata o firma, exista intotdeauna mult mai multe lucruri de facut decat ii permit resursele disponibile. Ocaziile sunt intotdeauna mult mai multe decat mijloacele pentru a beneficia de ele. In cazul in care nu vor exista prioritati in adoptarea deciziilor, firma nu va reusi sa faca nimic. Prin aceste decizii, firma face o evaluare finala a tot ceea ce stie despre ea insasi, a caracteristicilor sale economice, a atuurilor si a slabiciunilor, a ocaziilor si a nevoilor sale.

Deciziile prioritare transforma bunele intentii in angajamente efective si cunostintele in actiuni. Deciziile prioritare oglindesc nivelul de seriozitate si viziunea conducerii firmei. Ele vor decide, practic, comportamentul si strategia de baza.

Se pare ca nimeni nu are dificultati in stabilirea prioritatilor. Se intampina dificultati atunci cand trebuie sa se decida asupra a aceea ce nu trebuie facut. Se poate spune ca oamenii nu amana luarea deciziilor, ci abandoneaza. Este o greseala grava sa ne intoarcem la ceva care a fost amanat in trecut indiferent cat de promitator pare acel lucru. Nu exista nici o formula universala pentru luarea deciziilor corecte. Insa, daca ne vom bizui pe hazard si daca nu vom constientiza importanta lor, atunci ele vor fi gresit luate. Responsabilitatea deciziilor nu poate fi nici delegata si nici lasata in seama altora de catre managerul marketingului si nici de conducerea superioara a firmei.

Succesul este perceput ca o consecinta a atigerii telurilor sau obiectivelor propuse. Telurile pe care managerul marketingului firmei ALDINA S.R.L. incearca sa le impuna trebuie analizate cu mare atentie si acceptate numai daca corespund cu obiectivele generale ale firmei. Succesul este legat de vanzarea avantajoasa a produselor comercializate, iar aceasta depinde de calitatea relatiilor cu clientii in principal. Managerul marketingului S.C. ALDINA S.R.L. se straduieste sa fixeze acest adevar in constiinta salariatilor si le impune acestora reguli de comportament, reguli care au fost elaborate pe baza regulilor formulate de Concernul SKF pentru definirea relatiilor cu clientii si succesul in afaceri si care sunt prezentate in Anexa 4.

Analizand punctele slabe ale firmei prezentate in analiza SOWT din capitolul 2 propun ca in activitatea de management sa se tina cont, in elaborarea actiunilor viitoare ale firmei in vederea atingerii obiectivelor propuse, de urmatoarele elemente:

marirea spatiului de depozitare in hale acoperite prin crearea unui nou depozit acoperit pozitionat pe terenul inchiriat ramas liber situat langa cel vechi. In acest fel se va evita depozitarea anumitor produse comercializate de firma pe un loc necorespunzator din punct de vedere al conditiilor de depozitare;

elaborarea unui grafic al necesarului de mijloace de transport pentru efectuarea livrarilor produselor comandate de catre clienti pentru o perioada de cel putin trei zile. In acest fel se va evita ca toate mijloacele de transport sa fie aduse la baza de desfacere in conditiile in care firma nu are nevoie de serviciile lor - se va evita consumul inutil de timp si combustibil;

elaborarea unui program de reparatii si revizii anuale ale mijloacelor proprii de transport, evitandu-se in acest fel situatiile in care firma nu se poate folosi de intreaga capacitate de transport in numite situatii, tinandu-se cont si de situatiile ocazionale in care mijloacele de transport necesita reparatii;

achizitionarea unor noi mijoace de transport a produselor de la depozitul propriu la clienti, realizandu-se in acest fel innoirea parcului auto, reducerea cheltuielilor la piesele de schimb necesare pentru buna desfasurare a activitatii;

incheierea unui contract de transport tip conventie cu un operator public de transport pentru asigurarea deplasarii angajatilor care isi desfasoara activitatea la depozitul firmei;

suplimentarea numarului de personal cu pregatire adecvata datorita cresterii volumului de munca si folosirea utilajelor specializate pentru facilitarea operatiunilor de incarcare - descarcare a marfurilor;

motivarea financiara a personalului in vederea bunei desfasurarii activitatii intr-un mediu stimulativ - ceea ce determina salariatii sa vina cu placere la serviciu si sa depuna efortul maxim in activitate;

urmarirea mai atenta a activitatii concurentilor in vederea anticiparii actiunilor acestora si elaborarea planului de actiuni desfasurate de firma S.C. ALDINA S.R.L. inaintea concurentilor.  

Concluzionand se poate spune ca aplicarea unui marketing riguros in afacerile economice conduce la formularea unor reguli generale:

o  a refuza o afacere nu este o rusine;

o  selectarea afacerilor nu este dificila atunci cand se face o temeinica analiza a reusitelor si a esecurilor;

o  nu este suficient sa triezi, trebuie sa si alegi;

o  cand ai ales o afacere, simpla adoptare a unor masuri tehnice nu este suficienta. Reusita depinde de masurile psiho-economice adoptate;

o  marketingul inseamna apropierea de client, atitudinea fata de acesta, de doleantele sale.

Activitatea economica in cazul in care este prestata constient, responsabil, bazata pe cunostinte si pe spirit de prevedere, se dovedeste a fi interesanta si stimulatoare. Ea ofera o provocare intelectuala, rasplata pentru realizari si o bucurie unica pe care o obtine managerul atunci cand reuseste sa transforme haosul economic in ordine.

BIBLIOGRAFIE

Ariton Doinita, "Strategii financiare ale firmei", Editura Pax Aura Mudi, Galati, 1997;

Baker Michael J., "Marketing", Editura S.C. Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1997;

Bruhn Manfred, "Marketing - notiuni de baza pentru studiu si practica", Editura Economica, Bucuresti, 1999;

Catoiu Iacob, "Cercetari de marketing", Editura Uranus, Bucuresti, 2002;

Doval E., "Analiza strategica a mediului concurential", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003;

Dragomir Camelia, "Contextul managerial si de marketing al afacerilor economice internationale", Editura Lux Libis, Brasov, 2000;

Dragomir Camelia, "Metode si tehnici in elaborarea lucrarii de licenta in management", Editura Lux Libris, Brasov, 2001;

Dragota V. si colaboratorii, "Managementul financiar", Editura Economica, Bucuresti, 2003;

Dragan J.C., Demetrescu M.C., "Practica prospectarii pietei" - tehnici de cercetare in marketing, Editura Europa Nova, Bucuresti, 1996;

Drucker Peter F., "Managementul strategic", Editura Teora, 2001;

Enache Elena, "Analiza economico - financiara", Editura Independenta Economica, Pitesti, 1998;

Florescu C., "Marketing", Editura Independenta Economica, Pitesti, 1997;

Kotler Philip, "Managementul marketingului", Editura Teora, Bucuresti, 2005;

Levinson J.C., Rubin C., "Guerrilla Marketing online - 100 de arme", Editura Business Tech International Press S.R.L., Bucuresti, 1999;

Micu A., Chihaia N., "Marketing aplicat in studii de caz", Editura Econsulting, Galati, 2000;

Mihalcea R., Androniceanu A., "Management - fundamente, interferente, studii de caz, solutii", Editura Economica, Bucuresti, 2000;

Nicolaescu M., "Analiza economica financiara", Editura Independenta Economica, Pitesti, 1993;

Nicolescu O., "Managementul intreprinderii in conditiile economiei de piata", Editura S.C. Tribuna Economica S.A., Bucuresti, 1992;

Olaru A., "Management general", Editura Fundatiei Universitare Dunarea de Jos, Galati, 2001;

Olaru A., "Management", Editura Evrica Europidis, Galati, 2003;

Olaru A., "Conducerea afacerilor", Editura Europlus, Galati, 2005;

Padure B., "Cartea economistilor", Editura S.C. Tribuna Economica S.A., Bucuresti, 1993;

Petrescu I., "Gandirea si aptitudinile managerului", Editura Lux Libis, Brasov, 1996;

Petrescu I. (coordonator), Dragomir C., Stan I., si al., "Managementul pe baza centrelor de performanta", Editura Expert, Bucuresti, 2003;

Petrescu I., "Bazele politicii manageriale", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2004;

Pistol Gh.M., "Marketing", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 1999;

Pistol Gh.M., "Marketing", Editura Independenta Economica, Pitesti, 2001;

Pistol Gh.M., "Marketing", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2002;

Popescu D., "Conducerea afacerilor", Editura Scripta, Bucuresti, 1995;

Tole Marin, "Analiza economico financiara", Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003;

***, "Marketing si management" - ghidul farmacistului, Editura Proiectul Profit/USAID, 1997.

ANEXA 1

PROFESIOGRAMA SPECIALISTULUI IN MARKETING

ANEXA 2

ORGANIGRAMA S.C. ALDINA S.R.L.

ANEXA 3

Lista activitatilor privind lansarea unui nou produs pe piata[14]

ANEXA 4

Reguli pentru succesul in afaceri

clientii sunt persoanele cele mai importante in afacerile noastre;

clientii nu depind de noi, ci noi depindem de ei;

clientii nu reprezinta un deranj in activitatea noastra, ei sunt telul activitatii noastre;

clientii ne fac un serviciu cand ni se adreseaza; noi nu le facem nici o favoare cand ii servim;

clientii constituie o parte din afacerea noastra; ei nu ne sunt persoane straine;

clientii nu sunt cifre dintr-o statistica, ei sunt oameni cu sentimente si emotii ca si noi insine;

clientii nu sunt persoane cu care sa te certi sau pe care sa vrei sa ii pui la punct;

clientii sunt oameni care ne transmit dorintele lor; datoria noastra este sa le satisfacem dorintele;

clientii trebuie tratati cu cea mai politicoasa si atenta atitudine pe care putem sa o afisam;

clientii constituie sangele din venele oricarei afaceri.